INTEGRAREA PERSONALULUI

INTEGRAREA PERSONALULUI

Definirea integrarii psihosocioprofesionale

Avantajele unei integrari judicioase

Planul de integrare

Procedee si metode de integrare

Costul selectiei si integrarii personalului

Implementarea deciziilor privind personalul

DEFINIREA INTEGRARII PSIHOSOCIOPROFESIONALE

Etapa ulterioara angajarii este integrarea. Ea are menirea de a crea conditiile pentru folosirea deplina a potentialului noilor angajati prin acomodarea lor cu colegii de munca, cu sefii directi, cu complexitatea mediului (tehnic, economic, social) prin adaptarea lor la exigentele profesionale ale muncii si la viata colectivului de munca, prin asimilarea de catre acestia a normelor de conduita specifice grupului, a cerintelor disciplinei muncii. O buna si rapida integrare in munca are ca efect direct asigurarea si sporirea functionalitatii resursei umane, manifestarea omului ca factor activ al organizatiei.

Integrarea reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerintele de munca si comportament al grupului in cadrul caruia lucreaza, de armonizare a personalitatii sale cu cea a grupului.

Procesul de integrare trebuie abordat in tripla sa dimensiune si semnificatie: psiho-socio-profesionala. Integrarea psiho-socio-profesionala a resursei umane presupune armonizarea particularitatilor persoanelor, ca sisteme integrate, cu cele ale cadrului socio-profesional in care acestea sunt incadrate, ca sistem integrator. Din perspectiva psihologica, aceasta integrare constituie un proces de modelare psihica progresiva a personalitatii indivizilor, in cadrul si sub influenta mediului socio-profesional in care sunt incorporati si asimilati. Integrarea psiho-socio-profesionala se face treptat, pe multiple planuri:

integrarea profesionala (integrarea in raport cu cerintele postului);

integrarea in grupul de munca;

integrarea in organizatie.

Integrarea profesionala reprezinta o activitate organizata (de tip for­mal sau informai) desfasurata de salariati cu experienta sau de catre conducatorii grupurilor de munca. Ea are menirea de a orienta si indruma noii angajati in activitatea in care au fost incadrati, in cunoasterea conditiilor de munca si a cerintelor postului, a regulilor si regulamentelor interne, specifice organizatiei. Pentru realizarea acestui obiectiv, este nevoie sa se transmita noilor angajati toate informatiile de care au nevoie pentru a putea incepe, in bune conditii, activitatea la locul lor de munca. Corectitudinea informatiilor furnizate inlatura stresul si neincrederea, usureaza adaptarea noilor angajati la sarcinile profesionale incredintate si grabesc realizarea scopului esential al integrarii profesionale: asigurarea corespondentei dintre cerintele postului si capacitatile profesionale (in plan biologic, psihologic si al competentei) ale noului angajat.

Integrarea in grupul de munca reprezinta un alt aspect esential al integrarii ce are ca obiectiv de a-1 face pe noul angajat sa se simta "bine venit', ca intr-un mediu care-i apartine.

Insa cerintele grupului nu coincid totdeauna cu prezentarea pe care managerul o face noului angajat. Uneori, in cadrul unui grup de munca omogen ca varsta, interese, mentalitati si comportare, poate fi angajat un foarte bun profesionist, dar cu un comportament total diferit de cel al grupului. Aceasta nepotrivire poate genera neintelegeri intre membrii grupului si noul angajat; iar interventia autoritara a sefului direct pentru a schimba pozitia si atitudinea grupului, prin amenintarea cu sanctiuni asupra echipei, nu atenueaza disensiunile, in aceste conditii, noul angajat poate fi orientat numai de grup. Managerului locului de munca ii revine sarcina de a initia un cadru amiabil de primire noului venit. El poate influenta cu tact si rabdare acomodarea acestuia cu grupul de munca pana cand acesta va fi asimilat de catre grup si va simti ca apartine echipei; iar adeziunea la grup, caldura si consistenta relatiilor interpersonale, cooperarea sincera si deplina, vor veni de la sine.

Integrarea in organizatie urmareste apropierea sau identificarea (in continutul lor compatibil si complementar) intereselor individuale ale lucratorilor cu obiectivele organizatiei, cu scopul definit de a orienta energiile salariatilor in directia realizarii acestor obiective cu un plus de eficienta.

Mijloacele folosite urmaresc sa reduca sursele de tensiune si sa stimuleze factorii care motiveaza personalul, incita sentimentul de adeziune la organizatie etc.

Daca integrarea in organizatie reuseste, angajatii accepta obiectivele fix­ate, considera ca le apartin si muncesc cu pasiune si daruire pentru firma, in acest context, un specialist francez in management afirma ca " intreprinderile cele mai performante vor fi acelea in care conducerile lor stabilesc impreuna cu salariatii schimbarile tehnologice, continutul muncii, schimbarile din raporturile sociale interne din intreprindere'.

Procesul de integrare presupune conjugarea eforturilor noilor angajati (care iau forma unor disponibilitati profesionale, psihosociale, afective si volitive) cu ale grupurilor integratoare (asigurarea coeziunii grupului, crearea climatului psihosocial pozitiv si oferirea unor perspective promitatoare de dezvoltare pentru fiecare individ), in plus, pentru a reusi o buna integrare, conducerea organizatiei trebuie sa tina seama de o serie de factori determinanti ai procesului de integrare psiho-socio-profesionala:

tehnologia utilizata si organizarea proceselor de munca;

organizarea cadrului socio-profesional care sa asigure conditiile favorabile afirmarii depline a angajatilor, a dezvoltarii si realizarii lor ca personalitati distincte;

nivelul pregatirii scolare si profesionale, experienta si calitatile intelectuale;

trasaturile de personalitate ale oamenilor.

Unii dintre acesti factori pot favoriza integrarea (cum ar fi: interesul pentru largirea orizontului cunoasterii; flexibilitatea intelectuala; dorinta de auto­dezvoltare; aspiratiile realiste; sociabilitatea si cooperarea; coresponsabilitatea etc.) iar alti factori o pot frana (dezinteres pentru profesie sau meserie; blazarea; lipsa motivatiei; izolarea de grup; rigiditatea in conceptii si atitudini etc.)

2. AVANTAJELE UNEI INTEGRARI JUDICIOASE

Obiectivul final al integrarii il constituie crearea sentimentului de apartenenta la firma si apoi, de identificare cu firma si misiunea ei.

O integrare judicioasa prezinta pentru organizatie avantaje incontestabile:

contribuie la reducerea fluctuatiei personalului (determinata de primele impresii negative pe care le pot avea noii angajati in perioada de inceput al activitatii in noul loc de munca);

usureaza depasirea dificultatilor de acomodare, care adesea provoaca noului angajat nemultumiri si dezamagire;

produce noului angajat un simtamant de siguranta, ii indeparteaza senzatia de teama (" stresul inceputului') si ii asigura o stare de spirit normala;

faciliteaza procesul de adaptare la locul de munca si usureaza considerabil asimilarea noilor sale indatoriri si modul concret de a le indeplini;

stimuleaza ambitia, creativitatea, cooperarea si adeziunea la firma a noului angajat.

O problema cu privire la integrare se cere lamurita: cum si mai ales cat de mult poate fi grabit procesul de integrare?

Conducerile multor firme grabesc procesul de integrare incredintand noilor angajati responsabilitati depline chiar din prima zi de munca; argumentul oferit este ca salariatul a fost angajat sa "produca' chiar de la inceput.

Specialistii in managementul resurselor umane justifica prin doua argumente necesitatea incredintarii noilor angajati a unor responsabilitati doar dupa o perioada de acomodare intrucat:

acestia nu pot lucra eficace fara o cunoastere prealabila a organizatiei, compartimentului de munca si a atributiilor specifice postului;

complexitatea sarcinilor de munca face imposibila indeplinirea lor fara o initiere prealabila, care solicita un anumit timp de invatare.

Conducerile unor firme ignora, insa, aceste argumente justificate si solicita noului angajat sa-si indeplineasca inca din prima zi norma de munca daca este executant) sau sa prezinte programul de activitate al compartimentului pentru perioada urmatoare (daca este manager).

Aceasta presiune brusca asupra noului angajat provoaca stres si o senzatie traumatizanta. Fortarea ritmului de integrare poate duce la cresterea fluctuatiei personalului, cu efecte negative asupra rezultatelor firmei. Pentru a nu se ajunge la o astfel de situatie, este de preferat ca firma sa armonizeze cat mai bine aspiratiile noilor angajati cu necesitatile sale, asigurand acestora timpul necesar pentru o buna cunoastere atat a cerintelor postului incredintat cat si a firmei. Aceasta armonizare poate fi realizata prin elaborarea unui plan de integrare judicios.

3. PLANUL DE INTEGRARE

Conceput cu atentie si derulat corespunzator, acest plan urmareste atitudini si comportamente adecvate si transmiterea tuturor informatiilor necesare noilor angajati in asa fel incat acestia sa capete incredere in capacitatea lor de adaptare la cerintele postului incredintat.

Data fiind marea diversitate a posturilor existente intr-o organizatie si gradul diferit de pregatire a noilor angajati, este dificil de stabilit reguli fixe pentru un plan de integrare. Totusi, putem aprecia ca cerintele esentiale ale unui plan de integrare sut urmatoarele:

prezentarea tuturor informatiilor necesare: atributiile proprii de munca; definirea clara si exacta a conditiilor de munca; precizarea principalelor reguli dupa care isi desfasoara activitatea organizatia si compartimentul de munca;

o indrumare atenta a noului salariat in vederea acomodarii sale cu cerintele muncii pe care o indeplineste si depasirea dificultatilor specifice perioadei de inceput (in unele firme exista persoane cu experienta si vocatie, special insarcinate cu integrarea noilor angajati);

identificarea principalelor lacune (pe linie profesionala) ale noilor angajati si asigurarea modalitatilor de inlaturare rapida a acestora;

insuflarea increderii in firma cat si in capacitatea si aptitudinile proprii, in posibilitatile de a se adapta la exigentele noului loc de munca;

sa acorde prioritate calitatii muncii si responsabilitatilor;

insusirea regulilor si comportamentelor care sa permita mentinerea unui climat favorabil de lucru.

PLANUL DE INTEGRARE PSIHOSOCIOPROFESIONALA cuprinde cateva puncte de referinta:

a) Primirea noilor angajati trebuie astfel realizata incat acestia sa se simta bine veniti si acceptati de catre grup. Seful grupului de munca trebuie sa anunte membrii grupului despre sosirea noului angajat pentru a fi pregatiti sa-1 primeasca. O primire atenta si afabila inlatura atmosfera de neincredere pe care o poate produce o primire rece si indiferenta.

Primirea constituie "prima impresie' pe care grupul o creeaza noului venit; ea are asupra acestuia un impact mult mai mare decat ne putem inchipui. O buna primire poate constitui un pas important in procesul integrarii noului angajat; membrii grupului participa astfel la reusita integrarii, constituind in acelasi timp si surse primare de obtinere a primelor informatii.

Managerul trebuie sa-1 faca pe noul venit, inca din momentul primirii, sa se simta ca apartine grupului si organizatiei si ca este important pentru realizarea obiectivelor acesteia. Aceasta se poate obtine daca noului angajat i se vor prezenta sarcinile, responsabilitatile si obiectivele precise ce i se vor atribui. Noul angajat va simti nevoia de a fi util si de a valorifica cu daruire ceea ce stie.

b) Contactul cu seful direct se realizeaza (in functie de importanta postului) fie la locul de munca fie la compartimentul de personal, sau la conducerea firmei.

Seful direct va pregati primirea noului angajat: se va ingriji ca locul de munca sa fie dotat corespunzator; va anunta pe ceilalti membrii ai grupului despre sosirea unui nou angajat; va prezenta unele informatii despre acesta. Procedand astfel, seful grupului de munca ii va stimula pe colaboratori sa nu-1 trateze pe noul venit cu indiferenta.

Dupa prezentarea noului angajat celorlalti membrii ai echipei, seful di­rect trebuie sa-si rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi impreuna cu noul angajat in prima sa zi de munca. El va adopta o atitudine amicala, relaxanta si va prezenta in mod pozitiv si optimist compartimentul de munca si firma in ansamblu.

Seful direct, ca organizator al activitatii profesionale va efectua apoi instruirea generala a noului angajat.

Dialogul de instruire va trebui sa abordeze cateva aspecte:

discutarea amanuntita a atributiilor ce-i revin in postul incredintat (se va inmana si fisa postului cuprinzand atributiile - sarcini proprii de munca);

se va comunica programul de lucru: ora de sosire si de plecare de la locul de munca; momentul si durata pauzei; cum va proceda cand va trebui sa plece mai devreme in cazul unei urgente; cui comunica daca va fi nevoit sa intarzie sau sa absenteze; se va insista asupra obligativitatii prezentei la lucru in fiecare zi si la timp, conform programului;

reglementarile privind zilele libere si concediile;

se va comunica modul in care isi va primi drepturile salariale: data platii salariului, sporurile de salariu, orele suplimentare, premiile, diminuarile din salariu (in cazul nerealizarii sarcinilor de munca);

se va preciza rolul pe care-1 va juca in cadrul grupului si in organizatie si ce realizari se asteapta de la el;

se va prezenta politica firmei referitor la evaluarea performantelor angajatilor si

momentul efectuarii;

se vor preciza care sunt problemele confidentiale si cerintele privind secretele de serviciu;

se va prezenta politica firmei in domeniul perfectionarii profesionale si care sunt perspectivele de promovare.

c) Transmiterea informatiilor necesare. O conditie esentiala a unei integrari reusite este transmiterea catre noii angajati a informatiilor necesare.

Sunt intalnite doua erori in aceasta privinta. Prima este transmiterea unui volum insuficient de informatii, sau a unor informatii incomplete, sarace.

A doua eroare, des intalnita in multe planuri de integrare este supraincarcarea cu informatii, transmiterea unei mari cantitati de informatii inutile sau lipsite de relevanta; aceasta face ca noul angajat sa scape detalii importante sau sa retina gresit unele informatii.

Informatiile utile unui nou angajat pot fi grupate in trei categorii:

informatii generale privind firma: istoricul acesteia; misiunea, politica si strategia; produsele si serviciile oferite;

informatii privind principalele activitati si metode de lucru specifice firmei si ale locului de munca;

informatii despre cerintele firmei privind: calitatea, ritmul de munca, productivitatea, disciplina, protectia muncii, comportamentul, relatiile cu clientii etc.

Responsabilul cu integrarea profesionala isi poate intocmi o lista de informatii pe care o prezinta noului angajat; aceste informatii sunt diferite in functie de pozitia noului angajat astfel:

In scopul transmiterii catre noii angajati a unui numar cat mai mare de informatii utile se pot utiliza filme, diapozitive, dischete, diagrame de relatii etc. Unele organizatii intocmesc si inmaneaza la incadrare dosare pentru angajati, care contin toate informatiile necesare. De regula, seful ierarhic solicita noului angajat sa semneze ca a luat cunostinta de continutul dosarului, asigurandu-se astfel ca nu va fi silit sa suporte, mai tarziu, consecintele unor posibile nerespectari a regulilor si sarcinilor specifice.

d) Comunicarea permanenta cu noii angajati. Pe tot parcursul procesului de integrare este necesar sa se urmareasca activitatea noului angajat si sa se poarte cu el un dialog, la anumite intervale de timp, pentru a cunoaste problemele cu care se confrunta.

Managerul trebuie sa comunice deschis cu noul angajat, astfel incat acesta sa-si poata exprima liber parerile, sa poata pune intrebari fara teama de a-si dovedi ignoranta (in anumite probleme) si sa-si exprime fara retineri dezacordul (daca exista) fata de parerile sefului.

In timpul dialogului, managerul trebuie sa asculte, fara idei preconcepute, ceea ce ii comunica noul angajat. Pe tot parcursul discutiei, trebuie sa exprime respect si consideratie fata de opiniile personale ale interlocutorului si sa nu-i respinga in mod arbitrar ideile.

Reusita integrarii noului angajat depinde in mare masura de atitudinea sefului sau ierarhic. Acesta poate proceda in doua modalitati: sa-i atribuie de la inceput responsabilitati depline (conform postului in care este incadrat), sau sa-1 lase sa se descurce singur, i n primul caz, pentru ca metoda sa dea rezultate, angajatul trebuie sa stie ca poate apela la seful direct in caz de nevoie, avand permanent sprijin si consiliere din partea acestuia, i n cel de-al doilea caz, angajatul va trebui sa se integreze urmarind modul in care procedeaza cei din jurul sau; aceasta modalitate conduce la nemultumiri si dezamagire din partea noilor angajati, determinand chiar plecarea acestora din cadrul organizatiei.

4. PROCEDEE SI METODE DE INTEGRARE

Integrarea psihosocioprofesionala se poate realiza printr-o diversitate de procedee si metode care difera de la o organizatie la alta. Printre procedeele frecvent folosite putem mentiona:

scrisoarea de bun venit;

manualul noului angajat;

vizite in circuit in cadrul firmei;

sedinte de indrumare;

instructajele programate;

filmele de indrumare;

lucrul sub tutela.

Metodele de integrare folosite difera in functie de scopul angajarii. Astfel, o persoana poate fi angajata pentru un post de executie sau pentru potentialul sau (cunostinte si experienta, calitati intelectuale, creativitate, aptitudini, dinamism), i n primul caz se pot folosi metodele,, integrarea directa pe post' si "indrumarea directa', iar in cel de al doilea "descoperirea organizatiei' si "incredintarea unei misiuni'.

Integrarea directa pe post presupune preluarea directa, din prima zi a atributiilor si responsabilitatilor specifice postului. Metoda confera noului angajat sentimentul de siguranta si incredere, dar reusita ei depinde de ajutorul si indrumarea pe care le va primi de la colegi si mai ales de la seful direct.

Indrumarea directa. Metoda consta in indrumarea noului angajat, inca din prima zi, de catre un salariat din cadrul firmei, cu acelasi nivel de pregatire facand parte din acelasi grup de munca, dar situat pe o pozitie ierarhica superioara, indrumatorul are misiunea de a facilita integrarea noului angajat oferindu-i indrumarea si lamuririle necesare, comunicand permanent cu acesta, urmarindu-i evolutia si intervenind pentru corectarea eventualelor erori in actiunile noului angajat.

Descoperirea organizatiei presupune trecerea noului angajat, intr-o perioada de doua trei luni prin toate compartimentele organizatiei, in timpul acestui circuit inchis, angajatul observa si isi noteaza toate observatiile si constatarile pe care apoi le analizeaza impreuna cu responsabilul privind integrarea resurselor umane.

Incredintarea unei misiune drept scop stimularea initiativei noului angajat inca din perioada derularii planului de integrare. Noului angajat i se explica cum este organizata firma, ce produce, pe ce piete isi vinde produsele. Dupa ce i se dau toate explicatiile necesare, noului angajat i se incredinteaza misiunea de a intreprinde o investigatie proprie asupra diferitelor aspecte privind organizarea si functionarea firmei. Misiunea are un pregnant caracter practic si se finalizeaza cu intocmirea unui raport ale carui concluzii si recomandari sunt aduse la cunostinta conducerii de varf.

Avantajul aceste metode consta in faptul ca angajatul nu primeste doar informatii despre firma, ci o analizeaza direct, asa cum este, cu punctele ei tari si slabe. La randul ei, conducerea firmei il poate cunoaste mai bine pe angajat, il poate observa cum lucreaza ii poate identifica nivelul cunostintelor, dar si lacunele, calitatile si defectele.

Teoretic, in cazul activitatilor de executie, integrarea psihosocioprofesionala a noilor angajati se incheie atunci cand acestia sunt capabili sa-si indeplineasca corect sarcinile specifice postului pe care il ocupa.

In cazul activitatilor de conducere, integrarea managerilor comporta o abordare diferita fata de cea a unui executant. Fie ca este vorba de promovarea unui angajat pe un post de conducere sau de angajarea unui manager din afara organizatiei, noilor manageri trebuie sa li se acorde o perioada de adaptare mai lunga, timp in care trebuie sa fie indrumati de un membru al echipei manageriale care sa ii faciliteze acomodarea cu sarcinile complexe si dificile ale muncii manageriale, specifice postului de conducere incredintat.

Perioada de integrare a unui angajat dureaza, dupa caz, de la cateva luni pana la un an. i n acest interval de timp specialistii compartimentului de resurse umane trebuie sa organizeze intalniri cu noul angajat la intervale de 2-3 luni si dupa un an de la incadrare, pentru a aprecia modul in care s-a integrat acesta in activitate. Aceste intalniri au un rol deosebit la firmele care practica incadrarea pentru o perioada de proba (sau de incercare), deoarece aici trebuie stabilit in ce masura noul angajat s-a integrat in problematica locului de munca si daca incadrarea sa se va definitiva sau nu.

Rolul hotarator (pozitiv sau negativ) in activitatea de integrare il au seful direct si grupul de munca, i n functie de insusirile noului angajat (personalitate, calitati intelectuale, cunostinte si experienta), dar mai ales in functie de atitudinea managerului direct si a colaboratorilor si colegilor, acesta se va integra mai tarziu sau mai devreme sau, in unele cazuri, va aduce un suflu nou.

5. COSTUL SELECTIEI SI INTEGRARII PERSONALULUI

Angajarea unui salariat reprezinta o investitie din partea firmei, care in­clude cheltuieli ce trebuie calculate si apreciate in raport cu eficienta activitatii noului angajat.

Costurile ocazionate de selectia si incadrarea unui salariat cuprind:

a) Salariile, CA.S., contributia pentru somaj pentru:

personalul din compartimentul de resurse umane cu atributii in activitatile de selectie si incadrare, respectiv: seful compartimentului; specialisti in selectia personalului (psihologi, psiho-tehnicieni etc.);

personalul de la compartimentele: administrativ, medical, salarizare, invatamant-promovare, financiar, organizarea productiei etc.;

sefii ierarhici: interviuri, probe profesionale;

noii colegi ai angajatului: discutiile, lamuririle si indrumarile acordate.

b) Alte cheltuieli pentru:

anunturile facute privind oferta de incadrare;

onorariile cabinetelor specializate in recrutarea fortei de munca;

convorbirile telefonice;

materialele de birou si consumabilele folosite pentru testare, examinare, corespondenta etc.

Insumand toate cheltuielile ocazionate de selectia si incadrarea unui salariat se obtine doar prima parte a costurilor de intrare intr-o organizatie a unui nou angajat; partea a doua a acestor costuri priveste cheltuielile pentru integrarea salariatului care se efectueaza in trei faze.

Faza de informare (A), in care noul angajat se documenteaza asupra lucrarilor specifice postului pe care il ocupa, studiaza materialele puse la dispozitie, face cunostinta cu sefii si colaboratorii. Aceasta faza poate sa dureze de la cateva zile pana la cateva luni, in raport de specificul postului si amploarea activitatii.

Faza de informare se caracterizeaza printr-o eficienta redusa a muncii salariatului.

Faza de invatare (B) este faza in care noul salariat incepe sa exercite atributiile si sarcinile proprii de munca si sa efectueze lucrarile specifice postului; se inregistreaza, treptat, o crestere a eficientei activitatii angajatului.

Faza de efectuare (C) este faza in care angajatul este stapan pe atributiile si sarcinile de munca si isi aduce din plin contributia la activitatea firmei, atingand o eficienta normala a muncii.

Daca se considera 100% nivelul normal al eficientei muncii salariatului in postul sau (un anumit numar de lucrari, un anumit volum de activitati etc.) atunci eficienta sa in cele trei faze ale perioadei de integrare se poate reprezenta ca in figura 6.1.

Timpul (zile, luni)

Fig. 6.1. Evolutia eficientei activitatii unui nou angajat in perioada de

integrare

In mod normal, costurile noneficientei ar trebui suportate de catre noul angajat, prin diminuarea salariului sau lunar cu o cota parte corespunzatoare numarului de zile din fiecare luna cat dureaza pana se ajunge la nivelul eficientei normale; dar firmele nu recurg la aceasta masura, acceptand sa suporte ele costurile noneficientei.Pentru a exprima proportia dintre costurile integrarii si costurile privind selectia si incadrarea se calculeaza coeficientul costurilor noului salariat (Kns):

Costurile integrarii Kns =

Costurile selectiei + incadrarii

Costurile integrarii se refera in fapt la costurile noneficientei in perioada de integrare, corespunzator celor trei faze prezentate anterior, i n practica, coeficientul costurilor noului salariat (Kns) cunoaste marimi diferite; de exemplu, pentru muncitori, coeficientul este cuprins intre 2,5 - 8, in timp ce pentru personalul de administratie, coeficientul este intre 2- 4.

Conducerea firmei trebuie sa adopte o politica de personal care sa reuseasca o diminuare cat mai mare a acestui coeficient. Este o cerinta strin­genta, daca tinem seama de tendinta prezenta si viitoare de crestere a cheltuielilor legate de folosirea resurselor umane.

6. IMPLEMENTAREA DECIZIILOR PRIVIND PERSONALUL

Prin procesul de evaluare (apreciere) a personalului, conducerea firmei cauta sa obtina informatii cat mai complete despre activitatea si randamentul angajatilor. Aceste informatii vor constitui fundamentul pentru luarea deciziilor privind personalul: promovarea; cresterea sau diminuarea salariului; trecerea in alta functie; retrogradarea; separarea (transfer, demisie, concediere).

A. PROMOVAREA Reprezinta una din cele mai importante probleme din managementul resurselor umane, cu rezonanta in climatul psiho-afectiv al firmei si influente determinante asupra rezultatelor obtinute.

Rezultat al implementarii unei decizii manageriale privind personalul, promovarea reprezinta trecerea unei persoane intr-o functie superioara (ca nivel de autoritate, responsabilitate si remunerare) celei indeplinite anterior pe baza competentei si capacitatii dovedite cat si a aptitudinilor proprii, corespunzatoare cerintelor postului.

Promovarea este considerata ca o forma de recompensare obiectiva a competentei, abnegatiei, ambitiei, sarguintei, adeziunii fata de firma. Ea actioneaza ca un stimulent pentru ridicarea pregatirii profesionale prin perfectionarea continua cat si pentru prestarea unei activitati profesionale superioare.

Deciziile de promovare pot genera fie tensiuni suplimentare (daca se intemeiaza pe aprecieri subiective), fie pot constitui un moment de propulsare a grupului din cadrul caruia a fost promovata o persoana competenta, energica, entuziasta si atasata colectivului.

Criteriile care sunt luate in considerare la adoptarea deciziilor de promovare in functie sunt numeroase si variate:

nivelul pregatirii (studiile);

vechimea in munca, functiile indeplinite anterior;

rezultatele obtinute in realizarea sarcinilor;

atitudinea fata de munca si grupul de lucru;

potentialul profesional: aptitudini si calitati; capacitatea de a aplica
noul; cunostinte si deprinderi; calitati de organizator;

apartenenta la diverse partide politice sau sustinere din partea
organizatiilor sindicale.

Aceste criterii de promovare sunt utilizate in mod diferit de catre firme, existand mai multe tendinte:

a) Promovarea pe baza varstei si a vechimii in munca

Aceasta modalitate de promovare absolutizeaza in mod nejustificat rolul experientei, punand semnul egal intre vechimea in munca (varsta) si competenta. Este specifica tarilor cu un nivel de dezvoltare mai scazut (care inregistreaza penurie de specialisti) cat si tarilor puternic conservatoare (de exemplu Japonia). Tot mai multe firme devin constiente de limitele promovarii exclusiv pe baza vechimii, datorita caracterului sau nestimulativ si deteriorarii cadrului psiho-social prin crearea unor tensiuni, in special in randul tinerilor (care se considera nedreptatiti, nefiind luati in vedere pentru promovare, datorita varstei)

b) Promovarea pe baza de rezultate este cea mai raspandita modalitate de promovare. Ea se bazeaza pe criterii masurabile care nu pot fi contestate (evitandu-se astfel starile conflictuale) si are un efect stimulator.

Trebuie retinut, insa, ca realizarea in foarte bune conditii a unor sarcini de munca (obtinerea unor rezultate deosebite intr-o anumita functie), nu poate constitui o garantie certa ca si sarcinile aferente unei functii superioare vor fi indeplinite de catre persoana respectiva cu aceleasi rezultate, i n acest fel, promovarea pe baza de rezultate poate conduce la manifestarea in cadrul firmei a simptomelor sesizate de "principiul lui P eter' potrivit caruia fiecare persoana tinde sa se ridice pe scara ierarhica pana la primul sau nivel de incompetenta.

c) Promovarea pe baza potentialului reprezinta cea mai importanta tendinta in practica promovarii personalului. Potentialul uman si mai ales perspectivele sale trebuie sa reprezinte singurul criteriu de promovare.

Receptivitatea la nou, puterea de munca si disponibilitatea la efort, nivelul de pregatire, capacitatea de adaptare, initiativa si dinamismul, aptitudinile, creativitatea si eficacitatea, toate aceste insusiri, in dinamica lor, trebuie avute in vedere la promovare. Se favorizeaza, astfel, dezvoltarea personalului, valorificarea calitatilor deosebite si se determina o atmosfera de emulatie, mai ales intre tineri.

B. TRECEREA IN ALTA FUNCTIE    reprezinta o miscare laterala la un nivel similar de autoritate, responsabilitate si remunerare. Aceasta miscare este facuta de regula inaintea unei miscari in sus (promovare) sau in afara firmei.

Trecerea in alta functie se mai poate folosi si atunci cand se infiinteaza compartimente noi, in care este nevoie de un nucleu de oameni competenti si experimentati care sa fie capabili sa le organizeze si sa demareze activitatea.

C. RETROGRADAREA inseamna mutarea angajatului intr-o functie cu un nivel mai scazut de autoritate, responsabilitate si salarizare. Este o masura care sanctioneaza o activitate necorespunzatoare.

Retrogradarea intr-o functie inferioara cat si retrogradarea in functia detinuta anterior, sunt decizii de personal care produc probleme psihologice, complicatii si tensiuni. De aceea, conducerea multor firme prefera sa le evite, utilizand diminuarea salariilor persoanelor implicate pe anumite perioade sau recurgand mai intai la o trecere laterala a acestora.

D. SEPARAREA se datoreaza luarii unor decizii de personal vizand plecarea unei (unor) persoane din cadrul firmei prin: transfer, demisie, concediere.

a) Transferul reprezinta plecarea unei persoane din cadrul firmei in alt loc de munca, in afara organizatiei, ca urmare a actului de vointa exprimat al acesteia, insotit de acordul conducerii. Transferul este solicitat fie din considerente vizand de regula realizarea unor avantaje personale (o munca mai placuta si mai interesanta; salariu mai mare; un loc de munca mai apropiat de domiciliu) sau este determinat de conditiile concrete de munca din cadrul firmei: munca in ture; lucrul in pro­gram prelungit si / sau in zilele normale de repaus; munca stresanta sau neinteresanta; sef excesiv de autoritar etc.

b) Demisia reprezinta plecarea unei persoane din cadrul organizatiei ca urmare a unui motiv personal. Se poate recurge la acest procedeu si in cazurile cand solicitarea de transfer a fost refuzata de conducerea firmei.In legislatia multor tari se regaseste procedura demiterii' din functie, potrivit careia se poate desface contractul de munca al unei persoane care s-a dovedit necorespunzatoare in functia respectiva.

c) Concedierea reprezinta separarea (la initiativa firmei) de o parte din personal prin incetarea (desfacerea) raporturilor de munca cu firma.

Concedierea poate fi determinata de:

comiterea unor actiuni reprobabile, care sa aduca prejudicii firmei, sau manifestarea unui comportament care contravine normelor de conduita, regulamentelor interne sau prevederilor legale.

necesitatea reducerii unor posturi de natura celor ocupate de persoanele in cauza ca urmare a unor masuri de reorganizare datorate unei presiuni conjuncturale ce determina restrangerea sau restructurarea activitatii firmei.

masurile ce se impun in urma evaluarilor periodice a structurii organizatorice (si a numarului de angajati) si a performantelor salariatilor. Concedierile sunt decizii de personal cu incarcatura emotionala negativa, intotdeauna neplacute pentru cei in cauza, aceste decizii, daca sunt luate cu tact si corectitudine apar ca necesare si salubre pentru firma; mentinerea unui "personal balast' creeaza o situatie daunatoare pentru firma, pe care conducerea trebuie sa o inlature cu intelepciune si fermitate