 |
|
 |  |
|
|
| |
 | Afaceri | Agricultura | Economie | Management | Marketing | Protectia muncii |
| Transporturi |
Pentru psihologie,metoda experimentala a insemnat structurarea ei ca stiinta independenta. Experimentul reprezinta un mijloc de analiza. In linii generale, avantajelemetodei experimentale pot fi sintetizate astfel :
Produce interventia activa in producerea fenomenului studiat prin crearea unor conditii adecvate intr-un moment prestabilit ;
Realizeaza controlul variabilelor care pot influenta fenomenul studiat prin manevrarea lor independenta sau concurenta
Ofera posibilitatea inregistrarii precise a datelor cu tehnologii avansate etc.
Organizarea poate fi privita , intr-o prima acceptiune , ca un proces.
De divizare a unei activitati complexe in componente mai simple sau in posturi de munca specializate(diviziunea muncii)
De grupare a resurselor si activitatilor (departamentalizare)
Delegare catre subordonati a autoritatii unui manager. Rezultatul acestui proces este o structura organizationala formala, care reprezinta paternul fix, de functii sau roluri formale si relatiile dinte ele.
Cand cineva este angajat intr-o organizatie ,dobandeste un anumit status. In conformitate cu statusul dobandit vs indeplini un anumit rol in organizatie. .Handy (1993) acorda o importanta deosebita conceptului de « set de roluri » . individului asupra caruia ne concentram atentia se numeste « persoana focala ». de exemplu intr-o situatie familiala, setul de roluri al individului arata ca in figura alaturata.
fig. Setul de roluri (Handy, 1993)
Simptome. Toate problemele legate de rol-ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul, incarcarea, supraincarcarea-reduc eficienta organizatiilor. Diagnoza lor este un aspect al diagnozei eficientei organizationale. Simptomelor problemelor, legate de rol sunt simptomele stresului: tensiunea, moralul scazut, dificultati de comunicare.
Tensiunea. Se exprima prin iritare, preocupare excesiva fata de lucruri banale, prea mare atentie acordata preciziei si prin imbolnaviri periodice.
Moralul scazut se exprima ca neincredere in firma, insatisfactie a muncii si sentimentul zadarniciei
Dificultati de comunicare cu cei din jur merg pana la evitarea persoanelor cu care individul este obligat sa interactioneze ,evitare posibila prin absenteism.
Frank Parsons in 1909 a fost primul care a formulat sintetic motivele orientarii si alegerii unei cariere profesionale. Acestea ar fi urmatoarele :
1. Intelegere personala clara a atitudinilor, abilitatilor, intereselor, ambitiilor noastre, a limitarii resurselor si a cauzelor lor
2. Cunoasterea cerintelor si conditiilor de succes ,avantejelor si dezavantajelor, beneficiilor materiale, oportunitatilor si prospectarilor in diferite categorii de activitati de munca;
3. Apreciere corecta a relatiilor dintre cele doua motive amintite.
Teoria lui Holland
John Holland (1975) a dezvoltat de-a lugul multor ani, o teorie foarte influenta cu privire la alegerea carierei. El a gandit posibilitatea identificarii a sase tipuri pure de personalitate vocationala(fig.1). Holland a propus ca tipurile de personalitate sa fie organizate intr-un hexagon in fiecare colt al acestuia fiind pozitionat un tip de personalitate. Nici un tip de personalitate nu se potriveste insa unui singur individ, nu exista tipuri pure de personalitate ,dar binainteles ca fiecare persoana seamana mai mult cu un anumit tip decat cu celelalte.
Ipoteza fundamentala a lui Holland este ca oamenii vor fi multumiti si vor avea succes avand servicii congruente, care se potrivesc cu personalitatea lor.
Inca de la inceputul anilor 1980 s-a acordat o atentie crescanda proceselor implicate in schimbarea locurilor de munca. Acest fapt a inclus si fenomenul migrarii si emigrarii sau expatrierii specific internationalizarii sau globalizarii , cu cereri stricte asupra persoanei (Black si colab. ,1991)
Nicholson (1990) a propus un model ciclu de tranzitie in ceea ce priveste schimbarea slujbei. Ciclul este format din patru stadii prin care persoana in cauza este nevoita sa treaca : pregatire, impact, adaptare si stabilizare.
Pregatirea - inaintea incadrarii in muca. Probleme obisnuite: expectante nerealiste, pregatire insuficienta, teama. Strategii: autoapreciere, procedarea la un contact in avans, realism, o imagine prealabila asupra postului.
Stabilizarea - a fi o "mana priceputa" in munca. Probleme obisnuite: esecuri, plictiseala, stagnare. Strategii: fixarea unor obiective, activitati de munca pe proiecte.
Adaptarea - gasirea unui stil propriu de a te achita de sarcinile de munca. Probleme obisnuite : incompatibilitati, plangeri. Strategii : munca folositoare ; feedback.
Impactul - primele zile si saptamani in noul loc de munca. Probleme obisnuite :soc, respingere, regrete. Strategii :sprijin social libertatea de explorare; obtinerea de informatii.
Se pot estima cateva tendinte majore la nivelul carora se vor produce modificari:
1. Piata muncii va creste lent in decada urmatoare deoarece noii angajati -tineri care acum au intre 16-24 ani-scad substantial ca numar. Datele statistice mai subliniaza ca acesti tineri vor intra pe piata muncii cu deprinderi fundamentale profesionale inadecvate. Selectia acestor tineri va fi dramatica.
2. Proportia de muncitori incadrati in productie va descreste simtitor si va creste numarul minoritatilor.
3. Ca si compozitie, va creste numarul de femei si varstnici incadrati in procesul muncii. Astfel ,va creste numarul celor cuprinsi intre varstele de 45 si 64 ani. Numarul femeilor antrenate in viata productiva ca creste mult.
a) Definitie Instruirea profesionala este definita ca si o achizitie sistematica de cunostinte , reguli, concepte sau atitudini cu ajutorul carora individul poate fi mai eficient la locul de munca.
b) Obiective
- adaptarea salariatului la cerintele postului sau ale locului de munca
- obtinerea unei calificari profesionale
- actualizarea cunostintelor si deprinderilor specifice postului si locului de munca
- reconversia profesionala determinata de restructurari socioeconomice
- dobandirea unor cunostinte avansate, a unor metode si procedee moderne necesare pentru realizarea activitatii profesionale
- prevenirea riscului somajului
- promovarea in munca si dezvoltarea carierei profesionale
Obiectivul major al instruirii profesionale este asigurarea intreprinderilor cu un personal care poseda cunostinte si priceperi suficiente, necesare satisfacerii cerintelor unui anumit post de munca.
c) Activitatile sunt centrate pe:
1)-participarea la cursuri organizate de angajator sau de furnizori de servicii de formare profesionala din tara sau strainatate
2)- strategii de adaptare profesionala la cerintele postului sau ale locului de munca
3)- mese rotunde si seminarii, conferinte si colocvii, consultanta pentru stabilirea tematicii de instruire
Indivizii ca si organizatiile au nevoie de grupuri pentru :
1) indeplinirea unor sarcini care depasesc posibilitatile unui singur individ
2) pentru a rezolva probleme si a lua decizii
3) pentru comunicarea informatiei
4) pentru intarire implicarii angajatilor
5) pentru negocierea si rezolvarea conflictelor
Beldin ( 1981) definea sindromul Apollo ca fiind fenomenul de ineficienta dezvoltat intr-o echipa de persoane cu remarcabile calitati individuale. Afirma ca pentru a alcatui o echipa buna sunt necesare opt roluri:
1) presedintele - persoana care prezideaza echipa si coordoneaza eforturile
2) formatorul- este nevoie de el ca stimulent al actiunii celorlalti
3) producatorul- persoana introvertita , dar domina din punct de vedere intelectual,sursa ideilor si propunerilor originale, fiind cel mai imaginativ si cel mai inteligent membru din echipa
4) monitorul-evaluatorul - are o inteligenta analitica si necreativa
5) investigatorul resurselor -extravertit, sociabil si relaxat, propune idei si directii de dezvoltare pentru grup si este responsabil cu valorificarea rezultatelor, omul cu relatiile
6) muncitorul companiei -organizatorul practic, transforma ideile in sarcini monitorizabile
7) coechipierul -liantul echipei, sustinatorul angajatilor, stie sa-i asculte si sa-i incurajeze 8) vataful - fara el echipa nu-si poate respecta termenul de predare al lucrarii
Tipuri de retea din grup:
1) forma de roata -prin comunicare grupul ajunge cel mai repede la o solutie sau concluzie
2) tip cerc-incetineste cel mai mult acest proces
3) tip retea -cand membrii grupului nu accepta autoritatea liderului, comunicarea ia forma de retea.
1)
Panza de paianjen. Organizatiile mici au aceasta structura in mijlocul
carora ca sursa de putere se afla patronul. Eficienta ei depinde de alegerea corecta a oamenilor care gandesc in acelasi fel cu
patronul lor.
2) Clusterul. Organizatiiile mici pot lua mai rar forma unui cluster. Organizatia apare cand un grup de indivizi din interiorul ei considera ca este in interesul fiecaruia sa se asocieze, folosind aceleasi servicii ori acelasi echipament. Exemple de astfel de organizatii : specialisti, organizatiile de consultanta, birourile de avocati.
3) Structura functionala ierarhica ( birocratica)
Caracteristici :
1. nivelul ridicat de specializare al posturilor
2. delegarea formala si precisa a autoritatii
anvergura mica a controlului ,care duce la o organizatie inalta.
4. departamentele functionale isi desfasoara munca separat si sunt coordonate de un grup restrans de manageri superiori. Exemple: industria de automobile, companiile de sigurari.
4)Structura organica, descentralizata este mai putin formala si mai flexibila.
Se obtine prin :
1.nivel scazut de de specializare a posturilor de munca
2.departamentalizare pe linie de produs, loc sau clienti
3.delegare informala a autoritatii
4.grad ridicat de descentralizare
5) Structura matriceala. Este cea mai noua, cea mai complicata, deoarece exista sistemul de comanda multipla. Angajatii au mai multi sefi in acelasi timp. Dispune de o mare flexibilitate si motivatia oamenilor creste treptat.
Limite :
1.Sistemul de comanda multipla poate crea autoritatea
2.Controlul este dificil
3.climatul de incredere poate scade
4.numarul mare de manageri poaete ridica costurile
Retelele organizationale sunt structuri prin care sunt stabilitemodele de circulatie a informatiei (si rolurile pe care le joaca fiecare participant).
Centralizate - participantii se afla in relatie de subordonare (roata, lantul)
Descentralizate - participantii sunt egali in procesul de comunicare (cristalul).
Roata - calitatea de lider este atribuita persoanei din centru ; satisfactia participantilor este scazuta.
Lantul - creeaza linii ierarhice, persoana aflata la mijloc este perceputa ca lider; satisfactia participantilor este scazuta. Ex: persoana de la nivelul 3 comunica cu persoana de la nivelul 1 numai prin intermediul lui 2.
Cercul - fiecare persoana poate sa comunice altei persoane ...; nu se contureaza un lider ; satisfactie marita a participantilor; scade precizia si viteza in rezolvarea sarcinilor.
Cristalul - fiecare persoana poate sa comunice cu alta persoana, realizand un schimb liber, deschis de mesaje; satisfactia participantilor este foarte mare si nu se contureaza un lider.
La Plate (2003)- afirma ca ergonomia vizeaza conferirea bunastarii umane in contextual muncii.
Muriensky, in 2000, afirma ca ergonomia este studiul interferentei intre indivizi si mediul lor de munca; ca si domeniul ergonomic isi are bazele in psihologia inginereasca, in modificarearile aparute odata cu industrializarea locului de munca. Pentru a creste performanta la locul de munca, se cauta persoana potrivita in postul potrivit. Aici intervine psihologul industrial cu rol in optimizarea procesului de selectie. In cazul in care nu este posibila identificarea unei persoane corespunzatoare locului de munca, se poate apela la instruiri specializate care sa ajute omul sa se adapteze cerintelor specifice locului de munca.
Mediul muncii- presupune mai multe situatii fizice cum ar fi:
reealizarea echipamentului de munca la un nivel fizic;
proiectarea echipamentului necesar;
optimizarea mediului muncii sau mai pe scurt- aria in care oamenii opereaza.
Dintre subiectele de studiu ale ergonomiei clasice care fac referire la caracteristicile biologice ale oamenilor amintim:
Ergonomia cognitiva se refera la aspectele mediului muncii care implica nivelul cognitiv uman. Ea este legata de procesele mentale asa cum este perceptia, memoria, motivatia, raspunsurile motorii in masura in care afecteaza interactiunile dintre oameni si elementele sistemului.
Odata cu evolutia stiintei, in cadrul muncii au fost inventate noi tehnologii, de exemplu:
computerele care au rol important in mediul muncii, interactiunea cu aceasta tehnologie fiind un fapt real al vietii de zi cu zi;
extinderea rapida a internetului si a tehnologiei informationale care se reflecta in modalitatea de abordare a sarcinilor de munca;
Analizele realizate in cadrul muncii, au ca obiective principale descrierea sarcinilor, caracterizarea competentelor cerute, descrierea operatiilor, evidentierea unor eventuale disfunctii etc.
In planul conditiilor de munca, informatizarea contribuie la ameliorarea conditiilor de munca prin reducerea efortului fizic:
in timp ce componenta fizica se reduce, componenta mentala sau cognitiva si psihosenzoriala creste;
eforturile fizice ale operatorului sunt inlocuite de cautarea, receptionarea si prelucrarea informatiilor (omul muscular este inlocuit de omul neuronal).
Referitor la noile conditii de munca, pot apare reactii negative de respingere aparand simptoame generale de oboseala care pot indica reactii normale specifice perioadei de adaptare la noile conditii.
Aceasta perioada poate fi depasita in momentul in care operatorul acumuleaza cunostintele si deprinderile necesare.
Daca aceasta perioada se prelungeste (peste 6 luni sau 1 an), simptomele acuzate de operatori pun in evidenta dificultati de asimilare si adaptare deoarece ritmul progresului tehnic este mai rapid decat al celui biologic.
Ca urmare, oboseala nervoasa poate reprezenta o reactie de aparare fata de exigentele crescute ale societatii actuale.
Aceasta metoda a fost propusa de grupul de cercetare in interactiunea om-calcuator, de la Universitatea Libera Amsterdam (Van Derveer si colaboratorii 95-97-99).
Metoda are urmatoarea maxima: "Cunoasterea utilizatorului si sarcina sa"
Aceasta metoda presupune urmatoarea structura a activitatilor:
functionalitate,
dialog,
reprezentari, dupa care urmeaza implementarea sistemului.
Dupa fiecare etapa a metodei propuse, exista o faza de evaluare.
Avantajul utilizarii acestei metode in proiectarea sistemelor complexe, este acela ca propune utilizarea unei echipe multidisciplinare care va permite accesul unor perspective diferite si un numar mai mare de aspecte in proiectare.
Definitie: Vatamarea, violenta organismului precum si intoxicatia acuta
profesionala care au loc in timpul procesului de munca sau in indeplinirea
Factorii care corelationeaza cu accidentele de munca nu sunt neaparat si factori cauzatori ai acestora:
Accidentele de munca se clasifica in raport cu urmarile produse si cu numarul persoanelor accidentate, in:
-accidente
- accidente colective
- accidente care produc imcapacitate temporara de munca de max. 30 zile;
- accidente care produc invaliditate;
- accidente mortale
De asemenea este accident de munca:
accidentul suferit de elevi, studenti, ucenici in timpul efectuarii practicii;
accidentul suferit in timpul si pe traseul normal al deplasarii de la locul de munca la domiciliu si invers;
accidentul suferit de orice persoana ca urmare a unei actiuni intreprinse din proprie initiativa pentru prevenirea sau inlaturarea unui pericol care ameninta avutul public sau pentru salvarea de vieti omenesti;
Adaptarea la mediu este un impreativ general al existentei modificarilor permanente care apar si solicita organismul sa se adapteze. Cuvantul stres, de origine engleza, desemneaza o serie de substantive inrudite ca inteles dar cu nuante ce le pot diversifica sensul, insemnand astfel: presiune, efort, suprasolicitare, constrangere, incordare nervoasa, epuizare, etc.
Astfel stresul defineste starea biologica de alerta care mobilizeaza corpul pentru a raspunde sau riposta la solicitari si amenintari. Stresul apare in orice situatie in care starea de echilibru a organismului e amenintata de factori interni sau externi si fata de care individul nu dezvolta mecanisme de coping adecvate (nu dispune de solutii pentru a reduce sau elimina amenintarea respectiva).
La baza stresului organizational se afla 2 agenti stresori de natura psihologica:
Stresul ca proces de aparare al organismului in fata unor situatii neasteptate, poate fi exteriorizat diferit in functie de individ. Exista persoane pentru care stresul este un factor energizant. Acestea au dezvoltat prin antrenament rezistenta la stress si sunt remarcate dupa mai multe trasaturi:
In mare majoritate insa ne intalnim cu efecte nocive si chiar primejdioase ale stresului (anxietate, depresie, oboseala, agresiune, etc).
Simptomele stresului pot fi clasificate in:
a. referitoare la persoana: evitarea lucrului, utilizarea alcoolului si a drogurilor, fumatul excesiv, pofta exagerata sau diminuata de mancare, agresivitatea fata de colegi sau membrii familiei, probleme interpersonale.
b. cu impact organizational: absenteeism, fluctuatie profesionala, predispozitie spre accidente, productivitate scazuta, etc.
Pentru a putea reduce sau anihila stresul trebuie sa cunoastem si sa intelegem starea de stress astfel incat atitudinea individului sa se modifice din una fatalista si pesimista in una constienta si pozitiva. Primul demers in constituie antrenamentul cognitiv pentru adaptarea la stres in care este necesara:
La cea mai mica senzatie de stres individual trebuie sa-si puna o serie de ntrebari:
Ce ganduri imi trec acum prin minte?
De ce am aceste ganduri tocmai acum?
Sunt gandurile mele
Ce argumente pro si contra pot aduce?
Prin aceste
intrebari individual
Investigatiile au relevant urmatoarele categorii de efecte potentiale ale stresului:
Definitie: Comunicarea este un proces de regula intentionat de schimb de mesaje intre persoane, grupuri si niveluri organizatorice din cadrul organizatiei cu scopul infaptuirii atat a obiectivelor individuale cat si colective.
I. In functie de directie
1. Comunicarea verticala
Se realizeaza intre diferite niveluri de conducere si intre comandanti si subordonatii lor. Poate fi:
a) Comunicarea descendenta urmeaza, de obicei, relatiilor de tip ierarhic, derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie. Continutul ei este dat de decizii, reglementari, instructiuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informatie. Principala problema a comunicarii descendente este probabilitatea ca mesajul sa fie filtrat in timp ce este vehiculat de la un nivel ierarhic la altul, deoarece fiecare nivel interpreteaza mesajele in functie de propriile necesitati sau obiective (creste posibilitatea distorsionarii mesajului).
b) Comunicarea ascendenta consta in transmiterea de mesaje de catre subordonati sefilor directi si, succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Ofera angajatilor posibilitatea de a trasnmite informatii cu privire la performante si de a solicita interventie sau sprijin.
2. Comunicarea orizontala sau laterala se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic.
3. Comunicarea diagonala este posibila in ocaziile in care membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale.
4. Comunicarea oblica se realizeaza intre cadre care se situeaza pe niveluri diferite si opereaza cu diferite activitati.
II. Dupa modul de transmitere:
1. Scrisa - foloseste limbajul scris si consta in note, planuri, decizii , rapoarte, referate. Avantaj: informatia poate fi stocata in baza de date. Dezavantaj: nu are feed back rapid iar costurile sunt ridicate.
2. Orala (Verbala) poate avea loc fata in fata sau la telefon. Avantaj: feed back rapid, permite manifestarea si receptarea sentimentelor, personalizarea relatiilor sef- subaltern. Dezavantaj: informatia transmise pot fi distorsionate sau incomplete.
3. Nonverbala - consta in trecerea mesajelor prin alt mijloc decat scrisul sau vorbitul (gesturi, mimica. Miscari ale corpului).
III. Dupa modul de desfasurare:
Comunicarea reciproc-directa (fata in fata)
Comunicarea reciproc-indirecta se realizeaza prin telefon, radio - si din ce in ce mai mult - prin televiziunea interactiva.
Comunicarea unilaterala directa se regaseste in cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu cer raspuns, dar si in cazul unei categorii de reuniuni, sedinte de informare.
Comunicarea unilaterala indirecta se realizeaza prin intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor. Scrisorile sunt considerate un tip deosebit de comunicare.
IV. Dupa gradul de oficializare:
Comunicarea formala consta in ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice. Se poate prezenta sub forma orala, scrisa, directa, indirecta, bilaterala, multilaterala.
Comunicarea informala include zvonurile si barfele. Din lipsa de informatii sau de informatii trunchiate acest tip de comunicare incearca sa elimine nesiguranta, curiozitatea si anxietatea unor persoane
Comunicarea de grup in organizatie are rolul de a elabora, transmite si operationaliza deciziile manageriale din organizatie.
Pentru a avea o comunicare de grup eficienta trebuie sa tinem seama de natura grupului.
Grupul functional reprezinta 2 sau mai multi indivizi ce se afla in interactiune in mod intentionat in incercarea de a indeplini un obiectiv comun.
Comunicarea de grup are 2 etape:
reprezinta transferul unui gand, idee, ordin, de catre emitator catre receptor, precum si transmiterea mesajului codificat de la emitent catre receptor prin canalul ales (vizual, auditiv, tactil, electronic, etc)
presupune decodificarea mesajului de catre receptor, adica explicarea sensului acestuia.
In procesul comunicational, la emitator pot aparea dificultati in transmiterea informatiilor, dificultati ce au drept cauze:
-documentare insuficienta
-tendinta de a transforma dialogul in monolog
-utilizarea unui limbaj neadecvat
-utilizarea tonului ridicat
-iritabilitatea
Ca receptor, conducatorul poate influenta negativ procesul comunicational datorita unor deficiente in capacitatea sa de ascultare:
-lipsa de respect fata de personalitatea interlocutorilor
-capacitate redusa de concentrare
-persistenta ideii ca cei din subordine nu pot avea sugestii bune pentru rezolvarea unei probleme
-rezistenta fata de introducerea unor idei noi.
Definitia comunicarii Comunicarea este un proces de regula intentionat de schimb de mesaje intre persoane, grupuri si niveluri organizatorice din cadrul organizatiei cu scopul infaptuirii atat a obiectivelor individuale cat si colective.
Managerul este figura centrala in circulatia informatiilor in cadrul organizatiei, el trebuie sa inteleaga si sa foloseasca corespunzator limbajul, atat cel verbal, cat si cel non verbal, pentru conducerea eficienta a organizatiei.
I. Stilul defensiv vs. stilul suportiv
Stilul defensiv - apare cand anumiti sefi determina la subordonatii cu care intra in comunicare un comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt: - evaluare
- control
- superioritate.
Stilul suportiv - principalele atitudini de stiluri de conducere sunt: - spontaneitate
- simpatie
- intelegere
- egalitate
- flexibilitate etc.
Exista 3 perechi de atitudini care caracterizeaza fiecare stil:
evaluare - descriere - are in vedere atitudinea sefului de a evalua o anumita situatie sau eveniment si capacitatea subordonatului care receptioneaza mesajul.
Control - orientare - diferentiaza atitudinile unor sefi care, in procesul de comunicare, isi manifesta tendinta de a controla activitatea partenerilor de dialog subordonati, si astfel determina din partea acestora o rezistenta mai mult sau mai putin manifesta , dar cu efecte negative asupra comunicarii.
Strategie - spontaneitate - modalitatea in care se face prezentarea unei probleme.
II. Efectul halo (urmeaza la seminarul urmator)
Rezistenta la schimbari apare in toate domeniile de activitate umana, dar ea este mult mai semnificativa in management. De aceea, trebuie ingustata sfera rezistentelor prin diverse cai, metode si procedee care sa evite chiar si posibilitatile de manifestare a unor fenomene disfunctionale, conflictuale etc.
Schimbarea
manageriala reprezinta o modificare a activitatilor ce alcatuiesc procesul de
management in organizatia militara prin care se adauga elemente noi si/sau
relatii corespunzatoare intre elementele existente si cele noi sau se elimina,
elementele invechite, depasite sau retrograde cu relatiile create de asemenea
elemente.
Schimbarile in sistemul de management din organizatia militara presupun atat trasaturi caracteristice oricarei
schimbari cat si aspecte propri, specifice, si anume:
o schimbare in structura managementului genereaza miscari intre diferitele ei elemente si modifica relatiile dintre acestea;
- oricare schimbare avansata creeaza asteptari si sperante, sperantele determina atitudini noi fata de schimbare si de elementele miscate; atitudinile influenteaza rezultatele etc. Din aceste motive viteza de actiune a cadrelor de conducere trebuie sa fie aceiasi daca nu mai mare decat reactiile nefavorabile schimbarilor preconizate.
- o schimbare in management duce la armonizarea actiunilor si activitatilor, la un salt calitativ in rezultatele subordonatilor daca este vorba de o imbunatatire sau perfectionare a elementelor si legaturilor managementului, dar poate mentine si starea veche sau poate regresa in situatia in care, prin schimbare, se ajunge la o configuratie necorespunzatoare a elementelor manageriale sau la o saracire a relatiilor existente;
In multe organizatii oamenii sunt capabili sa detecteze si sa corecteze erorile din activitatea lor colectiva, atata timp cat obiectivul original nu este pus la indoiala. Invatarea cu feedback simplu denota aceasta abilitate a organizatiei ,de a ramane stabila intr-un context in schimbare. Exista un singur circuit care conecteaza rezultatele detectate ale actiunii la strategiile organizationale.
In concluzie invatarea organizationala apare cand :
a) Indivizii au detectat un rezultat necorespunzator expectatante derivate din imaginile si reprezentarile incluse in teoria lor organizationala
b) Au facut o investigatie conducand la descoperiri ,inventii si evaluari, la nivelul strategiilor si prezumptiilor
c) Au inclus aceste rezultate in imaginile si reprezentarile pe care se bazeaza decizia, controlul si instruirea
d) Au actionat, ulterior, dupa aceste imagini si reprezentari introducand noi practici in realizarea sarcinilor ;
e) Au reglementat schimbarile produse in noile reprezentari si practici pentru a armoniza diferentele individuale existente ;
f) Noii membrii invata aceste caracteristici ale teoriei organizationale a actiunii, ca parte a procesului socializarii.
Noua imagine intra in conflict cu norma fundamentala a organizatiei ,care prevede ca managementul afacerilor companiei sa fie previzibil. Invatarea cu circuit dublu incepe cu recunoasterea acestui conflict. Invatarea incepe cu atat rezultatele ei vor intra mai puternic in conflict cu normele existente care ghideaza managementul companiei. Intr-un episod al acestei invatatri exista doua informatii inverse(feed-back) care conecteaza eroarea detectata, pe de o parte ,la strategiile si asumptiile privind performanta eficienta, iar pe de alta parte, la normele care definesc performanta eficienta. Daca apare, invatatrea cu circuit (feedback,efect) dublu va consta intr-un proces prin care aceste grupuri de mangeri se confrunta si rezolva conflictul, devenind, prin aceasta, agentii invatarii organizationale. Prin managementul schimbarii organizatia invata sa se restructureze, la intervale regulate, pentru a-si exploata inovatiile tehnologice produse de structurile create in acest scop.
Organizarea vizeaza reducerea posibilitatilor si stabilirea unui nivel acceptabil de certitudine. Membrii organizatiei cheltuiesc considerabil timp negociind intre ei o versiune acceptabila a ceea ce se intampla. Cunostintele rezultate din aceasta validare consensuala alcatuiesc "Experienta" sau "Memoria" organizatiei. Weick alcatuieste un model din patru elemente:schimbarea ecologica, instituirea, selectia si retinerea.
a. In cursul desfasurarii evenimentelor organizationale apar discontinuitati si variatii. Aceste schimbari ecologice constituie materiale brut, care atrage atentia si care trebuie interpretat ,inteles.
b. Instituirea subliniaza rolul membrilor organizatiei in crearea mediului care,apoi, li se impune. Prin procesul de selectie cognitiva organizatiile selecteaza, in mod direct, semnificatii si interpretari si indirect selecteaza (promoveaza) indivizi, departamente, grupuri sau scopuri. Selectia cognitiva face parte, asadar, din procesul luarii deciziei.
c. Selectia implica aplicarea unor structuri cognitive pe materialul instituit ,cu scopul de a-i reduce ambiguitatea, echivocul. Aceste structuri impuse sunt,adesea, reprezentari cauzale extrase din experienta anterioara a individului.
d. Retentia se refera la simpla stocare a instituirilor. Instituirile anterioare revin, astfel, in procesul de selectie si actioneaza ca surogat al lumii externe,cu rol de selectie al interpretarilor particulare.
Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate
| Resurse-umane | |||
|
|||
|
| |||
|
| |||
|
|||
|
|
|||
