Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale.producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor



Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Resurse umane


Index » business » » management » Resurse umane
» Evaluarea candidatilor si metode de selectie


Evaluarea candidatilor si metode de selectie




Evaluarea candidatilor si metode de selectie

1 Selectia ca process de evaluarea candidatilor

Procesul de selectie pentru evaluarea candidatilor urmeaza procesul de recrutare a resurselor umane. Scopul selectiei consta in identificarea dintr-un grup de candidati a acelor persoane care vor fi angajate si care vor avea cele mai bune rezultate in postul pentru care se desfasoara concursul de selectie Ideal, oamenii care sunt angajati trebuie sa fie mai bine pregatiti, in medie, decat cei respinsi. Daca metodele de selectie utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins.




Organizatiile utilizeaza diferite sisteme de selectie. Unele se bazeaza, in principal, pe folosirea formularelor de angajare si pe scurte interviuri, in timp ce altele presupun testari interviuri repetate, verificari amanuntite ale biografiei etc. Desi al doilea tip de sistem de selectie este mai costisitor si dureaza mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin selectia atenta si meticuloasa a candidatilor si reducerea riscului angajarii unor personae nepotrivite..

Organizatiile trebuie sa aiba personal care sa fie atat calificat, cat si motivat, pentru a-si putea indeplini rolul in cadrul organizatiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o selectie foarte atenta, ori poate fi specializata dupa angajare, prin programe de pregatire extensive. Din aceste motive, o selectie superficiala poate duce la o crestere puternica a cheltuielilor cu trainingul, in timp ce o selectie corespunzatoare reduce cheltuielile postangajare.

Detinerea unui personal flexibil , inovativ poate reprezenta un avantaj superior avantajelor tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil sa genereze si sa implementeze un spectru larg de strategii, care sa raspund rapid unui mediu economic in schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi gasiti, persoane capabile sa se adapteze schimbarilor strategice ale organizatiei si nu a celor corespunzatori numai unei anumite abordari strategice. In acest context, conceptul „cei mai buni oameni” vizeaza calitati precum inteligenta, abilitatile de comunicare imterpersonala , negocierea si legatura permanenta cu managementul.

Metode de selectie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numarul de persoane din care se face selectia, timp disponibil pentru selectie, nivelul de pregatire al candidatilor si presiunea fortelor exterioare cum ar fi legislatia.. Acest proces poate avea loc intr-o zi sau pe o perioada mult mai lunga. Uneori una sau mai multe faze ale procesului de selectie sunt omise sau schimbate in functie de patron.

Adeseori, aceste metode sunt folosite secvential: candidatii trebuie sa depaseasca o anumita secventa pentru a ramane in cursa si a fi evaluati in continuare. In figura 14 se arata ordinea in care pot fi folosite metodele de selectie. Adeseori, departamentul de resurse umane isi asuma responsabilitatea de a face prima evaluare a formularelor – cerere de angajare, a conduce primele interviuri si teste de aptitudini. Apoi , unul sau mai mulsi manageri sau supervizori intervieveaza candidatii care au trecut de prima etapa. In cele din urma se face verificarea referintelor, se prezinta ofertele, are loc examinarea medicala si apoi se finalizeaza angajarea. In tabelul 10 se prezinta procentajul de companii din SUA care utilizeaza diferite metode de selectie de personal, pentru angajare in 5 grupe diferite.

Orice post

Functionari

Productie / Servicii

Specialisti

Agenti comerciali

Manageri / supervizori

Numar de companii

Test de aptitudini sau proba de lucru

Examinarea medicala

Test psihic

Test profesional

Test de personalitate

Testare abilitati fizice

Testul cu poligraf (detector de minciuni)

Tabelul 10 Popularitatea diferitelor metode de selectie pentru cateva clase de slujbe in SUA (Sursa: Mathis R. Jackson J. – Personnel / Human Resources Management, 1996)

Text Box: Formularul de angajare



Text Box: Eliminarea unor candidati
Text Box: Teste




Text Box: Oferte respinse de unii dintre candidati
Text Box: Oferte



Figura 14. – Ordinea obisnuita in care sunt folosite metodele de selectie

Un alt studiu a incercat sa afle cine influenteaza hotarator decizia de angajare; s-a observat ca supervizorul ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; seful diviziei sau cel al departamentului ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor umane ia decizia, sau o influenteaza, in cazul a 19% dintre companii.

In organizatii, deseori activitati de selectie sunt facute intr-o mai mica sau mai mare masura de specialistii HR sau de manageri. In unele, fiecare departament intervieva si angaja separat. Multi manageri au insistat sa-si selectioneze personal singuri, deoarece erau siguri ca nimeni nu va selectiona mai bine decat ei. Acesta practica inca mai exista in unele organizatii , in special in cele mai mici. Manager are foarte multe alte responsabilitati si pierderea inutila timpului pentru recrutarea si selectionarea influientiaza negativ rezultetele. Mai bine ar fi incredintarea recrutarii si selectiei specialistilor in acest domeniu .

In alte organizatii se face mai intai o preselectie de specialisti din departamentul resurselor umane si apoi conducerea face alegerea finala dintre candidati propusi.

Selectia angajatilor deseori se centralizeaza intr-o unitate organizationala specializata, cum sunt departamentului de resurse umane sau chiar divizii specializate din cadrul departamentului de resurse umane, daca intreprinderea este mare. Aceasta specializare, de obicei depinde de marimea organizatiei.

Cateva motive importante in coordonarea functiilor angajarii intr-o asemenea unitate sunt:

Permite managerilor sa se concentreze asupra responsabilitatilor proprii. Acesta este un beneficiu, mai ales in perioadele mai aglomerate.

Poate duce la o selectie mai buna, deoarece e facuta de un specialist in domeniu cu experienta.

Solicitantul este mai multumit de variatia de job-uri ce i se ofera, pentru ca departamentul coordoneaza recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toata intreprindere.

Costurile de selectie pot fi micsorate deoarece se evita un efort multiplu.

Procesul de selectie are o importanta mare si pentru relatiile publice. Practicile de audiere discriminatorii, interviurile nepoliticoase si prost organizate, asteptarile inutile , testarile nepotrivite pot produce solicitantului o impresie proasta. Selectia prost executata poate cauza daune considerabile imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o cladeasca sau intreprinderii in totalitate.

Un factor care n-ar trebui sa difere in procesul de selectie este felul in care este tratat individul. Tratamentul nepotrivit apare atunci cand mai multi membrii ai aceluiasi grup sunt tratati diferit . De exemplu , o firma avea nevoie de niste muncitori si in procesul selectiei femile aveau nevoie sa treaca un test de aptitudini mecanice , dar in cazul barbatilor, testul nu mai era necesar.

Este important ca procesul de selectie sa fie vazut ca o colectare de date care sa fie la fel pentru orice solicitant.

Patronul trebuie sa acorde atentia stadiului de receptie candidatilor. Prima impresie a unei persoane despre firma se face in stadiul de receptie. Importanta unei impresii bune nu poate fi contestata. Impresia persoanei despre firma sau despre produsele si serviciile pe care le ofera poate fi influentata in acest moment. Orice angajat care intampina pe solicitanti, trebuie sa fie pregatit pentru ca sa se poarte curtenitor si prietenos cu candidatii. Daca nu sunt posturi libere, solicitantii trebuie anuntati in acest moment. Posibilitatile de angajare trebuie prezentate clar si onest.

L. Piter in cartea sa „Principiul lui Piter” a destins cateva tipuri de selectie cu o parte de umor. Dupa abordarea lui sunt doua categorii principale de selectie, care se divizeaza in mai multe tipuri.

  1. Selectia „Engleza”. Aici rolul principal in selectia joaca genealogie si cunostintele candidatului. Se evidentiaza mai multe tipuri de selectia engleza si anume:

Selectia „Engleza” veche. Aceasta metoda se bazeaza numai pe genealogia candidatului;

Selectia „de amiral” ia in considerare traditiile familiale. Parintii cu aceiasi profesia este cea mai buna dovada in favoarea candidatului.

Selectia „Engleza” noua. Criteriu de selectie numai joaca parintii candidatului, ci calitatea si nivelul educatiei ( absolvirea scolii elite, Certificatul MBA, cunoasterea limbilor straine etc.)

  1. Selectia „Chineza” presupune testarea amanuntita si din toate domeniile al candidatului.

Selectia „Chineza” veche deseori se transforma in „curse de supravetuire” care dureaza mai multe zile. Candidatii sunt verificatii in toate domeniile, inclusiv si in filosofie si literatura.

Selectia „Chineza” noua presupune folosirea testelor, chiar si daca mare parte a testelor au fost elaborate in afara Chinei.

Selectia „Chineza” moderna presupune renuntarea la diferite teste si concursuri si redactarea anuntului de recrutare in asa fel, incat raspunsul sa vina numai de la o persoana, care o sa potriveasca ideal cerintelor postului vacant

Metode de selectie

2.1 Evaluarea CV-urilor

Aceasta este prima triere a candidatilor in majoritatea cazurilor pe baza datelor prezentate in CV-ul. Sunt multe cazuri cand solicitanti furnizau voluntar informatii incorecte, de aceea patronul trebuie foarte atent sa analizeze datele din CV-uri si „date suspecte” trebuie verificate in timpul interviului sau cu orice alta metoda.

Tehnic vorbind, un rezumat folosit in locul unui formular trebuie tratat de patroni ca si cum ar fi un formular. Dar trebuie luat in considerare ca fata de un formular pregatit de un patron, CV-urile contin doar informatii pe care candidatii doresc sa le ofere.

Unii patroni solicita pe langa CV-uri si completarea unui formular pentru ca aceleasi informatii sa fie cunoscute despre toti candidati. In acest caz, indivizilor care trimit prin posta CV-uri trebuie trimise o scrisoare de multumire si un formular pe care sa-l returneze completat pana data stabilita.

Evaluarea obiectiva a CV-urilor (resume-urilor) atunci cand acestea sunt in numar foarte mare, se poate face daca le grupati in 3 categorii:

grupa candidatilor pe care, cu siguranta, ii veti intervieva;

grupa candidatilor pe care ar fi posibil sa-i intervievati;

grupa candidatilor pe care nu ii veti intervieva.

La evaluarea resume-urilor, incercati sa raspundeti la urmatoarele intrebari:

Cat de bine date prezentate in CV corespund cerintelor postului?

Sunt compatibile educatia si experienta de lucru a candidatului cu cerintele postului?

Sunt prezente in resume-ul candidatului perioade “albe” (ascunse) in istoricul angajarii sale?

S-a dat mai multa importanta sectiunii referitoare la hobby-uri decat celei referitoare la angajarile anterioare ale candidatului?

Cum arata resume-ul? Este corect din punct de vedere gramatical?

Este realizat resume-ul dupa un anumit sablon?

Primul interviu de selectie

In unele cazuri , inainte ca solicitantul sa completeze formularul pentru un post liber , trebuie sa dea un interviu scurt, numit interviu initial de selectie, pentru a vedea daca este posibil sa se potriveasca vreunui post liber. In alte situatii interviul poate avea loc si dupa completarea formularului.

Intrebarile sunt astfel formulate pentru a arata daca individul are abilitatile necesare job-ului. Aceste intrebari se refera la lucruri ca: cerintele job-ului, salariul dorit si disponibilitatile de munca daca are carnet de conducere , daca are vreo condamnare in ultimii 5 ani. Pentru aceste cheste si altele, se constituie standardul minim.

Orice solicitant care nu poate raspunde la intrebari conform cerintelor nu va mai primi un formular pentru completarea.

Deseori interviu initial este omis si intrebarile din acest interviu sunt introduse in formulare. Iar la farsitul colectarii formularelor se ingramadeaza sute de formulare, din care peste jumatate nu corespund cerintelor minime si obligatorii. Analiza tuturor formularelor consuma mult timp, care poate fi economisit folosind un mic interviu initial.

Interviul structurat, in care intervievatorul are o lista cu intrebari care cer raspunsuri scurte , este cea mai buna metoda de a conduce acest interviu initial.

2.3 Formularul – cerere de angajare

Formularul sau cerere de angajare si rezume-ul reprezinta primul nivel de selectie pentru cele mai multe locuri de munca. Formularele au o raspandire larga in selectia angajatilor. Bine intocmite, ele servesc trei scopuri:

este inregistrarea dorintei unei persoane de a obtine un loc de munca;

ofera patronului un profil al solicitantului care poate fi folosit la inteviu;

este actul de baza al candidatului care va devini angajat.

Formulare-cerere de angajare cer informatii despre educatie, locurile de munca anterioare, aptitudinile si calificarile, numele si adresa candidatului, precum si cateva referinte. Acestea trebuie sa dea posibilitatea formarii unui profil cat mai exact al candidatului si, mai ales, sa determine in ce masura acesta corespunde cerintelor postului vacant.

Multe dintre aceste informatii pot fi verificate; trebuie insa cunoscut faptul ca falsificarea acestor date nu este neobisnuita. Multe studii arata ca circa 20% pana la 50% dintre candidati falsifica sau denatureaza usor unele date. La fel si cu unele scrisori de recomandare. De aceea, verificarea scrisorilor de recomandare importante este foarte utila.

In incercarea de a elimina inacuratetea, multe formulare au o declaratie la sfarsit pe care solicitantul trebuie s-o semneze. Aceasta spune: “Imi dau seama ca falsificarea acestui act duce la concediere daca voi fi angajat.” Aceasta fraza reduce intr-o masura oricare inacuratetea. “Reprezentarea gresita” a faptelor a fost folosita de multi patroni pentru a concedia fara probleme pe cineva care a fost deja angajat.

Multe organizatii folosesc formularele-cerere de angajare si resumeu-rile pentru a elimina candidatii care nu satisfac cerintele postului, atat din punct de vedere al edcuatiei, cat si al experientei. In afara de aceasta, managerul de resurse umane poate evalua cererile de angajare pentru a identifica cei mai buni candidati.

O a doua cale de utilizare a formularelor-cerere de angajare consta in aplicarea unei scheme de notare ponderata. Formularul ponderat este mod in care patronii pot sa faca formularele mai legate de natura muncii, prin stabilirea unei ponderi a fiecarui criteriu. Mai intai se foloseste o analiza a job-ului pentru a determina calitati, abilitati si caracteristici comportamentale necesare job-ului. Apoi, ponderi sau valori numerice sunt asociate in functie de rezultatele fiecarui criteriu din formular si raspunsurile solicitantului sunt evaluate.

Sunt diferite probleme legate de formularele cu ponderi. O dificultate este timpul si efortul necesare pentru elaborarea un asemenea formular. Pentru foarte multe firme mici si pentru slujbe care nu necesita multi angajati, costul unor asemenea formulare este enorm. De asemenea, el trebuie reactualizat o data la cativa ani

La proiectarea formularului sau cererii de angajare trebuie evitate unele intrebari nedorite. Organizatiile nu trebuie sa faca discriminari la angajare in functie de varsta, rasa, sex, religie sau nationalitate. In tarile occidentale organizatia care discriminat in functie de sex pe un candidat poate fi data in judecata. Aceasta nu inseamna ca este ilegal pentru cel care recruteaza personal sa se intereseze de aceste probleme in procesul de selectie. Ilegala este doar utilizarea acestor date pentru a actiona intr-o maniera discriminatorie. Totusi, se recomanda sa se evite folosirea unor intrebari cu acest subiect, ele fiind permise doar daca sunt strict legate de slujba. Angajatorul, in caz in care vrea sa respinga pe un candidat, trebuie sa gaseasca alt motiv, de exemplu, experienta insuficienta sau nivelul de prigatire slab etc.

In plus, formularele cerere-angajare si interviurile trebuie sa evite intrebarile care par neutre, dar pot cauza un impact negativ, daca sunt folosite ca standarde de selectie – de exemplu, intrebari despre greutate si inaltime, statutul marital, informatii despre sotie si altele

Dar managerul de resurse umane trebuie sa stie ca poate si ca este necesar sa ceara orice informatii relative la postul scos la concurs, daca aceaste informatii sunt necesare. De exemplu, cand se itentioneaza selectia unor sofer, candidatii trebuie sa fie intrebati daca au incalcat regulile de circulatie.

Precizam ca, potrivit prevederilor legale in vigoare, candidatul are posibilitatea sa nu raspunda la anumite intrebari, in situatia in care considera ca informatiile solicitate nu sunt semnificative pentru aprecierea sa profesionala, sau ca ele privesc viata sa particulara.

Topica

Intrebarea nerecomandabila

Nume

Numele dinaintea casatoriei?

Adresa

Locuinta este proprietate sau chirie?

Locul de nastere

Care este locul de nastere al candidatului sau al altor membri ai familiei acestuia?

Varsta

Varsta, data nasterii, anul absolvirii liceului?

Religia

Religia, sarbatorile religioase respectate?

Rasa sau culoarea

Rasa, culoarea parului sau a ochilor? (solicitarea unei fotografii este nerecomandabila, de asemenea)

Cetatenia

Ce cetatenie aveti?

Limba

Care este limba materna?

Sexul

Sunteti insarcinata?

Informatii despre familie

Casatorit sau nu? Copii in perspectiva?

Greutatea si inaltimea

Care sunt greutatea si inaltimea dumneavoastra?

Arest

Ati fost arestat vreodata?

Tabelul 11. – Intrebari nerecomandabile

Exemplu de formular

(acest formular nu este standard)

COMPANIA C

Pentru sanse egale va rugam scrieti toate informatiile

Nume    Adresa prezenta(numar,strada,oras,stat,cod) numar de telefon Alt numar de telefon Rude care lucreaza pentru firma C (nume,relatie de rudenie,departamentul in care lucreaza)


Tipul de job preferat Sunteti dispus sa munciti: Lucruri pe care le puteti face

Locatia preferata    peste 40 de ore pe saptamana

Ati accepta orice alt post? In schimburi neregulate Batut la masina

DA NU Noaptea Stenografie

Data la care veti fi Sambata sau duminica

disponibil pentru munca Sarbatorile Altele_________

Sa calatoriti

Carnet de conducere DA NU

Studii

Liceu_____ _______ ______ _________ 9 10 11 12 absolvit da nu

Facultatea_____ _______ ______ _______ diploma da nu

Scoli absolvite__________________Alte scoli ( militare etc)______________

Limbi straine cunoscute nivel

Ati mai fost angajat la C?    da nu Daca da, postul De la pana la Motivul plecarii





Departamentul Numele sefului Locatia

Informatii despre ultimul loc de munca Firma Post Locatie Sef Numar de telefon Angajat Salariu De la pana la

Ati fost vreodata condamnat in ultimii 7 ani? Existenta unei condamnari nu este

Da Nu neaparat un impediment in angajare.

Data condamnarii_____________ Circumstante_____ _______ ______ ___________

Serviciu militar da nu daca da Locatia

De la pana la Cel mai inalt grad obtinut Statut actual Garda Nationala Rezerva activa Nici unul

2.4 Testele

Un test reprezinta un mijloc de a obtine date standardizate asupra comportamentului fiecarei persoane. Prin rezultate furnizate de teste se releva profilul psohisocioprofesional al candidatului. Testele sunt standardizate in functie de continut, de grila de notare sau de modul de administrare. Aceasta inseamna ca ori se aplica aceste teste, intrebarile pe care le contin sunt identice, in cazul testelor care au multe forme, intrebarile sunt echivalente. Grila de notare trebuie sa fie aceeasi. Administrarea testelor este aceeasi: toti candidatii primesc aceleasi instructiuni, au acelasi timp de rezolvare, precum si aceleasi conditii de mediu. De exemplu, la o testare a aptitudinilor de limba engleza, la care candidatii trebuie sa traduca in limba romana ceea ce aud de la magnetofonul asezat in fata in care are loc testarea, vor fi net dezavantajati candidatii aflati in ultimele randuri, precum si cei aflati langa un geam deschis, incomodati stradal.Pentru toti candidati trebuie oferite conditii egale.

Deoarece testele sunt standardizate si la fel pentru toti, ele ofera informatii comparabile despre toti candidati. Exista si elementele care nu se pot compara asa usor. De exemplu, se pot compara mediile de absolvire ale unor licee sau ale unor facultati, dar daca unii candidati au absolvit alte scoli, sau daca cursurile au fost diferite, comparatia devine dificila. De exemplu, absolventii ASE-ului au fost mai bine cotati decat absolventii unei facultati economice dintr-o universitate din provincie, cum este, de exemplu, Universitatea “Valahia” din Targoviste, chiar si daca absolventul Valahiei va avea media mai mare.

Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru selectie. Unele sunt teste “cu creion si hartie “ ca testele de matematica , altele sunt de indemanare, sau altele cu masini (calculator de exemplu). Unii angajatori folosesc teste special concepute iar altii s-i le fac singuri. Testele sunt de asemenea la nivele diferite de dificultate, unele sunt lipsite de rafinament, pe cand altele sunt concepute de experti in psihologie.

Alegerea testelor.

Deoarece pe piata sunt disponibile foarte multe tipuri de teste, organizatiile trebuie sa le selecteze cu mare atentie. Alegerea testelor se face in functie de anumite caracteristici ale acestora:

q    Evaluarea abilitatilor specifice. Testul trebuie sa masoare aptitudini sau abilitati direct legate de postul care va fi ocupat.

q    Omogenitatea. Testul trebuie sa fie omogen si sa-si pastreze valoarea dupa trecerea unui interval mai mare de timp. Sunt unele teste, cum este testul MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), care este foarte raspandit si nu a pierdut actualitatea in prezent, chiar si daca a fost elaborat in 1940.

q    Aplicabilitatea. Specialistii in resurse umane trebuie sa tina seama de faptul ca testele s-ar putea sa fie administrate unui grup de oameni in acelasi timp, sau s-ar putea sa fie administrate individual. De asemenea, se va avea in vedere timpul necesar pentru efectuarea si evaluarea testelor, precum si costul acestor operatiuni.

q    Succesul inregistrat in trecut. Specialistii in resurse umane trebuie sa afle daca testele alese au avut succes in trecut, in cazul altor organizatii, precum si frecventa de utilizare a acestor teste si la ce scara, in domeniul in care va avea loc testarea.

q    Certificarea. Mare parte din teste sunt certificate. Folositi numai teste certificate, care sunt elaborate de profesionisti si testate. Sunt cazuri, cand unii patroni foloseau teste chiar si din reviste“Cosmopolitan” sau “Unica”

Testarea utilizand computerul.

In tarile avansate, unele teste scrise au fost inlocuite cu testarea pe computer. Avantajele acestei metode constau in rapiditate si in numarul redus de specialisti care sa se ocupe de administrarea testelor. O metoda foarte moderna de testare prin intermediul computerului este metoda adaptiva, folosirea manuala carei este dificila si in unele cazuri imposibila. Prin aceasta metoda, computerul creeaza un test adaptabil particularitatilor fiecarui candidat. De exemplu, daca se raspunde la o intrebare, va urma o intrebare cu un nivel ridicat de dificultate; daca la prima intrebare nu s-a raspuns corect, computerul va alege o intrebare cu un nivel moderat de dificultate.

In prezent, sunt elaborate la scara mondiala alte metode de testare prin intermediul computerului. De exemplu, computerele ofera posibilitatea masurarii abilitatilor care nu pot fi evaluate usor prin testare scrisa. Astfel, computere echipate cu videodiscuri interactive ofera stimuli vizuali si sonori si pot inregistra cat de repede se raspund la acesti stimuli. Aceste metode ofera avantaje mari in testarea abilitatilor de perceptie si spatiale.

Testarea potentialului profesional al candidatului

Testarea potentialului profesional al candidatului presupune pecurgerea mai multor probe, atat teoretice, cat si practice, dupa cum urmeaza:

Teste de aptitudini care evalueaza potentialul candidatului corespunzator cerintelor postului, in ceea ce priveste: inteligenta, aptitudinile verbale si cele numerice, orientarea spatiala, perceptia formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manuala etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate in intreaga lume inca de la inceputul secolului, fiind evident faptul ca ele si-au dovedit validitatea in selectia personalului oricarei organizatii. Bineanteles ca fiecarui post sau fiecarei categorii de posturi (care au cerinte asemanatoare) dintr-o organizatie ii corespunde un anumit tip de teste. Cercetari recente sustin utilitatea testelor de aptitudini.

Teste de cunostinte care evalueaza capacitatea individului de a-si folosi cunostintele dobandite in rezolvarea unor probleme (situatii) implicate de sarcinile postului pentru care candideaza.

Teste de performanta uzual numite “probe practice” sau „probe de lucru”, care solicita candidatului sa duca la bun sfarsit o activitate (motorie, verbala etc) in conditiile unui examen. Scopul urmarit nu consta atat in determinarea cunostintelor, indemanarilor si/sau aptitudinilor, cat, mai ales, in evaluarea performantelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activitatilor prescrise postului. Astfel, testele de performanta sunt concepute sa cuprinda activitatile cele ai importante, specifice postului. Specialisti americani clasifica testele de performanta in motorii si verbale. Cele motorii presupun activitati fizice, de manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese intr-un mecanism, realizarea unei piese etc). Pentru aceasta se cere candidatilor sa execute o anumita lucrare sau operatie, pentru a se vedea astfel daca pot face fata slujbei sau daca au capacitatea de a invata operatiile care trebuie efectuate la noul loc de munca. Proba de lucru si testare capacitatii de a invata sunt foarte populare, fiind preferate, in prezent si sunt folosite in majoritatea intreprinderilor.

Probele de lucru sunt folosite atunci cand se urmareste identificarea unor indemanari specifice pe care angajatul trebuie sa le detina pentru a face fata cerintelor postului si atunci cand organizatia nu are in vedere un trainig al proaspetilor angajati. Probele de lucru trebuie sa fie standardizate si egale pentru toti candidati pentru compararea cat mai obiectiva. De exemplu, daca 80% din munca de secretara necesita folosirea masinii de scris sau editarea pe computer a unor manuscrise, atunci proba de lucru va consta in dactilografierea unui text. Tuturor candidatilor le va fi data aceeasi copie a textului, acelasi echipament, aceeasi perioada de timp pentru efectuarea probei de lucru.

Probele de lucru pot fi reprezentate si de teste scrise, care sa evidentieze detinerea cunostintelor necesare locului de munca respectiv.

Exista inca aspecte ale probelor de lucru care trebuie retinute. In primul rand, probele de lucru nu trebuie sa reprezinte slujba in intregul ei. De exemplu, este de ajuns sa-i ceri unei persoane care solicita un post de sofer de camion sa intoarca un camion. Daca a-ti intors vreodata un camion sau o masina cu remorca stiti de ce un asemenea test este necesar.

Anumite abilitati pot fi puse in evidenta mai bine la un interviu, sau in urma unui test de aptitudini, iar altele se pot deprinde cu usurinta ulterior si nu trebuie sa fie testate in aceasta etapa.

Testarea capacitatii de a invata este folosita pentru slujbe care nu necesita o calificare inalta. Prima parte a procesului de testare consta in instruirea candidatului in legatura cu ce anume are de facut si cu executarea operatiilor respective cu ajutorul instructorului. A doua parte este reprezentata de testul propriu-zis, in timpul caruia candidatul executa operatiile de cateva ori, fara a mai fi ajutat. Supraveghetorul va observa si va nota erorile pe care le-a facut candidatul.

Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea unui produs, editarea unui document, luarea unui set de decizii referitoare la motivarea angajatilor etc). Datorita faptului ca testele de perfotmanta sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare diversitate.

Teste de personalitate.

Prin intermediul testarii psihosociologice se face o apreciere a personalitatii candidatului, a intereselor si motivatiilor acestuia. In acceptiunea sa cea mai larga, termenul” personalitate” defineste fiinta umana considerata in existenta ei sociala si avand o inzestrare culturala specifica. Personalitatea integreaza in sine (ca sistem) organismul individual, structurile psihice umane si, totodata, relatiile sociale in care omul este angrenat, precum si mijloacele culturale de care dispune. Factorii (trasaturile) de personalitate au fost studiati de specialisti, in scopul delimitarii si precizarii componentei si caracteristicilor lor. Astfel, s-a evidentiat, in primul rand, ca acestia sunt formatiuni integrate si integratoare sintetice, in sensul ca reunesc sau condenseaza diferite functii si procese psihice. Spre exemplificare, dispozitia spre comunicare implica nu numai limbajul, dar si motivatia, dorinta de a comunica si, totodata, modul de a gandi si simti. In al doilea rand, factorii de personalitate dispun de o releva stabilitate, se manifesta constant in conduita, ei nefiind radical modificati de situatii tranzitorii si accidentale. Spre exemplu, individul inzestrat cu rabdare, cu stapanire de sine si calm dovedeste aceste calitati de cele mai multe ori si abdica de la ele in mod exceptional. In cel de-al treilea rand, trasaturile de personalitate tind spre generalitate si il caracterizeaza pe om in ansamblul sau, si nu numai intr-un anumit raport concret. Exemplificam inteligenta generala, modalitatea temperamentala, fermitatea in atitudini etc., care se manifesta in cele mai diverse situatii si independent de acestea. Se releva, in al patrulea rand, ca factorii de personalitate dispun de o oarecare “plasticitate”, nefiind total rigizi, putandu-se restructura si perfectiona sub presiunea conditiilor de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea conservatoare cedeaza in fata fortei transformarilor revolutionare. In fine, factorii dominanti in sistemul de personalitate al fiecarui individ sunt caracteristici si/sau definitorii pentru acesta, exprimandu-l in ceea ce are esential (ca om linistit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc).

Totalitatea structurala a factorilor de personalitate la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare individ a ajuns reprezinta o stare de fapt si este insasi “substanta” personalitatii ce se confrunta cu lumea. De aceea, pe baza cunoasterii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reactiilor si a conduitei individului intr-o situatie data sau in fata unei sarcini ce i se incredinteaza.

Spre deosibire de tipurile de teste descrise pana cum, testele de personalitate nu presupun raspunsuri corecte din partea candidatilor. Scopul lor in aface candidati sa se descrie pe ei insisi. Testele de personalitate utilizeaza de specialistii in resurse umane in porcesul de selectie sunt cu mult mai complexe pe care le intalnim uneori in revistele de divertisment. Unele teste de personalitate contin pana la 600 de intrebari (de exemplu, Testul MMPI contine 550 de afirmatii), iar unele folosesc chiar intrebari extrem de personale, cum ar fi cele referitoare la religie, fantezii sexuale, sau alte elemente care nu au nici o legatura cu postul respective si de care specialistul in resurse umane, care conduce un interviu, nu va intreba niciodata. Uneori, candidatii se pot simti ofensati de unele intrebari prea iscoditoare. In SUA au exitat cazuri cand justitia a hotarat interzicerea utilizarii unor anumite teste de personalitate, considerate potential descriminatorii.

Un test de personalitate bine elaborat contine un numar mare de intrebari, care trebuie sa puna in evidenta trasaturile de personalitate ale celor chestionati. Cele mai multe teste de personalitate se preocupa de trasaturi precum nevoia de dominare, gradul de tolenta, extroversiune, agresiune, autoritate, independenta, trasaturi care primesc un anumit punctaj in functie de intensitatea lor. Chiar daca se obtine un punctaj corespunzator, este nevoie de o mare experienta pentru a putea face o interpretare corecta a personalitatii candidatului, asa cum este relevata de test.

Asemenea teste sunt greu de asociat unor job-uri, datorita definitiei nebuloase a personalitatii si datorita dificultatii de a asocia anumite caracteristici ale pesonalitatii cu un job.

Se stie ca putine locuri de munca necesita un personal cu un profil strict al personalitatii. Exista mai multe cai de aduce sfarsit aproape orice munca, de exemplu, prin mai multa seriozitate, prin mai multa creativitate sau fiind mai persuasive. De aceea, psihologii au recomandat in mai multe randuri ca testele de personalitate sa nu fie totusi utilizate pentru selectia candidatilor sau in ultimul caz sa fie intrepretate de profesionisti. Exista insa si un numar care au indicat faptul ca testele de personalitate care contin elemente legate de cerintele locului de munca ajuta, de multe ori, la o mai buna selectie si asigura succesul pe mai departe.

Pana acum cativa ani, nu exista un consens referitor la elementele ce definesc in totalitate personalitate unui individ. In cele din urma, s-a ajuns la concluzia ca o pondere foarte mare in continuare personalitati o detin 5 trasaturi de caracter, prezentate in tabelul 12.

Extroversiune

Prietenie, agreabilitate

Stabilitate emotionala

Grad mare de constiinciozitate si autocontrol

Inteligenta, deschidere catre idei noi

Introversiune

Ostilitate, necuviinta

Nervozitate

Grad mic de constiinciozitate si de autocontrol

Inteligenta scazuta, deschidere redusa catre idei noi, opacitate

Tabelul 12 – Principalele 5 tipuri de personalitate.

Studiile au aratat ca, de exemplu, constiinciozitatea are legatura cu succesul in pregatirea profesionala viitoare, ca deschidrea catre noi experiente este legata de succesul trainigului si ca gradul de extrovertire experiente este legata de succesul trainingului si ca gradul de extrovertire influenteaza succesul managamentul vanzarilor.

Regula cea mai importanta pe care trebuie sa retina managerul este ca teste profesionale trebuie aplicate numai sub supravegerea specialistului in psihologie, si rezultatele trebuie intrepretate tot numai de acest specialist. Sunt multe cazuri cand persoane fara pregatire speciala si fara experienta foloseau in procesul selectiei teste psihologice sau de personalitate, care se adresau cercetarii persoanelor cu deviatii grave in psihic, cum este schizofrenie. Rezultatele furnizate de aceste teste evident erau intrepretate neprofesional, si patronul intelegea rezultatele total diferite. De exemplu, „inclinatie spre agresiune” poate spune persoane nepregatite, ca persoana testata este agresiva si periculoasa si o sa trimite sa se lecuiasca putin , pe cand un specialist poate interpreta total altfel.

Specialistul niciodata nu o sa foloseasca teste elaborate de neprofesionisti si publicate, de exemplu, in „Cosmopolitan”, iar folosirea acestor teste pentru distractie in selectia personalului este des practicata.

Pentru perioada selectiei trebuie angajat un psiholog profesional, iar firmele mari trebuie sa aiba un psiholog permanent in cadrul departamentului de resurse umane.

Teste de personalitate sunt de doua categorii:

Teste de personalitate analitice care pot fi unifazice (se investigheaza o singura trasatura a personalitatii) si multifazice ( vizeaza mai multe trasaturi ale personalitatii);

Teste de personalitate proiective urmaresc obtinerea de date cuantificabile despre personalitate, in baza ipotezei ca stilul acesteia se manifesta intr-o varietate de activitati.

In continuare va prezentam cateva cele mai raspandite teste de personalitate.

Unul din cele mai cunoscute teste de personalitate este testul MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory). A fost elaborat de profesori din Universitatea Minnesota (SUA) S. Hatuam si D. McKinly in 1940. Acest test realizeaza abordarea tipologica ale personalitatii umane si ocupa primul loc intre toate teste de personalitare.

Testul este destinat persoanelor peste 16 ani cu coeficient de inteligenta peste 80. Este test MMPI adaptat special persoanelor de 12-16 ani.

Testul contine 550 afirmatii la care persoana testata trebuie sa raspunda „Adevarat”, „Neadevarat” si „Nu stiu”. Scale de baza folosite in testul MMPI sunt:

Scara ipohondriei (Hs);

Scara depresiei (D);

Scara isteriei (Hy);

Scara psihopatiei (Pd);

Scara masculinitate – feminitate (Mf);

Scara paroniei (Pa);

Scara psihasteniei (Pt);

Scara schizofraniei (Sc);

Scara hipomaniei (Ma);

Scara introversiei sociale (Si);

In afara de scare standarte prezentate mai sus, mai sunt elaborate inca 50 scari speciale, cum sunt scara alcogolismului, scara capacitatilor academice, scara responsabilitatilor si altele, care pot fi foarte utile in procesul selectiei. Intrepretarea corecta rezultatelor furnizate de acest test poate fi facuta numai de un specialist in psihologie. Intrepretarea gresita si neprofesonala de catre persoane fara pregatire in domeniu poate furniza informatii gresite si influienta negativ psihicul persoanei testate (de exemplu, ea poate intradevar sa creada ca este schizofrenic)

Un alt test de personalitate des folosit in procesul selectiei este Testul Propozitiilor Neterminate (Sentence-Completion Techniques). Este o metodica proiectiva a cercetarii personalitatii. Propozitii neterminate ca un instrument al cercetarii personalitatii a fost propus de catre A. Pain in 1928. Persoanei testate sunt propuse un sir de propozitii fara sfarsit (neterminate) pe care trebuie sa termine, avand la dispozitie toata imaginatia sa. Propozitii sunt formulate in asa fel incat sa corespunda particularitatilor personalitatii care sunt cercetate.

Exemple propozitiilor neterminate:

Viitorul mi se pare . .

Prieten adevarat, cred ca, . .

Femeile . .

Felul de incheiere propozitiei poate spune foarte mult despre motivatia persoanei, modul de gandire, caracterul, atitudini fata de familie prieteni munca, etc. Avantajul acestei metode este flexibilitatea si adaptabilitatea la diferite probleme cercetate. Validitatea acestei metodice este foarte ridicata.

Cele mai cunoscute teste bazate pe propozitii neterminate sunt elaborate de D. Rotter (1950), D. Sacks (1950), B. Forrer (1950), A. Rode (1957).

Testul Culorilor lui Luscher (Luscher Farbwahl Test) este o metoda proiectiva a cercetarii personalitatii si este bazata pe preferinte subiective a colorilor. Acest test a fost elaborat de M. Luscher in 1948.

In Testarea se folosesc patrate colorate cu lungimea 28 mm (asa a hotarat autorul). In total sunt 73 de patrate de diferite culori si nuante. Varianta mai scurta a testului contine numai 8 patrate colorate (albastru, verde, rosu, galben, violet, maro, negru, gri). Persoanei supuse testarii se propune sa aleaga cea mai placuta culoare. Patrat ales se pune aparte si persoanei iarasi se propune sa aleaga cel mai placut patrat din cele ramase. La sfarsit avem un sir de culori care sunt asezate in ordinea atractiei.

In caz in care se aplica testul cu 8 patrate, primele doua culori sunt cele mai preferate pentru persoana testata, a treia si a patra culoare sunt mai putin preferate, a cincia si a sasea culoare sunt neutrale, a saptea si a opta sunt culori negative si antipatice pentru persoana data.

Interpretarea psihologica a sirului preferintelor colorate se bazeaza, in primul rand, pe ipoteza ca fiecare culoare are un sens simbolic. De exemplu, rosu inseamna tendinta catre putere si dominatie, iar verde inseamna incapatinare, perseverenta. In al doilea rand, ordinea culorilor reflecta caracteristici individuale a personalitatii testate.

Se considera ca primele doua culori determina scopuri individului si cai de atingere, iar ultimele doua reflecta trebuinte inabusite care sunt simbolice acestei culori.

Acest test este folosit in orientarea profesionala a personalului in momentul recrutarii.

Chestionarul Orientarii lui B. Bass este utilizat in scopul determinarii orientarii personalitatii. Chestionarul contine 27 de aprecieri la care individ poata sa alega unul din trei raspunsuri posibile, care corespund urmatoarelor trei tipuri de orientari a personalitatii:
  1. Orientare catre sine. Aceasta presupune agresiune in atingerea scopurilor , iratibilitate, inclinatii catre rivalitate, agitare dupa putere, etc;
  2. Orientare catre comunicare. Aspiratie spre pastrarea relatiilor cu alti indivizi, orientare spre lucru in echipa, dependenta de grup, necesitatea comunicatiilor si relatiilor emotionale cu alte persoane;
  3. Orientare catre afacere. Personalitate cu acest tip de orientare este cointeresata in antrenarea in afaceri, este cointeresata in executarea cat mai buna a muncii, orientare catre colaborare.

Acest test poate fi cu succes folosit in procesul selectiei, orientarii si repartizarii cadrelor.

Testul lui Catell sau Chestionarul „16 Factori Personale” (Sixteen Personality Factor Questionnaire, 16 PF) este unul din cele mai cunoscute test care profund descrie personalitatea analizata. In acest test a fost folosita total alta abordare decat in MMPI.

Cele 16 factori ale personalitatii care sunt cercetate de acest test sunt prezentate in urmatorul tabel.

Factor

Caracteristica

Factor    A

Caracter rezervat - comunicativ

Factor    B

Intelect

Factor    C

Instabilitate emotionala – stabilitate emotionala

Factor    E

Supunere - dominare

Factor    F

Stapanire de sine - expresivitate

Factor    G

Sentimental – comportament normativ

Factor    H

Timiditate -    curaj

Factor    I

Severitate – sentimentalitate

Factor    L

Incredere - suspiciune

Factor    M

Spirit practic - imaginatie

Factor    N

Caracter rectiliniu - diplomatic

Factor    O

Incredere in sine - ingrijorat

Factor    Q1

Conservatism - radicalism

Factor    Q2

Conformism – non-conformism

Factor    Q3

Autocontrol redus – autocontrol inalt

Factor    Q4

Slabiciune - incordare

Factor    MD

Autoevaluarea adecvata

Testul contine 187 de intrebari. Testul 16 PF are mai multe variante. Sunt variante scurte cu 105 intrebari.

Testarea matriciala lui G. Raven este unul din cele mai performante teste pentru testarea inteligentei non-verbale. Acest test se foloseste pentru determinarea nivelului dezvoltarii logicii gandirii si constatarii legitatilor. In procesul testarii se folosesc matricii cu diferite figure, care sunt legate logic.

TAT - candidatului i se arata un desen sau o poza si i se cere sa creeze o poveste in legatura cu ea.

Chiestionarul lui Leongard se foloseste pentru determinarea orientarii personalitatii.

Teste de intelegenta.

Teste de intelegenta sunt destinate determinarii coeficientului de inteligenta, care masoara nivelul de dezvoltarii inteligentei.

Inteligenta este un fenomen si o carecteristica a adaptarii la mediu, a transformarii mediului printr-o activitatea mentala complexa, flexibila, mereu confruntata cu situatii noi si probleme in care se foloseste memoria, ratiunea si cunostintele disponibile.

Inteligenta este pluridimensionala. Se disting mai multe tipuri de inteligenta, cum sunt inteligenta generala, verbala, non-verbala, sociala, motrica, tehnica. La diferite persoane aceste tipuri de inteligenta sunt dezvoltate in proportii diferite, de aceea se folosesc baterii de teste.

Coeficientul de inteligenta masoara raportul intre varsta mintala si varsta cronologica. El variaza intre 0 si 200 si mai mult si arata cu cat dezvoltarea mentala depaseste dezvoltarea cronologica (biologica).

Pentru diferite varste sunt diferite teste de inteligenta.

Testarea onestitatii.

Multe organizatii sunt interesate sa elimine acei candidati care ar putea savarsi infractiuni, cum ar fi delapidarea. In SUA, pirderile organizatiilor datorate furturilor in care sunt implicati proprii angajati se ridica la circa 40 miliarde de dolari anual. In Romania nu s-au interprins studii care sa estimeze aceste pierderi, dar se presupune ca, respestand proportiile, sunt mai ridicate cele din SUA. Multi manageri sunt de parere ca eliminarea potentialilor infractori in timpul procesului de selectie reduce substantial pierderile organizatiei datorate furturilor. Acest punct de vedere este partial corect, deoarece cercetarile au demonstrat ca dupa angajare, anumiti factori, cum ar fi corectitudinea platii muncii prestate si oportunitatea de a delapida joaca un rol important la aparitia pierdirilor datorate furturilor.

In mod traditional, se folosesc doua metode de identificare a angajatilor mai putin onesti: testele scrise si poligraful sau detectorul de minciuni. Acesta din urma nu este utilizat in Romania decat de catre politie. Char si in SUA, testele utilizand poligraful au fost restrictionate, cu cateva exceptii.

De asemenea, nici un angajat nu poate fi pedepsit doar pe baza probelor furnizate de poligraf.

Testele scrise sunt foarte utilizate. Ele pun in evidenta inclinatia catre acte infractionale. Printre intrebarile folosite in astfel de teste ar putea fi incluse urmatoarele:

Daca se descopera ca un angajat a furat 100 000 UM, trebuie acesta concediat?

Ce procent din angajatii organizatiei obtin in mod ilegal, de pe urma activitatii in cadrul organizatiei, mai mult de3 10 000 Um pe saptamana?

Comparativ cu alti oameni, cat de onest va considerati?

Ati furat vreodata ceva de la fostele locuri de munca?

Ai spune sefului daca ai sti ca un alt angajat prejudiciaza firma ?

Ti se pare normal sa imprumuti echipament din firma pentru a-l folosi acasa daca il returnezi intotdeauna la timp?

Ai mintit vreodata?

Cele mai multe teste de acest gen sunt foarte utile pentru identificarea persoanelor care au fost prinse furand in trecut, dar si a celor care au asemenea inclinatii. Reid Report si Stanton Survey sunt doua din cele mai folosite dintre aceste teste cu creion si hartie.

Recent, au fost elaborate teste de personalitate care sa puna in evidenta si inclinatia catre acte infractionale. Aceste teste pun in evidenta, de asemenea, alte tipuri de compartament contraproductiv, cum ar fi abuzul de concedii medicale, incalcarea regulilor si normelor, compartament ce poate costa foarte mult organizatiile.

Detectarea predispozitiei la violenta la locul de munca.

Violenta, fizica sau verbala, constituie o alta problema cu care se confrunta o mare parte a organizatiilor. Din acest motiv, exista un mare interes pentru descoperirea tendintelor catre violenta a viitorilor angajati. O solutie completa a acestei probleme trebuie sa includa educarea, recunoasterea unor indicii a violentei eficare si actiuni de prevenire adecvate. De exemplu, este foarte greu de prezis, din punct de vedere statistic, comitirea unei crime la locul de munca, in schimb este posibila evidentierea trasaturilor de personalitate care tind sa fie associate cu ostilitatea si comportamentul impulsiv.

Testarea sociologica

Aceste teste permit constatarea stilului de comunicare cu alte personane, predispunere la conflict, capacitatea de compromis, capacitatea de adaptare, stilul de conducere. Testelor sociale se acorda o importanta foarte mare. Aceste teste se folosesc cand se face selectia pentru un post de Manager Relatii Publice, Agenti Comerciali, si alte posturi care implica relatii intense cu alte persoane.

Pentru testarea interactiunii personalitatii cu mediul se foloseste Chestionar lui T. Liry. Testul lui C. Tomas evaluiaza tipul comportamentului individului in situatii conflictuale si atribuie individului unul din cinci tipuri de comportament: concurenta, evitare conflictului, compromis, colaborare si adaptare. Pe baza rezultatelor acestui test se poate prognoza comportamentul in situatie de conflict.

2.5 Interviul

Interviu este o metoda de colectare a informatiilor despre candidat obtinute in urma analizei calitative si cantitative a exprimatiilor orale si observatiei comportamentul candidatului.

Dupa cum rezulta din cercetarile efectuate atat in unele tari ale Uniunii Europene, cat si in Romania, interviul se situeaza pe primul loc in criteriile utilizate in selectie. Insa interviul este utilizat atat in selectia, cat si promovarea, transferul angajatilor din cadrul organizatiei, fiind o tehnica apelata in relatiile interpersonale, prin intermediul sau intervievatorul avand posibilitatea cunoasterii nevoilor si a obiectivelor intervievatorului, precum si a felului in care postul si organizatia ar putea servi aceste nevoi si obiective.

Interviul de selectie constituie “momentul crucial” in procesul asigurarii cu personal a unei organizatii, iar criticile constituie argumentul perfectionarii lui.

Interviul de selectie este condus fie de o comisie alcatuita din mai multe persoane, fie de o singura persoana. Dar, de mai multe ori candidatii sunt intervievati de 2 specialisti. De obicei, un specialist in resurse umane si seful direct al viitorului angajat conduc aceste interviuri. Pentru pozitii manageriale, sau locuri de munca ce reclama un grad inalt de calificare, se obisnuieste sa se tina un al treilea interviu, cu un manager din ierarhia superioara a organizatiei.

Tipuri de interviuri.

Interviurile pot fi clasificate dupa gradul lor de structurare, sau alt fel spus, dupa perioada de timp in care sunt planificate intrebarile in avans. Pot fi definite 3 tipuri de interviuri in functie de gradul de structurare: nestructurate, semistructurate, structurate.

Interviurile nestructurate.

In cazul acestor interviuri, intrebarile nu sunt planificate si, in plus, pentru fiecare candidat in parte, intrebarile pot fi total diferite, in functie de biografie, atitudinile sau planurile de viitor ale fiecaruia.

Interviurile nestructurate au cea mai mica valoare. Deoarece intrebarile nu sunt planificate si pot ramane zone neexplorate legate de activitatea candidatului si, in plus, pot scapa intrebari catalogate ca nerecomandate, sau fiind chiar ilegale. De asemenea, se poate intampla sa apara intrebarile de utilitate indoielnica, cum ar fi: “daca ai fi intr-o salata, ce fel de leguma ai vrea sa fii?”. De aceea, interviurile nestructurate nu trebuie utilizate la evaluarea candidatilor.

Interviurile semistructurate.

Interviurile semistructurate implica planificarea intr-o anumita masura a acestora, pastrand un anumit grad de flexibilitate. Interviurile semistructurate sunt mai eficiente decat cele nestructurate, dar nu atat de eficiente ca cele structurate. Specialist in recrutare, Thomas Moffat, sugereaza ca exista conducatori de interviuri care isi planifica obiectivele ce trebuie atinse si apoi utilizeaza asa numita “metoda a conului”, pentru a obtine informatiile de care sunt interesati. Un “con” este un miniinterviu centrat in jurul unei probleme particulare, cum ar fi ultimul loc de munca al candidatului, sau parerea sa despre lucrul in echipa, sau perioada satisfacerii stagiului militar. Fiecare “con” este introdus de o intrebare cu o tematica generala, care este urmata de mai multe intrebari specifice. Aceste intrebari pot varia de la un intervievat la altul, dar toate sunt legate de tematica respectivului “con”. Conducatorul interviului poate planifica includerea de la 4 pana la 8 conuri intr-un interviu, care poate dura o ora.

Interviurile structurate.

Cercetarile au aratat ca cele mai eficiente interviuri sunt cela structurate. In cazul acestor interviuri, intrebarile sunt planificate si sunt formulate pentru fiecare candidat in acelasi fel. Singura diferenta dintre interviurile cu diferiti candidati poate aparea la intrebarile de aprofundare, sau la cele suplimentare, atunci cand candidatii nu raspund clar la o intrebare.

Interviurile structurate asigura, de obicei, un instrument de evaluare a candidatilor, dupa ce interviul s-a incheiat. In literature de specialitate se cunosc 3 tipuri de interviuri structurate: interviul standartizat, interviul circumstantial si interviul comportamental.

In interviurile standartizate traditionale, intrebarile tind sa se focalizeze pe activitatea la fostele locuri de munca, pe educatie, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesionala si altele. Intrebarile pot avea legatura cu slujba, sau pot fi cele care se pun in mod usual, cum ar fi: “Care considerati ca sunt punctele dumneavoastra forte? Dar cele slabe?”, sau “Ce intentionati sa faceti in urmatorii 5 ani?”. Acest tip de interviu este destul de comod din punctual de vedere al intervievatorului, dar nu conduce la rezultate spectaculoase. Eficienta unui interviu depinde de obtinerea unor date si informatii relevante despre candidat, cum ar fi unele abilitati sau atitudini necesare candidatului pentru a putea ocupa postul respectiv.

Interviul circumstantial si cel compartamental pot conduce la obtinerea de informatii mult mai relevante.

Interviul circumstantial se concentreaza in primul rand pe intrebari referitoare la posibile actiuni din viitor, cum ar fi: “Ce ati face daca ati fi in situatia X?”, situatia legata, evident, de activitatea la locul de munca. Interviul comportamental este caracterizat de intrebari referitoare la experienta din trecut, de exemplu: “Cum ati procedat la fostul loc de munca in situatia X?”.

In baza intrebarilor se afla “situatii critice” in care candidatul trebuie sa ia o decizie. Intrebarile nu neaparat trebuie sa fie legate de locului de munca. De exemplu, urmatoarea intrebarea, care are la baza o “situatie critica” viata obisnuita poate spune foarte mult despre comportamentul candidatului la postul de munca. Aceasta intrebarea suna in felul urmator:

“Imaginativa, ca afara iarna si pe strada ghetus. Dumneavoasta mergeti pe o strada si intr-un moment in fata voastra alunica pe ghetus si cade o persoana. Dumneavoastra ati ajutat, iar aceasta persoana necunoscuta spune ca voi ati impins-o si toata vina cade pe Dms. Cum o sa procedati in acest caz?”

Reactia candidatului la aceasta situatia din viata in afara intreprinderii poate spune si cum el se va comporta cu un client nemultumit care o sa vina la el.

Planificarea interviului

Multi oameni cred ca a putea lua un interviu tine de talent. Doar pentru ca cineva are placerea sa vorbeasca, nu este nici o garantie ca va fi un bun intervievator. Abilitatile de intervievator se dobandesc in timp, prin pregatire si prin urmarirea unor sugestii subliniate in continuare.

In primul rand, pentru derularea eficienta unui interviu el trebuie sa fie planificat. Interviurile eficiente nu se intampla pur si simplu; ele sunt planificate de inainte.

Procesul de intervievare este compus de mai multe etape:

Pre-interviu;

Interviu propriu zis, care are urmatoarele etape:

Partea introductiva;

Partea de baza;

Partea de inchidere a interviu;

Analiza rezultatelor interviului;

Planificarea unui pre-interviu este esentiala pentru un interviu care o sa duca la o selectie buna. Intervievatorul trebuie sa se pregateasca pentru interviu. In aceasta etapa se elaboreaza lista cu intrebari pentru interviu structurat sau semistructurat.




Intervievatorul trebuie sa studieze formularul si alte date inainte de interviu. In urma analizei CV-ului, formularului si altor surse de informatii, intervievatorul trebuie sa noteze toate intrebarile care au aparut pentru ridica aceasta intrebarea in timpul interviului.

De mai multe ori, intervievarea unui candidat poate dura 30-45 minute. Iar intre interviuri trebue planificate pause de 10-15 minute. Pentru aceasta trebuie specificata ora intervievarii pentru fiecare candidat, pentru reducerea asteptarii din partea candidatilor. In caz in care, asteptari interviului din partea candidatilor nu poate fi eliminata, pentru ei trebuie pregatita o camera speciala cu ziare si reviste sau brosure cu informatii despre intreprinderea unde ei pot astepta.

De inainte trebuie pregatita si incaperea unde va avea loc interviu. Ea trebuie sa fie curata.

Interviu bun are la baza eticheta si intervievator trebuie sa se tina de niste reguli elementare.

Cel mai bine interviu trebuie inceput neformal. Invitati pe candidatul in camera unde se va desfasura interviu. Propuneti sa ocupe locul. Prezentati-va. Mai intai povestiti candidatului pe scurt despre intreprinderea si despre postul vacant. Intrebati, daca are niste intrebari in privinta intreprinderii, postului sau interviului.

Multi candidati vin la interviu ca la examen si se steseaza inainte si in timpul interviului. Pentru reducerea stresului interviu trebuie inceput cu intrebari simple. Inainte de a incepe interviu de baza candidatul trebuie sa fie „incazit” cu intrebari simple. De exemplu propuneti sa va povesteasca despre ultimul locul de munca sau despre ani de studii la facultate sau sa spune ce stie despre firma voasta.

In timpul interviu de baza trebuie puse intrebari pregatite de inainte.

Un aspect important al interviului este controlul . Daca intervievatorul nu controleaza interviul, atunci candidatul o va face cu siguranta. Controlul presupune sa stii dinainte ce intrebari trebuie puse , ce informatii trebuie colectate si sa te opresti atunci cand tot ce trebuia facut s-a terminat. Sa ai controlul asupra interviului nu inseamna sa vorbesti doar tu. Intervievatorul nu trebuie sa vorbeasca mai mult de 20 - 25 % din interviu. Daca intervievatorul vorbeste mai mult de-atat atunci devine intervievat. Daca doriti ca candidatul sa povesteasca mai mult la intrebarea pusa atunci:

Uitati-va drept in ochi si putin zambiti;

Nu intrerupeti;

Formulati intrebari mai generale la care nu se poate da raspuns scurt (Da, Nu si alte) ;

In procesul interviului trebuie sa trageti atentie si pe semne non-verbale. Interviuvatorul trebuie sa atraga atentia pe urmatoare aspecte:

Cat de ferm candidatul se tine in timpul interviului si raspunde la intrebari?

Condamna pe fostii patroni?

Cat de clar si cu grija a comlectat formularul?

Cum vorbeste?

Cum este imbracat?

Cum reactioneaza la intrebari?

In ce pozitie sede?

Si altele.

La farsit de interviu candidatul trebuie multumit pentru interviu. Propuneti sa completeze cu informatii suplimentare care pot fi puncte forte a candidatului. Intrebati daca nu are intrebari la Dms. Spuneti data precisa cand vor fi anuntate rezultatele si locul (Nr. de telefon ) unde ele pot fi aflate.

Toata informatia importanta trebuie sa fie notata imediat dupa interviu. Nu se recomanda notarea in timpul interviului, deoarece aceasta poate deranja pe candidatul si atrage atentia lui. Pentru notarea se poate folosi un tabel special creat in acest scop. Exemplu unui tabel de notare este prezentat mai jos (tabelul 13).

La sfarsit de interviu datele notate in acest tabel pot fi usor comparate si pot fi eliminate multe erori in timpul interviului.

Dupa luarea deciziei de angajarea, toti candidati respinsi trebuie sa fie anuntate. Iar candidatul (candidati) acceptat trebuie oficial sa primeasca oferta de angajare sau invitatie.

Candidat 1

Candidat 2

Candidat 3

Candidat 4

Aspect fizic:

Sanatate;

Vorbire;

Manare;

Nivelul de pregatire:

Studii superioare;

Limbi straine;

Experienta in domeniu;

Inteligenta:

Logica;

Flexibilitate;

Istetime;

Perspicacitate;

Trasaturile personalitatii

Comicabilitatea;

Leader;

Autocontrol;

Caracter hotorat;

Aptitudini speciale

Interese, Hobby

Motivatia

Puncte forte

Puncte slabe

Note:

Tabelul Nr. 13 - Tabelul de evaluare candidatilor in urma interviului

Tehnici de interogare

Tehnicile de interogare pot si chiar afecteaza in mod semnificativ tipul si calitatea informatiilor obtinute. In continuare cateva sugestii specifice:

Intrebarile care apar in cadrul unui interviu se pot incadra destul de bine in niste categorii bine definite. Tipuri de intrebari si cand pot apare:

Intrebari inchise. Intrebarile inchise sunt cele la care se raspunde prin „DA” sau „NU” sau printr-un alt cuvant. De exemplu: „Va place sa desfasurati activitatea X?” Avantajul este ca se cer informatii exacte, dezavantajul ca informatii obtinute pot fi limitate daca nu dati alte intrebari pentru dezvoltarea ideei. Aceste tipuri de intrebari trebuie cat mai rar folosite in timpul interogarii.

Intrebari deschise-informative Aceste intrebari sunt formulate astfel incat sa solicite prezentarea cunostintelor unei persoane despre un anumit subiect, domeniu. La aceste intrebari nu se poate raspunde cu „DA” sau „NU”. De exemplu, „ Ce stiti dumneavoastra despre activitatea noastra in orasul acesta?”

Intrebari deschise-referitoare la atitudinea. Sunt intrebari prin care se urmareste atitudinea candidatului fata de anumite aspecte. „Ce parere aveti despre pensionarea la varsta X?”. Se investigheaza felul de a gandi, cat de organizata este gandirea, sau cat de inclinat sunteti spre vorbire, modul de expunere.

Intrebari de verificare. O astfel de intrebare este urmarirea unei anterioare. Persoanele cele mai bine pregatite pentru luarea interviurilor utilizeaza foarte des astfel de intrebari. Este un mijloc eficient de a obtine raspunsuri complete si de a controla desfasurarea interviului.

Intrebari de clarificare. Este de fapt o reformare a unui raspuns anterior urmata de solicitarea unei clarificari. „Spuneti ca apreciati faptul ca avem o activitatea dinamica. Ce va face se credeti acest lucru?” Acest tip de intrebare se foloseste pentru a verifica consecventa candidatului.

Intrebari cu raspuns implicit. La aceste intrebari se asteapta un anume raspuns. Se folosesc uneoripentru a-i da de inteles celui intervievat ce se asteapta de la el. Uneori se folosesc pentru a testa curajul de a exprima o parere sau de a rezista unei presiuni.

INTREBARI BUNE

Multe intrebari pe care le pune un intervievator presupun ca trecutul este cel mai bun prevazator al viitorului si de obicei asa si este. Unui intervievator ii este mult mai usor sa puna intrebari care sa arate performantele anterioare ale candidatului decat sa pune intrebari vagi despre viitor.

Unele tipuri de intrebari ofera mai multe informatii importante decat altele. O tehnica buna de interogare este cea a intrebarilor cu final deschis care de fapt au un scop clar. O intrebare cu final deschis este una la care nu se poate raspunde cu da sau nu. Cine ?, Ce ?, Cand ?, De ce? , spune-mi ?, cum ?, care? sunt toate bune ca inceput al unei intrebari care va aduce mai multe informatii in raspunsuri. “Care a fost cea mai lunga perioada in care ai lucrat pe acelasi post ?” este mai buna decat “Ai lucrat o perioada indelungata la acelasi post” pentru ca la ultima intrebare poti raspunde simplu cu “da”.

Exemple unor intrebari care pot fi folosite cu succes in timpul interviului.

Care este cel mai mare defect al tau?

Care este cel mai mare esec al tau?

De ce ati plecat de la ultima slujba?

Cum credeti ca iti putea folositor firmei noastre de pe aceasta pozitie?

De ce credeti ca sunteti potrivit pentru acest post?

In cariera, care iti sunt obiectivele in urmatorii cinci ani?

Iti place sa citesti? Ce anume iti place sa citesti?

Ce iti placea/displacea la ultimul loc de munca?

Ai fost vreodata concediat? De ce?

Ai avut vreodata dificultati in a te intelege cu ceilalti?

De ce doriti sa lucrati pentru societatea noastra?

Ce anume v-a trezit interesul cand ati citit anuntul nostru din ziar?

Ce va intereseaza cel mai mult in legatura cu produsele sau cu serviciile noastre?

Expuneti pe scurt experienta dumneavoastra de munca.

Care au fost indatoririle si responsabilitatile dumneavoastra la locul de munca?

Care post v-a placut mai mult si de ce?

Ce anume doriti sa evitati la viitorul loc de munca?

Ati primit prime? Pentru ce ati fost promovat?

Ce critici ati primit de-a lungul carierei?

Cum reactionati la critica?

V-ar placea sa aveti o functie care presupune mai multe sarcini?

Preferati sa lucrati sub presiune, sau intr-un mediu mai relaxat?

Va place munca de rutina?

Descrieti postul ideal pentru dumneavoastra.

Ce anume v-ar putea opri de la avansarea in functie? De ce?

Aveti disponibilitatea de a va muta in alta localitate?

Ati accepta o munca ce presupune calatorii numeroase?

Ati pornit vreodata de la zero?

Ati pus vreodata in aplicare o idee personala?

Cum conduceti oamenii? Descrieti stilul si metodele.

In ce domenii aveti cea mai mare pricepere?

Cu ce fel de oameni va place sa lucrati?

Descrieti un incident riscant din viata dumneavoastra profesionala.

In ce post v-ar place sa lucrati?

Privind inapoi, ati schimba ceva din cele ce s-au petrecut in ultimii 3 ani, in viata dumneavoastra profesionala?

Cum va intelegeti cu sefii? Preferati o supraveghere stricta?

Care va sunt aptitudinile specifice?

V-ati evaluat vreodata subalternii? Ce criterii ati folosit?

Cum reactionati cand colegii nu sunt de acord cu dumneavoastra?

Descrieti relatiile profesionale pe care le-ati avut cu sefii.

Preferati sa lucrati impreuna cu altii sau independent? De ce?

Care erau obiectivele dumneavoastra, atunci cand ati inceput activitatea la fostul loc de munca? Ati reusit sa atingeti acele obiective?

Cum credeti ca se incadreaza acest post in planurile si obiectivele dumneavoastra viitoare?

Cum va petreceti timpul liber?

Cum va-ti angajat la fostul loc de munca?

Ce performante ati obtinut in timpul studiilor?

Ce obiective aveti in viata si care din ele au fost deja atinse?

Pentru intervievarea candidatilor pentru posturi de conducere pot fi folosite in afara de intrebarile de mai sus si alte intrebari legate de specificul postului de conducere:

Cat de mult ati lucrat pe posturi de conducere?

Ati instruit pe alt cineva? In ce domenii?

Ce ati propus pentru cresterea performantelor subordonatilor la fostul loc de munca?

Cate persoane au parasit intreprinderea in timpul ocuparii postului de conducere de Dms.? Care a fost motivul plecarii?

Cate persoane au fost concediate de dumneavoastra? Care a fost motivul concedierii?

Cate persoane au fost angajate de Dms.?

Au avut loc greve la fostul loc de munca? Cum sau rezolvat problemele aparute?

Cum ati motivat personalul subordonat?

Cum pastrati disciplina intre subordonatii?

In ce masura va-ti implicat In relatiile informale cu subordonatii?

Ati avut cabinet propriu sau ati lucrat intre subordonatii?

Ce rezultatele au fost atinse de sectia/departamentul condus de dumneavoastra?

INTREBARI „SARACE”

Anumite tipuri de intrebari ar trebui evitate:

  1. Intrebari care nu prea dau raspunsuri adevarate: Exemplu: “Cum te intelegeai cu colegii tai? ”Aceasta intrebare iti ofera inevitabil raspunsul ”Bine”.
  2. Intrebari cu raspuns. Cum am spus mai sus aceste intrebari poarta cu ele raspunsul: “Iti place sa vorbesti cu oamenii , nu-i asa?”. Raspuns: ”Bineinteles!”. Folosirea lor trebuie redusa, deoarece nu se obtin informatii suplimentare.
  3. Intrebari ilegale. Intrebari despre rasa , sex , nationalitate , origini, stare civila , numarul copiilor, opinii politice, religie si altele sunt ilegale. Aceste intrebari sunt la fel nepotrivite intr-un interviu cum sunt si in formulare.
  4. Intrebari evidente: Intrebarile la care deja intervievatorul si candidatul stiu raspunsul. Intrebarile deja existente in formular nu ar trebui refolosite ci doar verificate. ”La ce liceu ai studiat?”. Candidatul o sa raspunda probabil: ”La fel cum am scris in formular (CV) la liceul . .” Mai bune ar fi puse intrebari care verifica cele scrise in formular. ”Si care erau materiile tale preferate la liceu?”.
  5. Intrebari care nu sunt legate de job: Toate intrebarile trebuie sa fie in directa legatura cu job-ul pentru care candidatul a venit. Unii oameni isi inchipuie ca discutii despre vreme , sport sau politica il ajuta pe candidat sa se relaxeze . Oricum , aceste intrebari consuma timpul interviului care ar putea fi folosit in alt mod.

Erori care apar in derularea interviurilor in scopul selectarii candidatilor

Deoarece interviul a devenit atat de popular, se poate crede ca este o metoda de selectie foarte folositoare. Din nefericite, nu intotdeauna este asa. Uneori apar erori grave in selectia candidatilor, atunci cand se utilizeaza interviul.

S-a constatat ca rezultatele obtinute in urma utilizarii interviului ca metoda de selectie a candidatilor pentru un loc de munca nu sunt intotdeauna foarte bune. Totusi, cand interviul este condus de persoane cu experienta, performantele obtinute sunt considerate mai bune. Din pacate, exista si situatii in care persoana conduce interviul nu are experienta necesara, astfel incat concluziile sale mai degraba false. In Romania asemenea situatii sunt frecventate si se intalnesc chiar si la companiile straine care isi desfasoara activitatea aici.

De asemenea, sunt frecvente situatiile cand pregatirea si de experienta celor care conduc interviul sunt depasite de nivelul de pregatire si experienta celor intervievati. Ce se intampla de fapt in timpul interviului, astfel incat se ajunge la un numar atat de mare de concluzii gresite? Se pare ca adeseori persoanele care conduc interviul fac judecati gresite, care compromit corectitudinea evaluarii candidatilor.

Cele mai frecvente tipuri de erori comise in timpul desfasurarii interviurilor sunt urmatoarele:

q    Eroarea de similaritate.

q    Eroarea de contrast.

q    Sublinierea elementelor negative.

q    Patrinirea in functie de sex sau de varsta.

q    Eroarea datorata primei impresii.

q    Eroarea de tip halou.

q    Factorii nonverbali.

q    Erori de ascultare si de memoare.

Eroarea de similaritate

Persoanele care conduc interviul sunt predispuse sa accepte candidatii care le sunt asemanatori si se respinga pe cai care nu sunt ca ei.

Eroarea de contrast

Cand mai multi candidati sunt intervievati succesiv, cei care conduc interviul tind sa compare fiecare candidat cu predecesorul sau, in loc de a-l compara cu un standard prestabilit.

De aceea, un candidat de nivel mediu poate fi supraevaluat, daca urmeaza unuia slab pregatit, si poate fi subevaluat, daca urmeaza unui candidat foarte bine pregatit. Si la sfarsit va fi comparate numai ultimii doi candidati.

Pentru eliminarea acestei erori trebuie folosite tabele de notare prezentate mai sus si analiza trebuie facuta la sfarsit de interviu pe baza notarilor facute.

Sublinierea elementelor negative

Multi dintre specialistii in resurse umane sau dintre cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc de cautare a elementelor negative sau de descalificare a candidatilor. Studiile au aratat ca informatiile nefavorabile reprezinta factorul cel mai important luat in considerare in formarea deciziilor negative. Informatiile nefavorabile sunt de doua ori mai importante decat punctele pozitive. De aceea, ei pot reactiona nejustificat chiar in fata unei minore negative. In acelasi timp, ei tind sa-si schimbe mai usor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ, decat invers.

Patrinirea in functie de sex sau de varsta

Un intervievator ar trebui sa poata face fata inclinatiilor personale. S-a constat ca specialistii in resurse umane inclina sa dea credit barbatilor in dauna femeilor atunci cand postul pentru care are loc selectia a fost ocupat , in mod traditional, de barbati. Acelasi lucru se intampla si in cazul de munca ocupate, traditional de femei. Iarasi, s-a constatat ca femeile sunt vazute mai prost atat de femeile cat si de barbatii care le intervieveaza.

Se poate vorbi, de aesemenea, de patrinie si in functie de fizicul si de farmecul personal. De exemplu, barbatii atragatori vor fi supraevaluati, in timp se femeile atragatoare vor fi subevaluate, in cazul in care vor candida pentru posturi de conducere.

Selectia unui candidat care e sub standarde sau respingerea unuia peste este un indiciu al partinirii.

Rezolvarea acestei probleme presupune ca un intervievator ar trebui sa fie onest si sa noteze adevaratul motiv pentru care a ales un anume candidat. Solutia problemei partinirii nu consta in lipsa preferintelor ci in controlarea lor.

Eroare datorata primei impresii

Unii conducatori de interviuri tind sa-si formeze impresia despre candidat in urma consultarii formularului-cerere de angajare, sau dupa primele momente ale interviului. Prea des, intervievatorii isi formeaza o prima impresie si in restul interviului cauta dovezi s-o sustina. Studii in legatura cu interviurile arata ca intervievatorii iau decizia in primele 5 minute ale interviului. Aceasta impresie se bazeaza pe prea putine informatii despre candidat. Cu toate acestea, impresia initiala poate fi cu greu schimbata, chiar daca ies la noi informatii, unele chiar contradictorii. De asemenea, exista tendinta ca persoana care conduce interviul sa-si aleaga confirme impresia negativa sau pozitiva initiala.

Ideal , intervievatorul trebuie sa colecteze toate informatiile posibile despre un candidat inainte de a lua decizia finala. Rationamentul rezervat este mai usor de recomandat pentru ca e dificil sa nu-ti formezi o prima impresie.

Eroarea de tip halou

Acest tip de eroare se produce atunci cand o anumita caracteristica a intervievatului imprisioneaza puternic, iar acest lucru se rastrange asupra evaluarii eronate a celorlalte trasaturi. De exemplu, daca un intervievat imprisioneaza ca fiind foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde sa supraevaluaze alte caracteristici ale candidatului, cum ar fi cunoasterea profesiei, loialitatea etc. Aceasta eroare se produce de obicei atunci cand se incearca evaluarea prea multor trasaturi sau a acelor trasaturi care pot fi, defapt, puse in evidenta cu mare greutate in timpul unor interviuri scurte. Cercetarile au demonstrat ca unui cateva caracteristici importante, cum ar fi inteligenta si sociabilitatea sunt evaluate correct in timpul unui interviu.

Factori nonverbali

Multe studii au demonstrat ca cei care conduc interviul sunt usor influentati de factori nonverbali. Candidatii care poarta haine adecvate, zambesc, au un ton placut al vocii fac o mai buna impresie. Totusi, pentru locuri dr munca ce necesita indemnari si cunostinte tehnice si mai putin relatii cu alte personae, aceste tendinte slabesc valoarea interviului.

Greseli de ascultare si memorare.

Se poate pierde o parte substantiala din ceea ce spune interviuevatul, daca interviuevatorul nu este atent, sau daca este preocupat de urmatoarea intrebare. Imediat dupa interviu, interviuevatorul poate uita aproximativ 75% din cea ce a raspuns candidatul, daca nu si-a luat notite. In ciuda acestor probleme, specialistii in resurse umane cred ca ei ajung intotdeauna la concluzii corecte si ca pot gasi omul potrivit la locul potrivit. Partial, aceasta perceptie deriva din faptul ca arareori se primeste un feedback care se releve performantele persoanelor care au fost recomandate pentru angajare.

Cai de imbunatatire a interviurilor.

Evident, interviul poate reprezenta o metoda de selectie foarte eficienta daca potentialul sau este utilizat in mod adecvat. Ideal, un interviu ar trebui: (1) sa se bazeze pe o analiza amanuntita a postului liber; (2) sa fie bine structurat; (3) sa fie condus de un grup de specialisti bine pregatiti in evitarea tuturor tipurilor de erori. Interviurile sunt cu atat mai eficiente, cu cat intervievatorii detin mai multa experienta in obtinerea unor informatii utile. Un interviu efecient trebuie sa urmareasca atungerea unui singur obiectiv, care trebuie sa fie punerea in evidenta a caracteristicilor importante ale candidatului si care nu pot fi evaluate cu ajutorul altor metode de selectie.

2.6 Centrele de evaluare (Assessment Center)

Selectia managerilor pentru angajare sau promovare constituie o sarcina importanta si dificila, care cunoaste diverse moduri de abordare. Exista mai multe “retete” ale unui bun manager; un lucru este evident: un bun manager are nevoie de numeroase calitati. De aceea, testele care urmaresc sa puna in valoare cateva dintre aptitudinile candidatului sunt rareori utile. Nu este mai putin adevarat ca anumite studii au gasit o stransa corelare intre succesul la testele de inteligenta de performantele ulterioare ale managerilor; de asemenea, anumite trasaturi de personalitate precum caracterul expansiv, constiinciozitatea, stabilitatea emotionala prefigureaza intr-o anumita masura succesul in activitatea manageriala.

O metoda cea mai eficienta de selectie a managerilor reprezinta Centre de evaluare (Assessment Center). Acestea reprezinta, de fapt, o proba de lucru (in aceasta situatie, o anumita activitate manageriala), cel mai adesea folosita pentru selectia angajatilor in vederea promovarii in pozitii manageriale de nivel mai mic. Deoarece aceste persoane nu desfasoara in mod curent activitati manageriale, o imbunatatire a calitatii muncii lor nu inseamna neaparat ca vor avea succes ca manageri sau supevizori.

Centrele de evaluare au fost folosite, de asemenea, pentru a selecta personalul de vanzari sau managerii care ocupa pozitii de nivel inalt.

Scopuri principale urmarite de centre de evaluare sunt:

Evaluarea potentialului de conducere a candidatilor (aptitudini, experienta, deprinderi, calitatile personale si profesionale, leadership, capacitati organizationale, lucru in echipa);

Selectia managerilor care detin potentialul de conducere cel mai mare

determinarea pentru fiecare candidat programei individuale de trening pentru dezvoltarea capacitatilor si eliminarea punctelor slabe.

Centre de evaluare pot fi create in cadrul intreprinderilor mari. Intreprinderi mici pot apela la centre de evaluare particulare.

Activitatea centrelor de evaluare poate dura de la o zi si pana la o saptamana si are trei caracteristici:

q    Mijloacele de evaluare multiple;

q    Evaluatori multipli;

q    Evaluati multipli;

Mijloacele de evaluare includ diferite exercitii si teste care acopera o gama larga de activitati si situatii cu care se confrunta un manager. Un test foarte utilizat este cel cunoscut in SUA sub numele de “in-basket test” si care presupune urmatoarele: candidatului i se inmaneaza un set de scrisori de afaceri si de mesaje. Candidatul va trebui sa aleaga prioritatile si sa le rezolve pe fiecare, delegand subordonati sau solicitand mai multe detalii.

De asemenea, se utilizeaza exercitii de genul discutiei in grup deschis, deoarece o mare parte din timp managerul si-l petrece in intalniri cu oameni de afaceri sau cu discutii cu diferite grupuri de persoane. Candidatilor se propune pentru dezbaterea o tema legata de activitatile manageriale. Experti care supravegheaza discutia evaluiaza participarea calitativa si cantitativa a fiecarui candidat. Se poate face chiar si filmarea dezbaterii.



Alte mijloace de evaluare utilizate sunt interviurile cu evaluatorii, testele scrise de inteligenta si personalitate si uneori, pregatirea si tinerea unui discurs, jocuri manageriale, probe de scrierea scrisoare de afaceri. Pe parcursul acestor teste si exercitii, candidatii la functia de manager sunt observati si evaluati pe anumite directii, cum ar fi luarea directiilor in care se face evaluarea, precum si a exercitiilor utilizate se bazeaza pe analiza atenta a tipului si nivelului muncii manageriale pentru care candidatii sunt evaluati.

In cazul discutiilor de grup, se alcatuiesc grupuri formate din 6 pana la 12 candidati. Evaluatorii trebuie sa fie manageri pe o pozitie cu doua sau trei nivele mai inalta decat pozitia pentru care are loc concursul. Ei trebuie sa prezinte un raport la incheierea concursului, in care sa stabileasca potentialul managerial al fiecarui candidat.

S-a constatat ca participarea managerilor la asemenea actiuni le imbunatateste considerabil abilitatile de comunicare si intervievare. S-a stabilit ca aceste proceduri au avut succes, reusindu-se selectia unor manageri de performanta. Centrele de evaluare reprezinta probabil cele mai costisitoare metode de selectie folosite. Oricum, costurile sunt acoperite, daca ce gandim ca neutilizarea centrelor de evaluare poate duce la angajarea de manageri incompetenti si, implicit, la aparitia unor mari pierderi.

2.7 Testarea starii de sanatate.

Una dintre etapele finale ale procesului de selectie consta in examinarea starii de sanatate a candidatului. O examinare medicala poate fi ceruta tuturor candidatilor care indeplinesc celelalte cerinte. Examinarea medicala , este de obicei facuta intr-un cabinet medical sau de un specialist angajat. Scopul acestui examen este de a obtine informatii despre starea sanatatii candidatului Aceasta examinare este ceruta prin lege, in cazul anumitor meserii, cum ar fi cele de pilot, sofer sau, in general, orice post care implica manuirea alimentelor.

Unele firme au formulare de preangajare de sanatate pe care candidatul o completeaza. Apoi, in functie de raspunsul primit , poate fi programata o consultanta medicala efectuata de un specialist .

Informatiile obtinute in urma examinarii fizice pot folosi urmatoarelor scopuri:

Eliminarea din grupul de candidati a persoanelor care nu ar putea indeplini atributiile postului, din cauza unor probleme de sanatate.

Plasarea oamenilor in posturi carora le pot face fata. De exemplu, persoanele care sufera de bronsita acuta vor fi plasate in locuri de munca in care sa nu fie expusi la mari concentratii de praf, fum sau gaze iritante.

Previnirea raspandirii unor boli contagioase.

Inregistrarea accidentelor produse si a bolilor contractate inaintea angajarii, pentru a impiedica eventuala aparitie a unor cereri de despagubire frauduloase.

Completarea dosarului angajatului pentru departamentul de resurse umane.

Se poate intampla insa ca medicii care nu cunosc foarte bine cerintele locului de munca sa nu poata estima daca un candidat este destul de potrivit din punct de vedere fizic, sau daca poate sa-si indeplineasca sarcinele in mod adecvat. Mai mult, unele teste fizice, cum ar fi masurarea tensiunii arteriale, nu sunt edificatoare pentru o perioada mai lunga de timp.

O organizatie, care include printre testele folosite pentru selectie si examinarea fizica, trebuie sa aplice aceasta examinare tuturor candidatilor, nu numai acelora care par sa aiba probleme de sanatate. Informatiile obtinute trebuie sa fie confidentiale si trebuie sa fie stocate separate de alte informatii referitoare la persoana angajata.

Datorita incovenientelor amintite, examinarea fizica a devenit mai putin utilizata ca tehnica de selectie a personalului.

Testul referitor la consumul de alcool.

S-a constatat o anumita reticenta din partea candidatilor care au fost supusi acestui test; s-a constatat, de asemenea, ca aceasta atitudine variaza in functie de postul pentru care concureaza candidatii. Astfel, este mai usor acceptat in cazul unor profesii ce implica un anumit grad de risc, cum ar fi cele de pilot, medic chirurg, politist, pompier, controlor de trafic aerian, inginer la centralele nucleare.

Fumatul

Un numar tot mai mare de organizatii prefera sa angajeze nefumatori. Un studiu efectuat in SUA a aratat faptul ca un fumator costa organizatia pentru care lucreaza pana la 4500 dolari anual. Aceasta suma este cheltuita in urma:

q    imbolnavirilor, absenteismului si deceselor personalului angajat;

q    costurile mai ridicate pentru protejarea sanatatii;

q    costurile mai mari de intretinere (datorita deprecierii rapide a covoarelor, mobilei etc);

q    risipirii timpului de lucru atunci cand angajatul fumeaza.

In ultimii ani se vorbeste tot mai mult si de efectele fumului de tigara asupra nefumatorilor. Efectele imediate variaza de la alergii usoare si pana la ivirea unor probleme cardiace. In ciuda acestor fapte, se considera totusi ca interdictia de a angaja fumatori este exagerata si nefustificata.

Testul antidrog

Testul antidrog poate fi parte a examenului medical. Testul antidrog a crescut ca importanta in ultimii ani in selectia candidatilor. In urma cresterii numarul de persoane consumatoare de droguri. In SUA , de exemplu, la droguri se testeaza aproape toti tineri. Iar Pentru unele posturi, cum sunt pilot, medic, etc, acest test trebuie sa treaca toti candidati.

2.8 Verificarea referintelor

Multe organizatii verifica referintele candidatilor, ca parte a procesului de selectie. Scopul acestei actiuni consta, in primul rand, in verificarea informatiilor furnizate de candidat, informatii cum ar fi diplomele obtinute, datele si perioadele de angajare precedente, responsabilitatile la fostul loc de munca si salariul. De asemenea, se poate urmari obtinerea unor informatii suplimentare despre caracteristicile si performantele trecute ale candidatului. In anumite cazuri speciale, cercetarile se pot aprofunda, eventual apeland la serviciile unor agentii specializate de investigatii.

Scopul verificarii referintelor consta mai ales in depistarea acelor candidati care si-au falsificat biografiile, sau au avut probleme de comportament la fostele locuri de munca si nu in evidentierea celor cu cel mai mare potential de succes la viitorul loc de munca.

Referintele se pot verifica prin contactarea persoanelor care au dat referinta. Cel mai bine va fi organizata o intalnire. Este important sa retineti ca referintele sunt, prin natura lor, subiective, daca un patron pare suparat, dar da raspunsuri pozitive la intrebarile dumneavoastra, ati putea trage concluzia ca patronul a fost dezamagit de faptul ca angajatul a parasit organizatia.

Intrebarile de baza in asemenea cazuri sunt:

Care sunt, in opinia dumneavoastra, punctele forte ale candidatului?

Care sunt punctele vulnerabile?

Care credeti ca ar fost contributia candidatului la succesul departamentului / firmei?

A absentat frecvent?

A fost onest?

Si-a indeplinit sarcinile la timp?

A fost motivat?

Cum comparati activitatea candidatului cu a altor persoane care au ocupat posturi similare?

L-ati reangaja?

Referintele pot fi obtinute din diferite surse, referinte academice din locul de studii, referintele din locurile de munca anterioare, referinte personale obtinute de la persoane independente are bine cunosc persoana data.

Studiile asupra validitatii referintelor indica faptul ca valoarea predictiva a acestora este mica; uneori, poate fi, totusi semnificativa. Cele mai adecvate persoane care pot da referinte despre candidat sunt fostii sau actualii superiori, care cunosc munca prestata de candidat si modul in care si-a indeplinit acestea sarcinile de munca. In plus, referintele pot fi mai utile daca:

q    Persoana care da referinte cunoaste faptul ca se va face examinare temeinica a candidatului;

q    Persoana care da referintele nu are motive ascunse pentru a nu fi obiectiv, cum ar fi dorinta de a impiedica respectivul candidat sa-si paraseasca vechiul loc de munca.

In validarea referintelor trebuie trasa atentia pe statutul persoanei care a dat referinta. Referinta data de persoana cunoscuta poate fii un atu puternic a candidatului.

2.9 Grafoanaliza (Analiza scrisului de mana)

Catare grafoanaliza se foloseste foarte rar, specialistul in recrutare trebuie sa stie despre aceasta metoda. Rezultatele cercetarilor confira dependnta scrisului de personalitatea. Scrisul la fel depinde si de starea sistemului nervos. Un grafolog analizeaza scrisul de mana al unui individ si incearca sa descopere calitatile personalitatii.

Indicii de genul : cum persoanele pun punctul la “i” sau trag liniuta la “t” , scriu aplecat spre stanga sau spre dreapta, marimea sau grosimea literelor, sunt lucruri care spun grafologilor despre indivizi , despre personalitatea lor , despre cat de potriviti sunt pentru un post de munca.

De exemplu,

Cu cat litere sunt mai mari, cu atat parerea individului despre sine este mai mare;

Cu cat de puternic persoana apasa pixul, cu atat mai dinamica si plina de energie este ea;

Viteza scrisului poate spune despre creativitatea persoanei;

2.10 Poligraful (Detector de mincuni)

Poligraful, impropriu numit si “detector de minciuni“, este un mecanism ce masoara raspunsul pielii umane, pulsul si respiratia. Teoria care sta la baza acestui aparat este detectarea reactiei fizice a corpului la intrebari. Daca o persoana raspunde incorect , corpul il va da de gol. In SUA peste un milion de americani pe ani fac acest test. Cam 50 % din ei la firme de vanzare , 20 % la corporatii. Foarte multe banci folosesc poligraful in procesul selectiei resurselor umane. Organizatii implicate in securitate sau paza si ordine de asemenea folosesc des poligraful .

Folosirea poligrafului in selectionarea personalului poate dezvalui problemele care sunt ascunse de catre candidat legate cu sanatate, consum de droguri, securitatea, urmarirea de politie, abuzuri la locuri de munca anterioare, relatii cu mafia si alte. Folosind poligraful se poate reduce considerabil riscul cu noii angajati.

Includerea clauzei in contractul de munca care presupune folosirea poligrafului cand apare necesitatea si concedierea in caz de refuz la testarea cu poligraful poate stapani pe candidatul de la actiuni daunatoare pentru firma.

S-au pus de multe ori intrebari in legatura cu folosirea poligrafului in procesul de selectie , in special din motive constitutionale si din cauza violarii intimitatii in aceste teste. Testul este chiar ilegal in unele state.

Criterii de alegere a metodelor de selectie

Managerii de resurse umane trebuie sa rezolve problema alegerii calei mai potrivite metode. Criterii prezentate in continuare ajuta la adoptarea unei decizii in acest sens:

q    Compatibilitatea metodei de selectie cu postul pentru care se tine concursul.

q    Utilitatea, avand in vedere costurile dezvoltarii si folosirii acestor metode de selectie. De asemenea, trebuie avuta in vedere contributia metodelor de selectie mai la rezultatele celor deja folosite.

q    Legalitatea. Metodele folosite trebuie sa fie legale, atat in ceea ce priveste continutul, cat si in ceea ce priveste modul de administrare si utilizare.

q    Acceptarea metodelor de selectie de catre manageri.

q    Efectele metodelor de selectie asupra candidatilor. Nu toti candidatii reactioneaza pozitiv la toate metodele de selectie. Cateva dintre metodele care creeaza probleme sunt: interviurile stresante si testele de onestitate. Folosirea acestor metode poate indeparta virtuali buni candidati.

q    Impactul social. Frank Schmidt a subliniat conflictul care exista intre eficienta unor metode de selectie din punctul de vedere al organizatiei, si impactul social negativ pe care aceste metode il pot produce. Cercetarile au aratat ca folosirea testelor de inteligenta va imbunatati calitatea si performantele celor angajati, dar, in acelasi timp, va produce un impact negativ asupra persoanelor care nu intrunesc un punctaj adecvat la asemenea teste.

Analiza comparabila a metodelor de selectie este prezentata in tabelul nr 14 iar eficienta si validitatea metodelor de selectie sunt prezentate in tabelul nr. 15

Calitatile evaluate

Analiza CV-urilor si formularelor

Verificarea referintelor

Testarea cunostintelor si aptitudinelor

Testarea psihilogica

Interviu

Centre de evaluare

Inteligenta

Eruditie

Cunostinte, deprinderi

Talent managerial, Aptitudini organizationale

Comunicabilitatea

Personalitatea

Sanatate si capacitatea de munca

Aspectul si maniere

Motivarea

„+” – metoda recomandata. „++” – metoda cea mai buna.

Tabelul Nr. 14 - Calitatile evaluate si metodele de selectie potrivite.

Metoda evaluarii candidatilor

Rata eficientei %

Centre de evaluare

Teste de cunostinte profesionale

Teste de personalitate

Interviu

Verificarea referintelor

Grafologie, Astrologie

Tabelul Nr. 15 - Eficienta metodelor de selectie.

In alegerea metodelor care vor fi folosite in procesul selectionarii resurserlor umane trebuie luate in considerare si resursele financiare disponibile. Cea mai scumpa metoda de selectie este centrul de evaluare. Costul interviului se masoara in ore*om consumate. Testarea necesita angajarea unui specialist bun si competent. Cele mai ieftine metode de selectie care nu consuma mult timp sunt completarea formularelor si analiza CV-urilor, dar si in acest caz tot este relativ

Cum si am spus mai sus, pe seama recrutari si selectiei personalului nu trebuie economisite resurse financiare. Banii economisiti acum pot genera cheltuieli in 10 ori mai mult in viitor.

Eficienta selectiei

Nu toate deciziile luate in procesul selectionarii sunt corecte. Pot aparea urmatoarele momente negative in urma procesului selectionarii de personal:

Angajatul nu poate indeplini sarcinile puse. Cauza principala este calificarea si pregatirea necorespunzatoare. Toata vina in patrunderea persoanelor nepregatite in firma este suportata de departamentul de resurse umane si alte persoane care participau la recrutare si selectie. Probabilitatea aparitiei problemelor de acest gen creste in cazul nepregatirei corespunzatoare a managerilor care desfasurau selectie. Pentru reducerea probabilitatii luarii deciziei gresite, candidatii trebuie evaluati cat mai bine si din toate puncte de vedere corespunderii postului vacant. Interviuvatorul trebuie sa elimine aparitia eroarelor de tip halou, primei impresiei, de similaritate, si altele care duc la luarea deciziilor gresite.

Angajatul nu este cointeresat in munca si repede paraseste organizatia. Aceasta problema apare deseori cand angajatii sunt putin motivati sau supercalificati pentru postul de munca dat. Dupa o perioada scurta de timp persoana nemultumita si dezamagita de postul de munca pentru care a fost angajata, deseori pleaca la alta munca. In procesul de selectie trebuie verificata motivatia angajatului si asteptarile de la munca. Recrutarea candidatilor supercalificati poate dezamagi pe ei foarte repede in privinta postului. Bucuria patronul de „stelele” recrutate va dura foarte scurt. Postul trebuie descris angajatilor in timpul selectiei pentru spulberarea visurilor.

Angajatul noi nu se adapteaza in colectiv. Cauza principala aparitiei acestei eroare de recrutare este comunicabilitatea redusa a candidatului, capacitatea de adaptare, flexibilitatea redusa. Sunt cazuri, cand candidati nu sunt acceptati de colectivul intreprinderii. Trebuie acordata atentia corespunderii candidatului culturii organizationale existente, capacitatii de comunicare, personalitatii pentru evitarea acestor probleme in viitor.

Angajatul amenintiaza securitatii intreprinderii. In ultima vreme apar tot mai des cazuri cand o persona este tremisa de catre concurenti. Angajarea acestei persoane, mai ales pe posturi importante, poate duce la pierderea pozitiilor pe piata, clientilor importante, now-haw, secretelor comerciale etc. Apare riscul angajarii unor persoane predespuse la furt. In acest scop, la unele firme mari se organizeaza departamentul special de securitate, care verifica pe toti candidati in privinta relatiilor cu mafia, concurenti, condamnari penale etc.

Scopul neclar si recrutarea si selectionarea necorespunzatoare poate consuma foarte multi bani si timp si sa nu duca la nici un rezultat.

Eficienta procesului de asigurare organizatiei cu personal necesar poate fi evaluata prin urmatorii indicatori :

Rata fluctuatiei de personal.

Durata medie de lucru in intreprindere de la angajare pana la concediere.

Cheltuieli financiare in procesul de recrutare si selectie.

Nivelul de incalcarii disciplinei (absente, plecari nemotivate de la locul de muca etc.) intre noi angajati.

Rata rebuturilor facute de noi angajati.

Numarul de accidente cu noi angajati.

Numarul de reclamatii din partea clientilor, colegilor, sefilor in privinta noilor angajati.

Numarul de concedieri a noilor angajati initiate de conducerea.

Numarul de persoane care nu ai rezista perioada de proba.

Pierderi si daune suportate de intreprinderea in cazul ineficientei procesului de recrutare si selectie:

Pierderi directe;

Pirderi legate cu productivitatea angajatilor care include pierderi suportate de intreprinderea din cauza: productivitatii reduse, calitatii muncii slabe, rebuturi.

Pierderi suportate de intreprindere din cauza reputatiei proaste din cauza noi angajati (reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli cu judecatorii, avocati, pierderi de clienti importanti etc)

Cheltuieli cu training, transfer sau concediere angajatilor nepotriviti.

Cheltuieli pentru noua anctiune de recrutare si selectionare din cauza neocuparii postului vacant in urma ultimii recrutari sau plecarii noilor angajati.

Cheltuieli inderecte nu pot fi exact cuantificate. In aceasta categorie intra ,fluctuatia cadrelor, climat psihologic, motivatia redusa, satisfacerea redusa si altele

Principalele cauze aparitiei acestor probleme sunt:

Pregatirea necorespunzatoare sau insuficienta a persoanelor care desfasoara selectia.

Criterii de selectie nu sunt bine stabilite.

Lipsa sau insufucienta de resurse financiare sau cheltuirea nejustificata.

Nu sunt elaborate proceduri de selectie.

Folosirea necorespunzatoare a metodelor de recrutare si selectie.

Lipsa planificarii resurselor umane si proceselor de recrutare si selectie in cadrul intreprinderii.

Oferta slaba sau necorespunzatoare postului (salariu etc.)

Si altele




loading...




Politica de confidentialitate


Copyright © 2020 - Toate drepturile rezervate

Resurse-umane


Resurse umane