EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

Evaluarea performantelor profesionale individuale reprezinta aprecierea gradului in care salariatul isi indeplineste responsabilitatile ce ii revin, in raport cu postul ocupat.

Intrucat aceasta activitate are un impact desosebit asupra multor alte probleme vizate de managementul resurselor umane, este bine sa-i acordam o atentie deosebita, gandindu-ne chiar la un plan general de organizare si desfasurare. Christian Batal ne sugereaza in lucrarea sa "La gestion des ressources humaines dans le secteur public" (Paris, Éditions d'Organisation, 1998) ideea realizarii unei scheme logice generale a evaluarii, pornind de la un set de intrebari fundamentale la care sa raspundem referitor la aceasta activitate. Pornind de la schema lui Christian Batal in care am operat unele modificari pe care le-am considerat necesare, va propunem urmatoarea structura logica:

Precizam ca ordinea in care sunt asezate unele dintre modulele problematice nu este rigida si ca acestea pot ocupa si alte pozitii in schema. De asemenea asocierile dintre unele module nu sunt obligatorii, ele fiind mai degraba facute pentru a nu complica prea mult constructia logica.

Gerald Cole ne propune insa o alta schema mult mai simpla pe care v-o prezentam mai jos:

De remarcat ca Gerald Cole nu se opreste in reprezentarea sa grafica decat asupra etapelor principale si secundare ale procesului propriu-zis de evaluare. Pentru a avea o imagine cat mai clara si completa asupra problemei am putea realiza o combinatie a celor 2 scheme ingloband primele 3 etape principale ale evaluarii identificate de Cole (primele 3 casete din schema sa, prezentate pe orizontala) in modulul "Evaluarea propriu-zisa" a lui Batal, etapele secundare mentionate de Cole (ultimele 3 casete din schema, prezentate in paralel pe verticala) putand fi identificate cu sectiunea "Exploatarea rezultatelor evaluarii" care asigura feedback-ul in schema generala a specialistului francez.

Un ultim lucru de retinut este caracterul mai larg al schemei lui Batal care nu se limiteaza doar la evaluarea performantelor profesionale ci poate fi aplicata si referitor la alte aspecte legate de resursa umana, dupa cum sugereaza continutul modulului referitor la intrebarea "Ce evaluam?".

In ciuda caracterului complex si sofisticat al activitatii, sugerat de problemele pe care le presupune, trebuie sa precizam ca exista 2 tipuri de evaluari, diferentiate dupa gradul lor de formalizare:

(i) informale (neoficiale):

realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidenta factuala a rezultatelor;

reprezinta un element secundar al relatiei zilnice manager-subordonat

(ii) formale (oficiale):

activitati elaborate, realizate in mod planificat si sistematic (in conformitate cu prevederile legii).

Este evident faptul ca etapele cuprinse in schemele furnizate de Christian Batal si Gerald Cole se refera la evaluarile formale, cele informale fiind mult mai succinte si mai putin structurate.

Dintre obiectivele generale ale evaluarii retinem pe cele mai evidente:

sa identifice nivelul actual al performantei in munca a unui individ;

sa identifice punctele tari si slabe ale unui angajat;

sa ajute angajatii sa-si imbunatateasca performanta;

sa asigure baza recompensarii angajatilor conform contributiei lor la atingerea scopurilor organizatiei;

sa motiveze indivizii;

sa identifice nevoile de instruire si perfectionare profesionala;

sa identifice performantele potentiale;

sa asigure informatie pentru planificarea succesiva.

Principalele probleme ale evaluarii performantei profesionale

a.    conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca numar, usor de inteles, masurabile si aplicabile; standarde de performanta bine definite prin indicatori); aici exista o diferenta destul de mare intre domeniul privat si cel public in mediul organizational romanesc, intrucat institutiile publice beneficiaza de un cadru legislativ ce reglementeaza problemele evaluarii performantelor profesionale si ale acordarii unei remuneratii corespunzatoare, impunand o metodologie standard cu criterii si metode de calcul specifice (de aceea noi nu ne vom referi la aceasta problema decat tangential in acest capitol);

b.   felul in care e abordata evaluarea (perceperea corecta a scopului evaluarii de catre toate partile implicate; credibilitatea evaluatorilor in fata persoanelor evaluate);

c.   cultura organizationala (sistemul de valori la care adera membrii organizatiei, cu care trebuie sa fie in concordanta intreaga strategie a evaluarii).

Elementele mentionate mai sus pot fi considerate ca definitorii pentru 3 dimensiuni problematice ale evaluarii performantelor profesionale si anume dimensiunea metodologica (punctul a), dimensiunea procesuala, actionala sau de interactiune psiho-socio-profesionala a evaluatorului/evaluatorilor cu evaluatul (punctul b) si dimensiunea culturii organizationale (punctul c). Dimensiunea culturala fiind una la un nivel mult mai inalt, le influenteaza (pozitiv sau negativ, de la caz la caz) semnificativ pe celelalte doua, dimensiunile metodologica si procesuala influentandu-se reciproc.

Printre multiplele elemente definitorii ale culturii organizationale trebuie sa se regaseasca si o anumita valorizare si preocupare pentru performanta si pentru evaluarea ei, nu numai la nivelul micro al fiecarui angajat in parte ci si la cel intermediar al echipelor sau grupurilor de munca si la cel macro al organizatiei luate ca un intreg.

Aspecte metodologice ale evaluarii preformantelor profesionale

Conform punctului de vedere sustinut de Robert L. Mathis si Panaite C. Nica in volumul colectiv "Managementul resurselor umane" (Bucuresti, Editura Economica, 1997, p. 159-181), indiferent despre ce metoda utilizata ar fi vorba, corectitudinea evaluarii depinde de:

validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevarul);

fidelitatea determinarilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetata);

echivalenta rezultatelor (evaluatori independenti ajung la acelasi rezultat);

omogenitatea interna (mai multe componente ale acleuiasi instrument, masurand acelasi element, indica acelasi rezultat);

sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a masura diferenta reala dintre subiecti).

Tot referitor la dimensiunea metodologica a evaluarii personalului, autorii mai sus mentionati subliniaza in aceeasi lucrare, importanta criteriilor de evaluare si a relatiei lor cu standardele de performanta.

Criteriile de performanta (sau de evaluare) vizeaza fie rezultate obtinute anterior evaluarii sau evenimente petrecute intr-o anumita perioada de timp, fie potentialul pentru viitor al resursei umane evaluate.

Mathis si Nica fac referire la anumite conditii esentiale pe care trebuie sa le indeplineasca aceste criterii pentru ca procesul de evaluare sa conduca la rezultate cat mai relevante:

sa fie precis formulate, sa nu presupuna generalitati (altfel criteriile s-ar suprapune partial sau unele foarte generale le-ar include total pe altele)

sa fie limitate ca numar (altfel un numar prea mare de criterii ar duce la aparitia fenomenului de nivelare a rezultatelor);

sa fie clar enuntate pentru a putea fi intelese atat de evaluatori cat si de evaluati;

sa fie masurabile (pentru a nu aparea diferente discutabile intre perceptia evaluatilor si a evaluatorilor sau a evaluatorilor intre ei);

sa fie aplicabile tuturor evaluatilor care detin functii/posturi identice sau similare si isi desfasoara munca in conditii comparabile.

Exista o gama foarte larga de criterii ce pot fi identificate in functie de mai multe elemente cum ar fi: obiectivele ce trebuie indeplinite, activitatile corespunzatoare obiectivelor, structura posturilor, planurile strategice ale organizatiei etc.. Dintre cele mai importante si mai relevante criterii, cei 2 autori mai sus mentionati ne propun:

caracteristici personale (aptitudini, comportamente si personalitate);

competenta

[alte] caracteristici profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol);

interesul pentru sursele alocate postului;

orientarea spre excelenta;

preocuparea pentru interesul general al firmei [sau al organizatiei in general, n.n.];

adaptabilitatea la post;

capacitatea de decizie;

capacitatea de inovare;

spiritul de echipa;

delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalui [relevanta mai ales pentru posturile de conducere, n.n.];

comunicarea (receptarea si transmiterea informatiilor).

Criteriile se compara cu standardele de performanta ce precizeaza ce trebuie sa faca un angajat si cat de bine (cum trebuie sa isi indeplineasca sarcinile). Standardele trebuie stabilite anterior evaluarii si sunt asociate de obicei activitatii de descriere a posturilor. Pentru a fi mai clare si mai usor de inteles, de aplicat si de respectat, ele sunt deifinite adesea cu ajutorul unor indicatori de performanta, dintre cei mai utilizati retinand:

cantitatea (cat de mult sau cat de multe);

calitatea (cat de bine sau cat de complet);

costul (cheltuieli implicate in desfasurarea activitatilor);

timpul (alocat pentru atingerea unui obiectiv → termen-limita sau deadline)

utilizarea resurselor (ce echipamente, instrumente si materiale vor fi utilizate si cum se va face acest lucru)

mod de realizare (organizarea activitatilor ce urmeaza a fi efectuate).

De obicei, ultimele elemente tehnice ale evaluarii care sunt stabilite sunt calificativele, de cele mai multe ori in numar de 4 sau 5, incepand cu Nesatisfacator (NS) sau Foarte Slab (FS) si incheind (intr-o evolutie progresiva) cu Foarte Bine (FB) sau Excelent / Exceptional.

Cine (poate) face evaluarea performantelor?

a. managerii isi evalueaza subordonatii:

este cea mai des intalnita metoda, favorizata de o puternica traditie organizationala;

completarea de catre manageri a unor jurnale in care inregistreaza evenimente si atitudini relevante ale subordonatilor genereaza un important avantaj.

b. subordonatii isi evalueaza superiorii:

evidentiaza situatiile conflictuale dintre manageri si subordonati, facand posibila imbunatatirea performantelor manageriale si identificarea managerilor incompetenti;

poate genera o atitudine 'amabila' a managerilor, orientata spre relatia lor cu subordonatii, in detrimentul preocuparii si exigentei fata de performantele profesionale ale acestora;

datorita fricii de represalii, subordonatii tind fie sa refuze aceasta sarcina, fie sa nu-si evalueze in mod obiectiv superiorii.

c. angajatii de pe pozitii echivalente se evalueaza intre ei:

modalitate destul de rar intalnita (mai ales in organizatiile japoneze si in domeniul militar);

este eficienta mai ales cand este utilizata combinat cu evaluarile sefului ierarhic, astfel facand posibila identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit.

d. autoevaluarea:

aplicabila mai ales cand un salariat lucreaza izolat sau are o meserie unica;

aplicata si ca etapa preliminara in cadrul evaluarii de tip a.;

permite autoeducarea salariatilor in vederea perfectionarii profesionale si a dezvoltarii carierei.

e. evaluarea de catre evaluatori externi:

in general foarte eficienta, cand e realizata de specialisti;

prezinta marele avantaj al obiectivitatii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecinte nefaste pe cale ierarhica;

principalul dezavantaj il constituie costul ridicat al realizarii.

Interviul de evaluare

Reprezinta intalnirea formala dintre angajat si managerul sau in care sunt discutate informatiile din fisa de evaluare si in urma carora sunt luate anumite decizii-cheie cu privire la salarizare, promovare, instruire etc.

Obiective ale interviului de evaluare:

sa evalueze performantele recente ale subordonatului;

sa duca la realizarea unor planuri de imbunatatire a muncii;

sa identifice probleme si/sau sa identifice oportunitatile legate de munca;

sa imbunatateasca comunicarea dintre superior si subordonati;

sa asigure feedback-ul performantei in munca pentru angajat;

sa asigure o revizuire adecvata a salarizarii;

sa identifice posibilitatile de promovare sau transfer;

sa identifice nevoile de instruire si perfectionare profesionala.

Referitor la evaluare s-a mai observat ca evaluatorii sunt reticenti la realizarea interviurilor de evaluare, gasind modalitati de a se sustrage completarii pana la capat a fisei de evaluare iar in ceea ce priveste echipa manageriala s-a constatat o inadecvata exploatare a evaluarilor, de exemplu in sensul realizarii unor transferuri, cresteri salariale etc.

Exista 2 stiluri extreme de efectuare a interviului:

a.  se discuta probleme comune, prea putin legate de imbunatatirea activitatii evaluatului - stil deviationist;

b.     supervizorul direct se erijeaza in purtatorul de cuvant al conducerii superioare, comunicand doar "sentinta" acesteia in ceea ce priveste activitatea evaluatului - stil autoritar-dictatorial.

Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare al lui Maier ne arata cum evolueaza modul de desfasurare a acestora pornind de la cel autoritar-dictatorial dominat de manager spre cel democratic, impartasit cu subordonatul:

1 2 3 4

1. Stilul 'COMUNICA' (TELL, in original)

contraproductiv, cu efecte negative asupra relatiei dintre cele 2 parti implicate.

2. Stilul 'COMUNICA si VINDE' (TELL & SELL, in original)

are succes doar daca managerul este foarte convingator, dand dovada de calitati asemanatoare cu cele ale celor care practica marketingul direct sau vanzarea personalizata (de exemplu, prezentarea produselor de vanzare la domiciliul clientului).

3. Stilul 'COMUNICA si ASCULTA' (TELL & LISTEN, in original)

informeaza angajatul asupra progreselor sale;

implica angajatul in procesul de luare a deciziilor;

obtine un raspuns pozitiv din partea evaluatului.

4. Stilul 'IMPARTASESTE' (SHARE, in original)

abordare bazata pe rezolvarea problemelor;

managerii si subordonatii lucreaza impreuna, de pe pozitii mai mult sau mai putin egale;

obtine cele mai bune rezultate.

Surse generatoare de erori in procesul de evaluare

1. Standarde variabile de la un salariat la altul:

determina reactii negative din partea persoanelor ce ocupa posturi similare.

2. Evaluarea de moment:

de regula, evenimentele recente tind sa aiba o influenta mai mare si mai puternica in evaluare

decat evenimentele mai vechi; de aceea, angajatii incearca sa fie mai constiinciosi decat de obicei in apropierea perioadei de evaluare; aceasta deficienta poate fi inlaturata prin practicarea de catre manageri a inregistrarii sistematice a tuturor incidentelor critice (evenimente si atitudini cu relevanta maxima) legate de persoana ce urmeaza sa fie evaluata.

3. Subiectivismul evaluatorului:

este generat de un sistem de valori gresit si de prejudecatile evaluatorului legate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi varsta, etnia, religia, sexul, vechimea;

este dificil de eliminat daca evaluatorul nu-si da seama sau nu recunoaste ca este subiectiv.

4. Severitatea evaluatorului:

ca generatoare de erori in evaluarea performantelor, poate cauza supraevaluarea, subevaluarea sau 'eroarea de mediocrizare' sau 'evaluarea de mijloc/centru'.

Cauze ale supraevaluarii

dorinta managerului de a castiga bunavointa subordonatilor;

incompetenta [in special ca evaluator a] managerului;

teama ca obtinerea unor calificative slabe de catre subordonati va evidentia incompetenta managerului;

frica de conflicte si represalii;

lipsa de interes fata de performanta subordonatilor.

Cauze ale subevaluarii

dorinta managerului de a parea mai autoritar in fata subordonatilor;

dorinta de a fi 'bine vazut' de sefii ierarhici;

teama ca salariatii ce obtin calificativ excelent ii pot afecta autoritatea;

spirit critic excesiv;

tendinta de a impune subordonatilor acelasi sistem de valori si exigente pe care si-l aplica siesi, in calitate de sef;

Cauze ale 'evaluarii de mijloc/de centru' sau ale 'erorii de mediocrizare '

neintelegerea importantei obiectivitatii si a finalitatii evaluarii;

dezinteresul pentru subordonati ca indivizi cu personalitati si potentiale unice; perceperea globala a subordonatilor, ca o masa amorfa;

superficialitatea abordarii procesului de evaluare;

acceptarea unui rezultat general mediu, care provoaca unele nemultumiri, dar nu suficient de mari pentru a genera conflicte.

5. Efectul de halou:

managerul isi evalueaza un subordonat luand in considerare doar unul dintre criteriile de evaluare si ignorandu-le pe celelalte (un exemplu frecvent intalnit, aprecierea generala a angajatului dupa punctualitatea sosirii si plecarii de la serviciu).

6. Eroarea de contrast:

rezulta din compararea persoanelor intre ele si nu a fiecaruia in parte cu standardele de performanta.

Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obtinut in urma evaluarii performantelor mai poate contine si alte mesaje secundare, de exemplu:

aprecierea confirmarii expectantelor managerului in ceea ce priveste performantele subordonatului: 'Ai obtinut un rezultat foarte bun. Este exact ce asteptam de la tine ';

remarcarea fructificarii eforturilor celui evaluat: 'Ai obtinut un rezultat foarte bun. Ma bucur ca ai reusit acest lucru ';

manifestarea surprizei placute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat de obicei ca fiind mediocru sau slab: 'Ai obtinut un rezultat foarte bun. Nu as fi crezut niciodata ca poti fi in stare de asa ceva. Felicitari!'.

De asemenea este foarte important de retinut si de tinut cont de urmatorul aspect legat de incheierea cu succes a evaluarii performantelor individuale: intotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evaluarii sa ramana confidentiale pe cand performerii de exceptie doresc ca acestea sa fie facute publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie sa dea dovada de mult tact in ceea ce priveste comunicarea rezultatelor finale.

Importanta evaluarii performantelor

Aceasta este o activitate de mare impact si importanta la nivel organizational intrucat influenteaza si afecteaza prin rezultatele ei urmatoarele activitati de baza:

1. Recrutarea, selectarea si promovarea

Evaluarea performantelor poate releva faptul ca au fost selectate si angajate tipuri neadecvate de indivizi. Poate releva faptul ca interviurile nu ofera informatii utile sau ca criteriile acestor angajari sunt deficiente.

2. Instruirea si perfectionarea profesionala

Evaluarea performantelor poate releva faptul ca angajatii sunt slab pregatiti sau ca este necesara instruire suplimentara.

3. Planificarea

Analizele performantei pot releva faptul ca anumite compartimente ale institutiei au un deficit iar altele au un exces de personal. In plus, analizele pot ajuta la estimarea viitoarelor nevoi de personal si la stabilirea concomitenta a aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar. De asemenea, analizele pot indica faptul ca vor fi necesare si solicitate noi servicii iar altele vor fi eliminate sau modificate.

4. Realizarea, modificarea si evaluarea analizei

Analizele performantei pot indica faptul ca sarcinile de serviciu s-au schimbat si ca trebuie create noi standarde sau ca sistemul insusi este defectuos si necesita schimbari.

5. Sisteme de retribuire si recompensarea meritelor

Evaluarea performantei este deseori strans legata de deciziile conform carora un individ trebuie avansat sau retrogradat, sa-i creasca sau sa-i scada salariul.

6. Administrarea bugetului

Deoarece analiza performantei poate afecta toate domeniile vitale mentionate mai sus, acest lucru este in stransa legatura cu modul in care institutia isi aloca fondurile pentru resursele umane.

7. Factorii motivationali

Tipul de analiza si maniera in care este realizata aceasta au o influenta profunda asupra atitudinii angajatilor fata de organizatie.

Exista putine activitati intr-o institutie ce pot avea un impact la fel de puternic ca si evaluarea performantei unui angajat.