ACTIVITATI PRINCIPALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

Complexitatea procesului de management este data nu numai de multitudinea si diversitatea activitatilor care trebuie desfasurate si armonizate, ci si de diferentierile solicitate, de modul de alocare a resurselor. Dintre toate categoriile de intrari ale sistemului reprezentat de intreprindere, resursa umana este cea care sintetizeaza si exprima, cel mai sugestiv, specificitatea managementului ca tip de activitate umana.

1 Planificarea

Aceastǎ activitate strategicǎ este responsabilitatea cheie a managerului resurselor umane. Resursa cea mai importantǎ o constituie oamenii. Firma isi poate atinge obiectivele propuse doar cu un numǎr suficient de oameni bine alesi. Planificarea resurselor umane este un exercitiu rational.

1.1 Planificarea resurselor umane - necesitate si dimensiuni

Planificarea resurselor umane, activitate denumita si planificarea personalului sau a fortei de munca, are in literatura de specialitate mai multe definitii, reflectand, in principal, continutul si obiectivele ansamblului de activitati ce vizeaza anticiparea sau previzionarea necesitatilor viitoare de resurse umane precum si elaborarea programelor de angajare, asigurarea numarului si categoriilor de angajati.

Planificarea constituie un proces continuu si sistematic de analiza a fortei de munca existente in cadrul institutiei, precum si de identificare a necesarului de personal pe profesii, calificari, varste etc., in raport cu cerintele viitoare de forta de munca si a politicilor de personal elaborate in concordanta cu eficienta pe termen lung a organizatiei.

Planificarea pe termen lung este o practica manageriala de care depinde succesul pe termen lung al oricarei organizatii. O planificare necorespunzatoare a resurselor umane poate determina numeroase dificultati sau necorelari, pe termen lung sau scurt, cum ar fi:

multe posturi cheie (unicat) raman neocupate;

supraefective sau surplus de personal;

dezechilibre in cadrul structurii pe varste a angajatilor;

oamenii recent angajati sunt concediati ca urmare a unor reorganizari sau restructurari;

unii angajati parasesc institutia deoarece nu gasesc oportunitati de promovare.

Evitarea acestor disfunctii necesita un efort comun atat din partea compartimentelor de resurse umane, cat si din partea managerilor (cadrelor de conducere) de pe toate nivelurile ierarhice. In acest sens se evidentiaza responsabilitatea compartimentului de resurse umane care stabileste programele specifice, coordoneaza desfasurarea actiunilor, ofera asistenta necesara. Nu trebuie minimalizate rolul si implicarea managerilor in actiunile respective, considerand ca planificarea resurselor umane este una din responsabilitatile cele mai importante, deoarece acestia sunt aceia care, potrivit competentei, iau decizii si dispun masurile privind recrutarea, selectia, angajarea si promovarea personalului.

In multe situatii, acest lucru nu se realizeaza in mod corespunzator intrucat unii manageri considera planificarea resurselor umane ca pe o activitate secundara a structurilor de resurse umane. Daca se desfasoara corespunzator, planificarea resurselor umane asigura, in principal, realizarea gestionarii resurselor umane prin[1]:

fundamentarea riguroasa, pe criterii de performanta a politicilor de gestionare a personalului;

crearea conditiilor pentru monitorizarea aplicarii politicilor de personal;

promovarea schimbarii de atitudine a salariatilor in vederea cresterii profesionalismului acestora si obtinerii de performante superioare.

In domeniul resurselor umane sunt mai multe modele de planificare, cu grade diferite de specificitate, care pun in evidenta elementele sau etapele de baza ale activitatii si care permit o intelegere mai complexa a proceselor esentiale din acest domeniu de activitate.

Marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind urmatoarele etape[2]:

a)      Determinarea impactului obiectivelor organizationale. Obiectivele organizatiei constituie punctul de plecare al oricarei planificari a resurselor umane. Specialistii in domeniu afirma ca prima etapa a modelului de planificare a resurselor umane o constituie colectarea informatiilor, atat din mediul extern (economic, tehnologic, piata muncii, tendintele demografice si sociale, reglementari guvernamentale), cat si din interiorul organizatiei (strategii, obiective, resurse umane existente si potentiale);

b)      Previziunea cererii de resurse umane. Planificarea resurselor umane incepe, de fapt, in mod efectiv cu determinarea necesitatilor viitoare de personal in functie de volumul previzionat al activitatilor desfasurate, prin adoptarea mai multor metode, printre care pot fi mentionate: estimarile manageriale, analiza tendintelor, tehnicile studiului muncii etc.;

c)      Previziunea ofertei de resurse umane. Aceasta estimeaza numarul posibil de oameni pentru a fi disponibili in interiorul sau exteriorul organizatiei, luand in considerare pierderile, miscarile interne, promovarile, absenteismul si celelalte conditii de munca. Ca urmare, dupa estimarea cantitativa si calitativa a cerintelor, se poate trece la determinarea resurselor umane existente si o previzionare a schimbarilor ce vor avea loc;

d)      Previziunea cererii nete de resurse umane. Planificarea resurselor umane trebuie sa asigure o corelatie corespunzatoare intre cererea si oferta de resurse umane. Prin raportarea cererii prevazute la oferta de resurse umane prevazuta, se poate determina surplusul sau deficitul prevazut. Astfel, necesitatile nete pot fi pozitive, deoarece reflecta necesitatile de angajare a personalului sau de recrutare a acestuia, sau negative, intrucat au in vedere eliberari de personal, somaj, pensionari premature, demisii voluntare, concedieri etc.;

e)      Elaborarea planurilor de actiune. Dupa determinarea necesitatilor nete de resurse umane trebuie sa se elaboreze planuri sau programe specifice care sa contina masurile necesare pentru solutionarea dezechilibrelor.

2 Analiza posturilor

Analiza posturilor constituie una dintre cele mai complexe activitati ale managementului resurselor umane. Aplicarea principiului "omul potrivit la locul potrivit" presupune, in primul rand, cunoasterea cerintelor fiecarui post, pentru ca, in raport cu aceasta, sa se asigure incadrarea cu persoane care corespund cel mai bine criteriilor si cerintelor prevazute. Trebuie sa se verifice periodic si sistematic ceea ce se cunoaste despre posturi si oamenii care le ocupa pentru a actualiza politicile si programele de personal ale organizatiilor, datorita reinnoirii surselor de diagnosticare.

Avand in vedere importanta dubla a postului, atat pentru individ (permite determinarea statutului acestora, a standardului de viata), cat si pentru organizatie (ca element fundamental al acesteia, reprezentand principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligatiilor si rolurilor care revin diferitelor categorii de personal).

Analiza posturilor este o componenta de baza a activitatilor din domeniul resurselor umane, una dintre cele mai importante activitati ale managerului si presupune descrierea sarcinilor postului si specificarea calificarii si calitatilor pe care trebuie sa le indeplineasca ocupantul acestuia.

Pentru a avea o dimensiune cat mai aproape de realitate trebuie, in mod inerent, sa definim postul. Postul reprezinta adaptarea unei functii la particularitatile fiecarui loc de munca si la caracteristicile titularului care il ocupa, deoarece functia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemanatoare si are in vedere aceleasi caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate si responsabilitate.

Componentele postului[3]:

Obiectivele postului reprezinta definirea calitativa si cantitativa a scopurilor avute in vedere la crearea sa; justifica ratiunea infiintarii si functionarii lui; se regasesc in obiectivele organizatiei ca obiective individuale;

Sarcinile constituie o componenta a atributiei, cea mai mica unitate de munca fixata unui executant, care reprezinta o actiune clar formulata, orientata spre realizarea unui obiectiv precis;

Autoritatea este o componenta a postului care exprima limitele in cadrul carora titularul postului are dreptul de actiona pentru realizarea obiectivelor individuale si exercitarii atributiilor;

Responsabilitatea este acea componenta a postului care concretizeaza latura atitudinala a atributiei si reprezinta obligatia titularului postului de a indeplini sarcinile si atributiile derivate din obiectivele individuale ale postului.

Pentru ca analiza posturilor sa se desfasoare in conditii corespunzatoare si sa se finalizeze cu rezultate bune se impune respectarea urmatoarelor cerinte[4]:

analiza posturilor trebuie sa fie in permanenta axata pe obiective clare si sa se utilizeze metode si tehnici adecvate;

postul trebuie prezentat asa cum este in momentul analizei;

identificarea sarcinilor si cerintelor postului;

sa fim cat mai obiectivi si precisi;

detinatorii posturilor trebuie sa fie cat mai reprezentativi;

necesitatea explicarii titularului motivelor si obiectivelor supuse analizei;

selectia si instruirea corespunzatoare a persoanelor ce executa analiza postului;

analiza postului trebuie permanent raportata la viziunea de ansamblu a proceselor de munca;

rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate intr-o forma scrisa, concisa si usor de inteles.

Rezultatele analizei posturilor se prezinta sub forma descrierii postului si specificatiei postului. Descrierea postului consta in prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau prezentarea functiilor postului, fiind rezultatul abordarii analizei postului orientata spre descrierea sarcinilor. Acesta include toate informatiile esentiale si toate elementele, componentele si variabilele care caracterizeaza postul.

Descrierea postului trebuie sa ofere o imagine cat mai cuprinzatoare, completa si complexa a postului si a cerintelor sale, avand urmatoarele elemente: denumirea si obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relatiile organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordata, marja de autonomie, limitele de competenta, resursele disponibile, principalele cerinte (pregatire, experiente, aptitudini si atitudini etc.)

Specificatia postului deriva din analiza postului, este rezultat de baza al acesteia si se determina din descrierea postului. Aceasta contureaza sau exprima indemanarile specifice, cunostintelor, abilitatile si alte caracteristici fizice si personale care sunt necesare pentru indeplinirea unei lucrari. Are ca scop sa formuleze explicit atributele pe care trebuie sa le posede candidatii la postul in cauza.

Ca specificatii de post se pot exemplifica: educatia sa, pregatirea, calificarea ceruta de post, care nu trebuie confundata cu calificarea solicitantului de post, experienta exprimata, in primul rand, prin vechimea in munca si specialitatea postului, trasaturile sau tipul de personalitate, aptitudinile fizice si speciale.

Obiectivele analizei posturilor, in opinia prof. Paunescu[5] si care isi regasesc utilitatea si in cadrul activitatii managementului resurselor umane si in activitatea functionarilor publici, sunt:

simplificarea muncii (reproiectarea postului);

stabilirea standardelor de munca;

sustinerea altor activitati de personal.

Tipologia analizei posturilor reiesita din activitatea practica si literatura de specialitate[6] are in vedere:

analize orientate asupra postului (studierea tuturor aspectelor importante ale postului - rezultatul este descrierea postului);

analize orientate asupra persoanei (orientarea asupra cerintelor umane ale postului sau calitatile ce trebuie sa le indeplineasca persoana - rezultatul este specificatia postului);

analize combinate (se bazeaza pe cele doua tipuri de analize si se folosesc cel mai des in practica manageriala din domeniul resurselor umane);

analize strategice (presupun o perspectiva sau o viziune mai larga in legatura cu procesul analizei posturilor, deoarece se concretizeaza mai mult pe dinamica posturilor).

Metodele cele mai utilizate pentru culegerea informatiilor necesare in vederea analizarii postului sunt: analiza documentelor existente, chestionarul, interviul, observatia, chestionarul pentru analiza postului si procedee grafice de analiza a posturilor, analiza functionala a posturilor etc.

In procesul de analiza a posturilor sunt implicati: titularul postului, seful direct si un analist specializat in acest gen de activitati. Etapele procesului de analiza a posturilor sunt[7]:

pregatirea, care consta in stabilirea obiectivelor, responsabilitatilor si persoanelor implicate;

identificarea posturilor supuse procesului de analiza, a lucratorilor vizati si stabilirea timpului pentru desfasurarea activitatii;

stabilire tipurilor de date necesare;

identificarea surselor de date si informatii necesare analizei posturilor;

alegerea metodei de analiza si a persoanelor care o vor aplica;

culegerea nemijlocita a informatiilor;

analiza datelor si a informatiilor inregistrate folosind metodele si tehnicile cele mai adecvate;

prezentarea datelor si informatiilor intr-o forma cat mai clara si utila (redactarea descrierii posturilor);

verificarea periodica a datelor analizei posturilor (activitate ce se omite deseori in practica);

evaluarea rezultatelor analizei posturilor - trecerea la definirea postului, adica stabilirea calificarii cerute de sarcinile postului care, la randul ei, cuprinde: pregatirea necesara postului; nivelul de responsabilitate (post de conducere, de executie etc.); capacitati mentale (initiativa, judecata, adaptarea la schimbare, prezenta de spirit).

Desi este o activitatea laborioasa si care presupune o specializare adecvata, sefii din institutiile si autoritatile publice pot utiliza elemente de analiza a postului pentru a simplifica activitatile din domeniul lor de competenta si, eventual, reciprocitatea posturilor, stabilirea standardelor de munca in conformitate cu particularitatile situatiei operative si pentru sustinerea cu masuri adecvate a celorlalte activitati ale unitatilor.

3 Recrutarea, selectia si incadrarea personalului

Recrutarea personalului este procesul de cautare, de localizare, de identificare si de atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidati capabili care, in cele din urma, prezinta caracteristicile necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare. Este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor organizationale. Acesta este un proces costisitor si complicat, cu un impact puternic asupra eficientei organizatiei. Ca activitate, recrutarea este prima dintr-un sir de operatii cu rol de triere si de filtrare a personalului necesar institutiei.

In activitatea de recrutare se are in vedere nu numai constituirea fondului de candidati potentiali prin atragerea din afara institutiei, dar si identificarea persoanelor din interiorul sistemului necesare pentru incadrarea pe posturi, ca urmare a unor miscari interne cum ar fi promovarile, mutarile sau conversia profesionala. Prin recrutare se asigura, mai exact, cautarea, identificarea si atragerea candidatilor potentiali pentru ocuparea unor posturi prin incadrare directa, numirea in diferite functii a personalului existent, promovarea in functie, schimbarea specialitatii ori inscrierea la concursurile de admitere in institutiile de invatamant. In urma procesului de recrutare se constituie baza de selectie pentru incadrarea propriu-zisa a postului care urmeaza sa fie ocupat.

Procesul de recrutare este legat de alte activitati specifice de personal, cum ar fi: evaluarea, realizarea sistemului de compensare, dezvoltarea personalului etc.; de asemenea, recrutarea se afla in relatie directa cu planificarea resurselor umane, in sensul cunoasterii cu anticipatie, prin construirea dinamicii de personal a necesarului de oameni, pe categorii de functii si pe specialitati.

Avand in vedere schimbarile majore produse pe piata muncii, dar si in sistemul administratiei publice, rolul si raspunderea sefilor in ceea ce priveste recrutarea personalului in vederea ocuparii posturilor vacante vor deveni mult mai importante.

Desi in cazul functionarilor publici activitatea de recrutare, selectie si incadrare este precis reglementata prin ordine si instructiuni de specialitate, rolul sefului este acela de a atrage persoanele calificate pentru postul vizat si care au nevoie de cat mai putina pregatire in cadrul institutiei pentru indeplinirea atributiilor viitoare. La aceasta se adauga nevoia unei atitudini a managementului in sensul localizarii, identificarii si atragerii candidatilor potentiali intr-un proces de recrutare bine conceput si realizat.

Decizia manageriala in problemele recrutarii va opera si in ceea ce priveste urmatoarele aspecte [8]:

Ø      atragerea si identificarea numarului optim de candidati, prin stabilirea grupurilor tinta si a zonelor cu cea mai mare probabilitate de succes;

Ø      realizarea unui raport optim intre posturile care pot fi ocupate din afara institutiei si cele care pot fi ocupate prin promovarea din interior;

Ø      promovarea, prin modalitatea de desfasurare a recrutarii, a intereselor institutiei;

Ø      proiectarea unei politici de recrutare in concordanta cu dinamica de personal;

Ø      favorizarea pe cat posibil prin politicile de recrutare a personalului deja incadrat;

Ø      prezentarea, in mod cat mai atractiv, a posturilor vacante, astfel incat sa se asigure prin recrutare personal de inalta performanta;

Ø      limitarea, in timp si din punct de vedere al costurilor la minimul necesar, a activitatilor inerente procesului de recrutare.

Toate aceste probleme pot constitui tot atatea politici de recrutare pe care sefii le pot dezvolta potrivit propriei inteligente si talentului, fara a incalca in vreun fel prevederile actelor normative care guverneaza domeniul activitatilor de personal. Sefii vor avea in atentie, in principal, faptul ca o strategie de recrutare trebuie dezvoltata in trei directii principale[9]:

sistemul de recrutare se reflecta si trebuie sa fie in concordanta cu planurile strategice ale institutiei, fiind strans legat de misiunile si obiectivele acesteia;

sistemul de recrutare va fi pus permanent in relatie cu mediul exterior fiind influentat din aceasta perspectiva de caracteristicile generale ale pietei muncii, legislatiei in vigoare si reglementarilor diferite existente in domeniu;

sistemul de recrutare va avea in vedere experienta anterioara in domeniu, atat succesele, cat si insuccesele pe acest plan, care vor influenta astfel sensibil eforturile de realizare a recrutarilor viitoare.

Metodele de recrutare a personalului se raporteaza, in principal, la mediul din care aceasta se realizeaza. Astfel, institutia are ca alternative pentru ocuparea posturilor vacante recrutarea din exteriorul structurii sau din interiorul acesteia, fiecare dintre solutii prezentand o serie de avantaje si dezavantaje.

Recrutarea din exterior pentru posturile vacante se realizeaza prin unele tehnici cum ar fi[10]:

Ø      atragerea absolventilor unor institutii de invatamant superior avand specializari compatibile cu cerintele posturilor vacante.

Ø      recrutarea persoanelor care isi ofera serviciile prin prezentarea nemijlocita la sediile unitatilor sau prin cereri, memorii etc., adresate conducerii autoritatii sau institutiei.

Aceasta metoda poate fi utilizata in masura in care oferta indeplineste nevoia ocuparii unor posturi vacante, cu indeplinirea insa a criteriilor stabilite pentru incadrare.

Ø      publicitatea utilizata tot mai larg pe piata muncii consta in prezentarea in mass-media a ofertelor de locuri de munca;

Ø      recrutarea prin agentiile de ocupare a fortei de munca;

Ø      alte tehnici de recrutare care includ contactarea candidatilor potentiali prin cunostinte, in urma vizitelor la sediul unor institutii, prin cunoasterea cu prilejul diferitelor activitati comune (in procesul muncii, la manifestarile stiintifice, culturale, sportive etc.).

Recrutarea candidatilor pentru posturile vacante impune precizarea faptului ca, in perioada actuala, institutia publica poseda un grad de atractivitate in general ridicat, indeosebi pentru persoanele ce provin din straturile sociale cu posibilitati materiale mai reduse. Pe masura insanatosirii climatului economic este posibila manifestarea tendintei de diminuare a fluxului candidatilor spre institutii, tendinta care se manifesta constant in tarile dezvoltate economic. Aceste tendinte nu vor putea fi contractate decat printr-o mai mare agresivitate a sistemelor de recrutare si prin adoptarea unor politici in domeniu. Recrutarea interna constituie, de regula, principala sursa la care se apeleaza pentru ocuparea posturilor vacante.

In anumite momente si conditii, aceasta este dificil de realizat din urmatoarele motive : pot aparea nevoi de personal care depasesc posibilitatile de efectuare a recrutarilor din interiorul institutiei; institutia nu poate recruta in mod corespunzator personalul propriu pentru incadrarea unor posturi care presupun anumite specializari deficitare si, in situatia unitatilor (subunitatilor) dispersate geografic - mutarile, chiar si ofertele de promovare fiind, in prezent, greu acceptate. Aceasta metoda de recrutare are o serie de avantaje certe, in sensul ca permite cunoasterea foarte buna a candidatilor potentiali, este mai rapida si mai putin costisitoare, asigura motivarea personalului propriu si intareste sentimentul apartenentei la institutie.

Pe de alta parte, recrutarea externa permite identificarea si atragerea in institutie a unor candidati cu performante superioare, ofera sansa compararii candidaturilor interioare si exterioare, asigura infuzia de 'suflu proaspat', contribuie la 'spargerea' rutinei ce se poate instala in sistemele inschise si, nu in ultimul rand, permite reducerea cheltuielilor de formare si perfectionare a personalului. Daca recrutarea personalului pentru functii de executie nu ridica in sine probleme deosebite, fiind necesara identificarea persoanelor care poseda cunostintele si deprinderile pe care postul le solicita, in alt mod se pune problema recrutarii persoanelor in vederea ocuparii unor posturi de conducere.

Se manifesta in prezent, un curent de opinie la care subscriem, potrivit caruia recrutarea personalului trebuie sa constituie o prioritate fata de selectie. Aceasta deoarece selectia eficienta este posibila numai cu conditia asigurarii prin recrutare a numarului optim de candidati competitivi.

Selectia personalului este o alta etapa importanta de 'filtrare' a candidatilor pentru filtrarea unui post. Selectia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care consta in alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competent sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Acesta este procesul de determinare individuala a calitatii candidatilor, din interiorul, dar si din exteriorul institutiei, care vor fi incadrati pe posturile vacante. Scopul selectiei personalului il reprezinta alegerea acelor candidati care corespund cel mai bine obiectivelor prezente si viitoare ale institutiei.

In vederea efectuarii unei selectii corespunzatoare institutiile proiecteaza strategii de selectie care, in principiu, presupun urmatoarele :

Ø      realizarea unui sistem performant de criterii si conditii de selectie a candidatilor;

Ø      elaborarea tehnicilor si metodelor de desfasurare a procesului de selectie;

Ø      stabilirea modalitatilor de apreciere a candidatilor;

Ø      instituirea unor reguli de obtinere a unor informatii necesare despre candidati;

Ø      utilizarea informatiilor dobandite in cadrul procesului de selectie;

Ø      masurarea rezultatelor finale ale selectiei;

Ø      analiza eficientei organizarii si desfasurarii selectiei si adoptarea masurilor ce se impun.

Eficienta activitatii de selectie poate fi pusa in evidenta cel mai bine de raportul intre numarul de candidati care isi vor demonstra eficienta si vor avea succes, din numarul total de persoane prezentate pentru selectie.

Este tot atat de adevarat ca domeniul strategiilor de selectionare este prin definitie dinamic si flexibil. Acestea constituie unele dintre principalele instrumente ale managementului resurselor umane. Prin jocul conditiilor si criteriilor de selectionare, cum ar fi, dupa caz, relaxarea sau inasprirea acestora, se pot realiza obiectivele de selectie care concorda cel mai bine cu interesele de moment dar si de perspectiva ale institutiei.

In administratia publica, sub aspect formal, domeniul selectiei este reglementat corespunzator prin instituirea unui sistem de reguli si norme de organizare si desfasurare. Ramane, cu toate acestea, un camp larg de afirmare a imaginatiei si culturii manageriale a sefilor si lucratorilor de personal, carora li se ofera posibilitatea proiectarii nemijlocite a instrumentelor utilizate pentru selectie si alegerii modalitatilor concrete de realizare a activitatilor specifice.

Pentru selectia personalului se utilizeaza doua categorii de metode[11] :

metode empirice, fundamentate mai mult pe intuitia managerului, pe impresiile acestuia. Ele nu au si nu utilizeaza criterii bine sistematizate.

metodele stiintifice care utilizeaza tehnici specifice de evaluare, constituite pe baza unor criterii bine structurate. Intre acestea, cele mai importante sunt interviul si testele.

Interviurile, la randul lor, pot fi structurate si nestructurate, in raport cu gradul de pregatire a activitatii. Daca interviurile nestructurate pot fie afectate intr-o masura mai mare de hazard, cele structurate, prin modul de constructie permit o evaluare mai precisa a experientei si calitatii persoanei intervievate. Este, de asemenea, practicata si metoda interviului sub presiune, care are ca scop cercetarea reactiilor candidatilor in conditii de stres, pentru a evalua pe aceasta cale candidatii care vor lucra in viitor in asemenea circumstante, insa se aplica mai mult in sistemul privat decat in cazul functiilor publice.

Testele constituie, de asemenea, o etapa importanta a procesului de selectie. Acestea vor viza inteligenta, abilitatile mentale, abilitatile speciale pe care le presupune postul vizat si cunostintele candidatilor. Testele vizeaza identificarea calitatilor si defectelor candidatilor, dar si stabilirea unei anumite ierarhizari a aptitudinilor acestora in functie de parametrii profesiei.

Adeseori testele preced interviurile deoarece, in urma aplicarii acestora, pot fi puse in evidenta restrictiile sau contraindicatiile pentru ocuparea posturilor avute in vedere de catre persoanele care nu indeplinesc setul de conditii prestabilite.

Concluzionam prin aceea ca principalele activitati desfasurate in procesul de selectie sunt urmatoarele :

realizarea publicitatii privind organizarea selectiei in vederea ocuparii unui post vacant ;

pregatirea activitatilor organizatorice pentru desfasurarea selectiei;

alegerea preliminara a candidatilor;

completarea cererii de participare la selectie;

intervievarea pentru angajare;

verificarea referintelor (inclusiv a rudelor de gradul I);

examinarea medicala;

testarea psihologica;

verificarea aptitudinilor fizice;

teste pentru incadrare;

decizia de incadrare;

instalarea pe post.

De remarcat ca in activitatea curenta de management al resurselor umane se foloseste tot mai des insotirea cererii de angajare de un curriculum vitae care prezinta o scurta biografie, detaliind aspectele de interes pentru un potential angajator, care sa arate principalele date de stare civila, adresa, studiile, experienta in domeniul de activitate specific postului, performantele profesionale, posturile ocupate anterior, distinctiile primite si alte date utile. Acesta constituie punctul de plecare in orice proces de selectie, mediatizand, de regula, intrevederea intre solicitanti si reprezentantii organizatiei si constituie unul din mijloacele de triere preliminara a candidatilor. Cele mai utilizate curriculum vitae sunt cele cronologice si cele functionale.

Incadrarea personalului este activitatea de management al resurselor umane consecutiva selectiei si se pune in actiune in situatia in care candidatura depusa a fost acceptata. Aceasta este o etapa tehnica si constituie atributul structurilor de personal care vor avea in vedere respectarea legislatiei in vigoare.

4 Pregatirea resurselor umane

4.1 Importanta pregatirii resurselor umane

Resursele umane ale unei institutii detin cunostintele si deprinderile necesare pentru indeplinirea atributiilor si misiunilor. Pregatirea resurselor umane constituie o cale importanta prin care institutia isi mentine nivelul de competenta a personalului si ii sporeste capacitatea de adaptare la solicitarile induse de schimbarile mediului in care acestea opereaza. De altfel, importanta activitatilor de pregatire a personalului devine evidenta si sub urmatoarele aspecte:

Ø      integreaza prin modul de proiectare a planurilor si programelor de pregatire influentele mediului exterior;

Ø      asigura prin specialistii in domeniul pregatirii consultanta privind nevoile de pregatire a personalului;

Ø      influenteaza, prin ridicarea calitatii profesionale a personalului, indeplinirea obiectivelor institutiei;

Ø      asigura posibilitatea cunoasterii si integrarii in activitate a elementelor de progres tehnic;

Ø      contribuie la managementul carierelor.

Printre principalele forme de pregatire a personalului se include formarea de baza a personalului care vizeaza dobandirea unei calificari profesionale sau a unei specializari initiale si se realizeaza in sistemul institutiilor de invatamant. Aspectul formarii profesionale de baza a personalului este esential, calitatea acesteia asigurand temelia pe care va fi edificata ulterior dezvoltarea carierei.

Personalul cu functii de conducere are posibilitatea din acest punct de vedere, dar si obligatia, de a proiecta institutiilor de invatamant feed-back-ul necesar continand observatii asupra calitatii absolventilor, a nevoilor de pregatire actualizate evolutiei situatiei operative, precum si propuneri privind corelarea acestora cu procesul formativ.

Pregatirea continua a personalului, desfasurata atat in unitati, cat si prin cursurile din sistemul propriu ori in institutiile de invatamant, mentine si actualizeaza nivelul cunostintelor si deprinderilor profesionale, asigura specializarea, inlesneste dobandirea unei calificari profesionale superioare si permite chiar trecerea catre un alt trunchi de cariera.

4.2 Etapele procesului de pregatire

Indiferent de formele de desfasurare a pregatirii - in unitati sau prin cursuri - acest proces presupune parcurgerea urmatoarelor etape obligatorii: identificarea nevoilor de pregatire; stabilirea obiectivelor pregatirii si a criteriilor de evaluare a acesteia; proiectarea sistemului de pregatire; alegerea metodelor de pregatire si realizarea dotarii cu materiale necesare; desfasurarea nemijlocita a procesului de pregatire; evaluarea modului in care programele de pregatire si-au atins obiectivele propuse; reproiectarea sistemului de pregatire in vederea corelarii acestuia cu nevoile aparute ca urmare a evolutiei mediului in care opereaza institutia.

Identificarea nevoilor de pregatire este, am putea spune, una dintre activitatile principale din domeniul pregatirii deoarece, in functie de acestea, va fi proiectat intregul sistem de instruire a personalului. Aceasta activitate presupune:

a.       analiza organizationala care consta in identificarea cunostintelor si deprinderilor necesare lucrarilor institutiei pentru indeplinirea obiectivelor si misiunilor acesteia;

b.      analiza ocupationala a atributiilor care presupune: examinarea detaliata a atributiilor fiecarui post, stabilirea standardelor de performanta, identificarea cunostintelor si deprinderilor necesare lucratorilor pentru indeplinirea atributiilor, dar si modul in care lucratorii dobandesc cunostintele necesare;

c.       analiza individuala care cuprinde: observarea directa a salariatului, studierea aprecierilor din cadrul evaluarilor periodice, compararea personalului performant cu cel avand rezultate mai slabe, discutarea performantelor individuale cu fiecare angajat si a factorilor care le afecteaza.

Aceste trei trepte ale analizei sunt intrebuintate totodata pentru identificarea deficientelor privind cunostintele si deprinderile necesare angajatilor.

4.3 Metode de pregatire a resurselor umane

Cand coordoneaza proiectarea programelor de pregatire managerii de resurse umane au posibilitatea sa opteze asupra metodelor de pregatire care raspund cel mai bine nevoilor de insusire a cunostintelor si de formare a deprinderilor necesare personalului. Adoptarea acestor metode va fi pusa insa in concordanta cu obiectivele de pregatire care, la randul lor, trebuie sa raspunda explicit urmatoarelor intrebari :

Ø      Ce va putea persoana instruita sa indeplineasca nou dupa incheierea pregatirii?

Ø      In ce conditii va fi chemat cel pregatit sa utilizeze cunostintele dobandite?

Ø      In ce masura programul de pregatire produce modificarile de comportament scontate?

Metodele de pregatire a personalului pot fi grupate in urmatoarele categorii[13] :

metodele de informare si prezentare, cum ar fi expunerea, instruirea pe baza de programe si studiu individual;

simularile de caz care includ analiza de caz, aplicatii si exercitii diverse;

pregatirea la locul de munca, realizata prin rotirea pe functii; de asemenea, in cadrul diferitelor colective de munca, lucrul sub tutela si invatarea prin observare.

Sefii departamentelor de resurse umane vor alege pentru pregatirea subordonatilor acele metode care pot sa realizeze efectiv cresterea nivelului de performanta al acestora, dezideratul fiind acela al realizarii unei proportii optime intre activitatile cu continut teoretic si cele practice.

4.4 Structura de baza a programelor de pregatire

Indiferent de tipul programelor de pregatire si scopurile pe care acestea le promoveaza, prin configurarea lor se urmareste realizarea a trei categorii principale de obiective: orientarea personalului; instruirea, specializarea acestuia si dezvoltarea managementului. Prin modul in care este orientata pregatirea continua a personalului din administratia publica sistemul construit se integreaza in principal obiectivelor infatisate. Obiectivelor enumerate le sunt asociate activitati specifice care constituie structura de baza a programelor de pregatire.

Programele de orientare asigura cunoasterea, in special de catre noii angajati, a specificului institutiei, familiarizarea lor cu obiectivele acesteia si atributiile ce le revin. In functia publica acestea se desfasoara sub forma convocarilor cu personalul nou angajat, cu cel numit in diferite functii, prin cursuri de formare de baza pentru personalul incadrat direct si cursuri cu absolventii institutiilor de invatamant, desfasurate inainte de inceperea propriu-zisa a activitatii.

Programenele de instruire si specializare reprezinta fondul activitatilor de pregatire a personalului si se desfasoara in unitati si prin sistemul de cursuri proiectat in cadrul ministerului sau la care personalul participa in afara institutiei. Aceste programe sunt destinate sa asigure cunostinte de specialitate, alte cunostinte si deprinderi, precum si posibilitatea utilizarii metodelor, proceselor si tehnicile specifice diferitelor domenii de activitate.

Programele de management care au ca obiectiv dezvoltarea calitatilor manageriale ale cadrelor de conducere si ale celor cuprinse in rezerva de personal. Acestea vizeaza dezvoltarea a trei categorii de abilitati: tehnice - procese, proceduri si tehnici specifice unui domeniu determinat; interpersonale - vizeaza dezvoltarea abilitatilor de comunicare si relationale; conceptuale - urmaresc sporirea capacitatii de analiza si sinteza.

In functie de locul in ierarhie a conducatorilor pregatiti prin programele de management, prioritara va fi formarea unora sau altora din deprinderile enumerate.

5. Managementul carierei

Cariera reprezinta o succesiune de pozitii, roluri, posturi sau ocupatii pe care o persoana le parcurge sau le ocupa de-a lungul vietii sale active (de munca). Evolutia in cariera a unei persoane trebuie privita sub un dublu aspect - din punctul de vedere al individului si din cel al organizatiei.

Astfel, planificarea carierei reprezinta procesul prin care indivizii isi analizeaza interesele, valorile, personalitatea si posibilitatile si, pe baza acestora, isi proiecteaza un traseu profesional realist. Atunci cand decid asupra acestuia, indivizii vor avea in vedere trei categorii de optiuni : ocupationale - reprezentand domeniul in care isi propun sa munceasca; profesionale - reprezentand activitatea pe care si-o doresc in domeniul ales; de cariera - ceea ce desemneaza traseul profesional pentru care opteaza.

Managementul carierei insa este procesul prin care institutia adapteaza interesele si capacitatile individuale la cerintele si obiectivele structurii respective. Prin acest proces se planifica si se modeleaza programul indivizilor in cadrul unei institutii potrivit nevoilor acesteia, pe baza performantelor, potentialului si preferintelor lucratorilor.

Obiectivele principale ale managementului carierei vizeaza o serie de aspecte menite sa permita realizarea unor proiectii riguroase a evolutiilor profesionale si, indeosebi, scoaterea acestora de sub imperiul hazardului si transferarea lor in zona proceselor bine organizate si structurate. Astfel, principalele obiective ale managementului carierelor sunt urmatoarele[14]:

elaborarea unui concept de management al carierelor care sa acopere intregul parcurs al acestora;

proiectarea politicilor de dezvoltare a carierelor in concordanta cu obiectivele organizatiei, aspiratiile, nevoile si posibilitatile personalului;

realizarea unor politici de accelerare a dezvoltarii personalului cu potential profesional deosebit;

sustinerea personalului cu calitati deosebite pentru atingerea obiectivelor personale si ale organizatiei;

realizarea unui sistem de pregatire care sa permita dezvoltarea carierelor personalului;

instituirea unui sistem de evolutie alternativa in cariera pentru persoanele care isi exprima intentia de a se transfera pe alt trunchi de cariera sau in care schimbarile care afecteaza organizatia impun masuri de conversie profesionala;

constituirea unui sistem stimulativ de compensare a personalului.

Managementul carierelor constituie un proces din ce in ce mai actual si mai necesar, aparand nevoia imperioasa de a oferi personalului o noua perspectiva asupra dezvoltarii sale profesionale. Pentru atragerea si mentinerea in orice organizatie a unui corp de profesionisti competenti se impune proiectarea unor trasee de cariera atractive, guvernate de reguli clare, care sa ofere o perspectiva certa persoanelor din sistem.

Aceste reguli vor viza in principal[15]:

constituirea unui sistem performant de recrutare si selectionare a personalului;

proiectarea unui sistem coerent de formare si perfectionare a pregatirii;

asigurarea unei promovari echitabile a personalului;

impunerea competentei ca un criteriu absolut de evolutie in cariera;

stabilirea modalitatilor de trecere dintr-un trunchi de cariera in altul, de la o specializare la alta;

instituirea unor noduri de cariera cu rolul de filtrare a salariatilor;

realizarea unui sistem coerent de norme de selectie pentru ocuparea functiilor de conducere si a celor din structurile superioare;

conceperea unui sistem de conditii de iesire din sistem echitabile;

modalitatile de iesire din sistem a personalului, potrivit optiunii acestuia de iesire din structura, atunci cand diferite situatii sau nevoile institutiei impun asemenea masuri.

In acest moment, prin prevederile existente in legi si in reglementarile interne, este acoperita o parte insemnata din aspectele care intra in sfera de cuprindere a managementului resurselor umane. Exista, de asemenea, preocupari ample pentru proiectarea unui sistem complex de norme care sa faca operante principiile si obiectivele expuse anterior. Esentiala este insa, implicarea deplina a coordonatorilor de resurse umane in procesul de management al carierelor, deoarece perseverenta si determinarea lor ori lipsa de preocupare sunt de natura sa asigure succesul, respectiv insuccesul acestui demers.

Managerii trebuie sa ia in considerare, atunci cand dirijeaza carierele subordonatilor, urmatoarele aspecte:

- lucratorii, indiferent de locul ocupat in structura, constituie individualitati bine conturate, cu nevoi, dorinte si abilitati unice;

- gradul de satisfactie profesionala si atasamentul fata de organizatie cresc proportional cu nivelul pe care organizatia il genereaza;

- indivizii se vor dezvolta cu atat mai bine cu cat vor fi mai incurajati si indrumati de catre sefi.

Managerii sunt implicati nemijlocit atat in procesul de planificare a carierelor de catre personalul subordonat, cat si in cel de management al carierei. In prima ipostaza conducatorii ii vor consilia si sprijini pe subordonati sa-si identifice corect nevoile, aspiratiile si sansele profesionale pe care le deschide cariera in functia publica. In aceeasi masura, le vor infatisa misiunile organizatiei, permitandu-le astfel subordonatilor sa-si armonizeze interesele personale cu obiectivele acesteia. Aceste obligatii ale conducatorilor isi au izvorul in faptul ca planificarea carierei este atat o responsabilitate a individului, cat si a organizatiei.

In calitate de conducatori cu atributii privind managementul carierelor, managerii vor adopta masurile stabilite pentru managementul carierelor in cadrul structurilor din care fac parte si vor asigura respectarea regulilor pe care acesta le presupune. Vor fi solutionate cu atentie problemele referitoare la feed-back-ul privind posibilitatile de dezvoltare a personalului propriu, promovarea personalului, efectuarea transferurilor, mutarilor si numirilor in functii, incurajarea dezvoltarii personalului, identificarea oportunitatilor de dezvoltare a angajatilor, indepartarea din sistem a persoanelor fara sanse de evolutie profesionala.

6 Evaluarea performantelor

Controlul asupra performantelor poate fi afectat in diferite moduri. Pe langa alte componente functionale ale organizatiilor, activitatile de control si evaluare acopera si sfera managementului resurselor umane. Dar nu numai organizatia are interesul sa-si supuna personalul activitatilor de evaluare, ci chiar si lucratorii, deoarece acestia urmaresc permanent sa cunoasca in detaliu ce se doreste de la ei.

Sistemul de evaluare a personalului are ca obiective principale[16]:

aducerea la cunostinta personalului a asteptarilor conducerii organizatiei, raportate, la atributiile postului;

monitorizarea performantelor personalului pentru a se cunoaste gradul de indeplinire a atributiilor;

punerea in evidenta a performantelor satisfacatoare ori nesatisfacatoare;

revederea nivelului scontat de performanta si elaborarea planurilor de mentinere sau dezvoltare a acestora;

asigurarea unui tratament echitabil al salariatilor.

Rezultatele evaluarii performantelor vor fi utilizate in procesul de recrutare si selectie, de identificare a nevoilor de pregatire si corelativ de proiectare a unor programe adecvate de instruire profesionala pentru incadrari, promovare ori scoatere din sistem, la proiectarea sistemului motivational si reproiectarea sistemului de relatii de munca.

In sistemul adminstratiei publice, evaluarea personalului are anumite particularitati. Pentru efectuarea evaluarilor periodice, nu se utilizeaza, de regula, instrumente speciale de evaluare, baza actiunii constituind-o chiar rezultatele obtinute, calitatea lucrarilor efectuate, indeplinirea atributiilor prevazute etc.; evaluarea personalului se va efectua, de asemenea, cu prilejul unor inspectii, controale sau activitati de sprijin sau indrumare. Cu aceste ocazii evaluarea se concentreaza asupra indeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitatilor sau cerintelor postului de catre personal si permite efectuarea de analize si aprecieri care vizeaza atat comportamentul si performantele, cat si potentialul de dezvoltare a persoanelor evaluate. Cu aceste prilejuri pot fi utilizate, alaturi de modalitatea analizarii rezultatelor muncii si alte procedee, cum ar fi interviul, testarea sau unele verificari practice.

Sunt de asemenea utilizate in cazul functionarilor publici evaluarile periodice ale personalului, realizate in conformitate cu unele prevederi ale actelor normative care reglementeaza activitatile din domeniul resurselor umane. Rezulta astfel ca evaluarea si aprecierea personalului poate fi: sistematica sau nesistematica, periodica sau impusa, globala sau analitica, individuala sau colectiva, formala sau informala.

O evaluare corecta si eficace este posibila insa numai cu conditia unei pregatiri corespunzatoare. Pentru un bun sef este esential ca el sa fie totodata si un foarte bun evaluator. Aceasta presupune pregatirea generala a managerilor in domeniul evaluarii, cat si cunoasterea permanenta a urmatoarelor elemente[17]:

misiunea si obiectivele;

obiectivele, sarcinile si responsabilitatile persoanelor evaluate;

cunoasterea corecta a performantelor subordonatilor;

proiectare unui sistem de criterii care sa permita o evaluare precisa;

modalitatile prin care sa aduca la cunostinta personalului rezultatele evaluarii;

identificarea posibilitatilor de utilizare a resurselor evaluarii pentru perfectionarea managementului resurselor umane, cresterea performantelor individuale si ale institutiei.

Pentru un sef se pune de asemenea deosebit de acut problema profesionalismului, corectitudinii si credibilitatii modului in care evalueaza personal subordonatii sau organizeaza aceasta activitate in structura pe care o conduce. Apare in plus si aspectul etic al evaluarii care impune efectuarea acestor activitati cu maxima obiectivitate, pentru a evita discriminarile, nemultumirile si contestarea.