Strategia și achizitiile strategice

Strategia i achizitiile strategice

1 Rolul strategic al achizitiilor i al aprovizionarii

2 Strategia firmei

3 Nivelurile strategice din firma

4 Selectarea strategiei

5 Strategii privind piata de aprovizionare

6 Sistemul de planificare al aprovizionarii

1 Rolul strategic al achizitiilor i al aprovizionarii

O funcTie a achiziTiilor cu orientare strategica si proactiva poate oferi organizaTiei pe care o reprezinta un avantaj concurenTial prin reducerea risipelor din lanTul valoric.

Totusi, strategiile de achiziTii nu pot fi elaborate izolat, ci trebuie integrate in strategia globala a intreprinderii pentru a-si atinge scopurile. Din perspectiva istorica, funcTiile de marketing, finanTe sau producTie au avut tendinTa de a domina in intreprinderi.

Unii autori susTin ca influenTa deosebit de puternica exercitata de funcTia de producTie in anumite organizaTii, precum si faptul ca s-a insistat mai curind pe fabricarea

bunurilor necesare decit pe cumpararea lor din exterior, au condus la apariTia unor probleme strategice majore in companiile de acest tip.

Sfera de cuprindere a func_iei achiz_iilor

Nivel strategic

-Cercetare in domeniul

-achizi_iilor

-Planificare pe termen lung

-Definierea politicilor

Nivel opera_ional

-Expediere bunuri

-Intre_inere eviden_elor

-Aprobarea pla_ilor facturilor

-Gestiunea cererilor de consum

-Determinarea pre_urilor, etc

Nivel tactic

-Metode de achizi_ie

-Negociere

-Bugetare

-Perfec_ionare personal

-Contractare, etc.

-Etica

-Comert reciproc

-Negociere post-licitatie

1 Rolul strategic al achizi_iilor i al aprovizionarii

Pe masura ce creste atenTia acordata achiziTiilor si aprovizionarii, activitaTile din acest domeniu tind sa aiba un caracter mai strategic, concentrindu-se mai mult asupra unor aspecte precum negocierea relaTiilor pe termen lung, perfecTionarea furnizorilor

si reducerea costurilor totale, decit asupra operaTiunilor de rutina prin care se comanda

bunurile si se realimenteaza stocurile.

Principalele motive care explica intensificarea implicarii funcTiei achiziTiilor in procesul decizional strategic sint, dupa cum urmeaza:

_ AchiziTiile sint considerate ca un domeniu in care se poate adauga valoare, nu numai unul in care se pot obTine reduceri de costuri.

_ Ritmul accelerat de inovare a produselor necesita o echipa manageriala mai integrata, implicind toate funcTiile si adoptind mai curind o metoda de gestiune bazata pe procese decit una funcTionala.

_ S-a produs o evoluTie spre metode de tip holistic, urmarind integrarea fluxurilor materiale si informaTionale atit pe plan intern cit si extern, de exemplu:

- MRP (Materials Resource Planningt si sistemele informaTionale integrate, cum ar fi EDI (Electronic Data Interchanget)

- Conceptele teoriei lanTului de aprovizionare, cum ar fi fluxurile valorii si managementul canalelor de transmisie.Implicarea activa a furnizorilor poate reduce costurile.

_ ImportanTa crescinda acordata costurilor strategice ale aprovizionarii mai curind decit preTurilor pe termen scurt.

_ InfluenTa companiilor japoneze, care considera de mult timp ca aceasta activitate este o entitate strategica importanta.

_ Mai buna identificare si inTelegere a tendinTei de crestere a cheltuielilor legate de materialele achiziTionate din exterior si a impactului potenTial al achiziTiilor asupra profitului.

Una din principalele probleme cu care se confrunta activitatea de achiziTii-aprovizionare in numeroase organizaTii este incapacitatea de a-si asuma un rol strategic proactiv. Incepind cu anii '80, organizaTiile au devenit mai constiente de rolul pe care l-ar putea juca aceasta activitate si, mai ales, de avantajul strategic pe care l-ar putea oferi ea daca ar fi adecvat dezvoltata. Eficacitatea funcTiei va depinde intr-o mare masura de stadiul ei de dezvoltare, adica de faptul daca ea este administrativa sau strategica, reactiva sau proactiva. Pentru a determina stadiul de dezvoltare sau subdezvoltare in care se afla activitatea de achiziTii s-au elaborat diverse cadre de referinTa. Una dintre principalele probleme cu care se confrunta organizaTiile tradiTionale provine din tendinTa lor de

a repartiza si organiza majoritatea activitaTilor pe principii funcTionale - in achiziTii, finanTe, producTie etc. Acest tip de abordare a condus la conflicte de demarcare si la suboptimizare; cu alte cuvinte, fiecare funcTie incerca sa-si atinga obiectivele fara a

Tine cont de celelalte funcTii. Noile concepte manageriale impun organizarea activitaTilor mai curind printr-o metoda de proces. Aceasta implica soluTionarea problemelor prin tehnici de lucru in echipa si urmarirea realizarii obiectivelor fixate. La

rindul lor, aceste aspecte cer mai curind o metoda de gestiune integrata, decit una segmentata.

Structura organizatiei si fluxuri de bunuri

Figura ilustreaza modul in care poate fi determinata schimbarea structurii organizaTiei, intr-o incercare de a oferi o metoda mai raTionalizata de abordare a circuitului bunurilor care intra, parcurg si ies dintr-o organizaTie, urmarindu-se maximizarea valorii adaugate si minimizarea costurilor. Asemenea structuri logistice sint preocupate mai curind de eficienTa globala decit de eficienTa funcTionala si ofera organizaTiilor o probabilitate mult mai mare de a reusi integrarea strategiilor la toate nivelurile.

2 Strategia firmei

1 Definirea strategiei

"Schematizarea unor obiective, Teluri si scopuri, formulate astfel incit sa defineasca domeniul de activitate in care este sau va fi implicata organizaTia, precum si tipul de structura in care se incadreaza sau se va incadra organizaTia

OrganizaTiile pot avea scopuri unice sau multiple, care pot fi, de exemplu, legate de:

_ profitabilitate

_ ocuparea pieTei

_ volumele vinzarilor

_ rentabilitatea capitalului

_ satisfacTia clienTilor

_ un comportament care sa respecte mediul inconjurator

_ valori sociale

_ pastrarea locurilor de munca

2 Elaborarea misiunii i viziunii firmei

Un enunT al misiunii sau al filozofiei reprezinta un obiectiv generalizat sau o exprimare a scopului unei organizaTii - o strategie-pivot. Cele mai importante caracteristici ale enunTului misiunii presupun gasirea unor raspunsuri la intrebari de genul:

_ Cine sint clienTii, acum si in viitor?

_ Care sint principalele produse si/sau servicii?

_ Unde sint principalele noastre pieTe?

_ Care este atitudinea faTa de scopurile economice (supravieTuire,crestere,profitabilitate etc.)?

_ Care sint convingerile, valorile si prioritaTile filozofice fundamentale?

_ Care sint principalele calitaTi si avantaje concurenTiale?

_ EnunTul misiunii motiveaza, stimuleaza si inspira?

_ TerTele parTi interesate ne susTin misiunea?

_ Ofera misiunea flexibilitatea de care avem nevoie?

_ Care este atitudinea noastra faTa de calitate?

Viziunea firmei raspunde la intrebarea: "Unde doreste sa ajunga firma?" si sta la baza formularii misiunii firmei. Majoritatea firmelor si-au formulat atat o viziune, cat si o

misiune, dar viziunea trebuie stabilita prima data. Formularea ei trebuie sa fie cat mai scurta, se recomanda o propoziTie prin care sa se exprime unde doresc managerii sa ajunga firma.

O data identificata, aceasta viziune serveste la:

_ conturarea direcTiei viitoare in care ar trebui sa se indrepte organizaTia;

_ stabilirea unui profil organizaTional puternic;

_ identificarea activitaTii economice de baza.

3 Obiectivele firmei

Pentru a elabora o strategie, trebuie luate in considerare urmatoarele aspecte:

_ Care sint obiectivele urmarite?

_ Cum vor fi atinse obiectivele urmarite?

Obiectivele posibile pentru un departament de achizi_ii ar putea fi:

_ Calitate totala - perfecTionare continua

_ Satisfacerea sau incintarea clientului

_ Flexibilitate in interiorul organizaTiei

_ DorinTa de a fi cel mai bun

_ Clasa mondiala

_ Implicare totala a personalului - lucru in echipa

_ Prosperitate

_ Expansiune

_ Progres tehnologic

Misiunea si scopurile funcTiei achiziTiilor in compania British Airways

MISIUNE:

imbunataTirea profitabilitaTii prin gestiunea eficace a resurselor externe ale companiei.

OBIECTIVE:

A minimiza pe intreaga durata de viaTa a companiei costurile legate de furnizarea de

bunuri si servicii, de asigurarea nivelului de calitate dorit de companie, de programarea activitaTilor in timp si de protecTia contractuala. A utiliza cit mai eficace posibil baza internaTionala de furnizori, in vederea imbunataTirii poziTiei concurenTiale a companiei.

MIJLOACE:

_ Recrutarea si dezvoltarea unei echipe de inalt profesionalism, calificata si angajata

sa ofere constant un nivel inalt de performanTa.

_ Exploatarea oportunitaTilor in care aptitudinile noastre economice produc o valoare

adaugata maxima.

_ Dezvoltarea la intreaga capacitate a relaTiilor noastre cu furnizorii, in scopul de a

stimula inovarea si a optimiza performanTele British Airways.

_ Exploatarea cu avantaje maxime a informaTiilor de pe piaTa globala.

_ Dezvoltarea continua a relaTiilor de lucru cu departamentele care constituie clienTii

nostri

_ Monitorizarea permanenta a performanTelor inregistrate de echipa de achiziTii,

comparindu-le cu nivelurile-Tinta masurabile fixate in sferele costurilor, calitaTii si

deservirii

_ Evaluarea constanta a noilor evoluTii din domeniul achiziTiilor.

3 Nivelurile strategice din firma

Strategii func_ionale -Se refera la activitaTile funcTionale, cum ar fi marketingul, achiziTiile,producTia sau finanTele.

Strategii de afaceri- Se refera la subiectele generale, de genul cum sa concurezi pe diferite pieTe, interne sau externe

Strategii de firma- Atotcuprinzatoare, reuneste toate elementele intreprinderii.

Strategiile pot fi definite pentru diferite niveluri din organizaTie. Daca o organizaTie a reusit sa defineasca strategii potrivite la diferite niveluri, atunci aceste strategii ar trebui sa se imbine armonios. Aceasta, bineinTeles, impune o implicare si o angajare totala a tuturor celor vizati.

4 Selectarea strategiei

Comportamentele tactice si operaTionale trebuie sa corespunda direcTiei strategice alese. De exemplu, daca scopul strategiei este de a constitui o gama de furnizori

rezervaTi - cu alte cuvinte, furnizori care reprezinta unica sursa de aprovizionare pentru un anumit articol - nu ar avea nici un sens ca firma cumparatoare sa solicite

estimari de preTuri de la alTi furnizori pe durata acordului (cel puTin, sa nu faca aceste solicitari sugerind ca exista posibilitatea incheierii unui contractt. Daca strategia

presupune dezvoltarea unei surse locale, cu scopul de a evita dependenTa faTa de un furnizor strain (care implica gestiune valutarat, ar fi o greseala sa nu se sprijine

furnizorul respectiv, chiar daca, pe termen scurt, acesta este mai costisitor.

Factorii care influenTeaza alegerea unei strategii:

_ PoziTia intreprinderii in lanTul sau de aprovizionare. De exemplu, intreprinderea este un furnizor de materii prime, de componente sau de produse finite? CiTi concurenTi are intreprinderea pe piaTa de aprovizionare si ciTi - pe piaTa de consum final?

_Numarul de surse eficace de pe piaTa de aprovizionare a     companiei.

_ Ritmul de dezvoltare tehnologica de pe piaTa de aprovizionare si

de pe piaTa de consum final.

_ Volatilitatea pieTei de aprovizionare si a pieTei de consum final.

_ Capacitatea companiei cumparatoare de a gestiona o strategie (de exemplu, calitatea si numarul angajaTilor din domeniu si capacitatea lor de a influenTa comportamentele intreprinderiit.

Etapele iniTiale ale elaborarii unei strategii impun efectuarea unei analize a activitaTii economice a intreprinderii. Printre citeva intrebari utilei la care ar trebui sa se raspunda in aceasta etapa se numara:

_ Care este strategia actuala? Aceasta intrebare porneste de la ipoteza ca exista o strategie. Chiar daca nu ar exista o strategie explicita, este foarte probabil ca va exista oricum o strategie implicita.

_ Strategia concorda cu cele aplicate in alte domenii-cheie ale activitaTii, de

exemplu, marketing si finanTe? Cum ar putea fi imbunataTita aceasta concordanTa?

_ Am identificat nivelul de risc asociat componentelor sau materialelor-cheie

pe care le achiziTionam? Care sint pericolele inerente de pe piaTa? Riscurile pot fi legate, de exemplu, de siguranTa aprovizionarii sau de schimbarile drastice de preTuri.

_ Ce strategii sint aplicate de concurenTii nostri, adica de alTi cumparatori de

pe piaTa de aprovizionare?

_ Ce oportunitaTi pot fi exploatate pe pieTele noastre de aprovizionare?!

_ Structura organizatorica actuala a companiei (si sistemul de comunicare afferent) permite funcTiei de achiziTii sa influenTeze alte aspecte ale strategiei de activitate a intreprinderii, dar si sa fie influenTata de acestea din urma?

Are funcTia de achiziTii vreo influenTa asupra deciziilor legate de dezvoltarea produselor si a deciziilor privind strategia de producTie (inclusiv decizia de a produce sau cumpara un articolt?

_ Ce aspecte ale lanTului aprovizionarii reprezinta pericole sau oportunitaTi?

_ Exista vreun avantaj in a colabora cu alTi cumparatori, de exemplu, in cadrul unui grup de companii sau intr-o anumita Tara?

_Am putea deduce vreun avantaj din anumite resurse subutilizate, de exemplu, instalaTii, transporturi, proiectare?

_ Ce schimbari pot fi prevazute pe piaTa de aprovizionare?

_ Furnizorii nostri cheie au portofolii de produse echilibrate? De exemplu, introduc ei noi produse intr-un ritm suficient de rapid pentru a permite inlocuirea produselor actuale si pentru a corespunde cu propriul nostru program de dezvoltare viitoare?

_ Am putea deduce vreun avantaj din deTinerea totala sau parTiala a uneia sau mai multor intreprinderi din principalul nostru lanT de aprovizionare?

_Ce strategii defensive ar trebui sa elaboram?

_ De ce sisteme/ informaTii/ personal avem nevoie pentru a ne asigura ca strategiile selectate sint puse in aplicare?

_ Ce aplicare ar putea avea elaborarea unor strategii de substituire a importurilor?

_ Cum am putea crea un avantaj durabil pentru compania noastra in sfera costurilor, prin prisma surselor/ materialelor/ componentelor-cheie?

_ Ce strategii ar fi recomandabile in cazul descresterii pieTelor de aprovizionare?

_ Cum putem imbunataTi flexibilitatea lanTului nostru de aprovizionare, concomitent cu imbunataTirea eficacitaTii sale? Ce strategii sint recomandate?

_ Ce strategii de aprovizionare aplicate actualmente in alte ramuri economice ar putea fi adaptate in circumstanTele in care ne aflam?

5 Strategii aferente pietei de aprovizionare

Eficacitatea strategiilor vizind piaTa de aprovizionare se bazeaza pe analiza, pe compararea probabilitaTilor, pe definirea de strategii si pe planificarea detaliata a punerii lor in aplicare. Aceasta implica:

1. Analiza lanTurilor de aprovizionare, in scopul de a identifica punctele-cheie in care se poate obTine un avantaj concurenTial sau in care exista un pericol.

InTelegerea impactului potenTial al anumitor intervenTii strategice asupra pieTei de aprovizionare; de asemenea, capacitatea de a identifica repoziTionarile care s-ar putea produce si reacTia probabila a concurenTilor.

3. Dupa identificarea direcTiilor alternative, selectarea acelora care ar putea fi mai avantajoase.

4. Pronosticarea cu o precizie rezonabila a rezultatelor unor asemenea intervenTii.

5. Convingerea colegilor din intreprindere in ceea ce priveste avantajele unor asemenea intervenTii si nevoia de a le echilibra cu ajutorul unor strategii privind piaTa de consum final, astfel incit sa se asigure optimizarea avantajelor la nivelul intregii intreprinderi.

Dat fiind ca pe nici o piaTa nu exista reguli imuabile, aceste sarcini presupun implicarea celor mai buni angajaTi cu funcTii executive. Ele ilustreaza cit de important este ca

achizitorul profesionist sa aloce resurse adecvate - inclusiv o parte din propriul sau timp - aspectelor strategice. In definitiv, percepTia pe care o are o companie privind propriile calitaTi sau defecte reflecta viziunea ei asupra propriei poziTii de forTa in raport cu celelalte parTi implicate pe o piaTa. Recunoasterea oportunitaTilor si a pericolelor, precum si capacitatea de a gasi strategiile adecvate pentru ajustarea echilibrului in favoarea companiei, pot fi stimulente puternice pentru succesul unei intreprinderi. FuncTia achiziTiilor trebuie sa aiba o percepTie profesionista a rolului pe care il joaca in intreprinderea luata ca ansamblu, iar aceasta trebuie sa implice planificare.

Pentru a putea realiza o planificare integrata a departamentului de achizi_ii se va _ine cont de urmatoarele aspecte:

A. MEDIUL EXTERN

_ Ce evoluTii tehnice sint in curs atit in sectorul tradiTional al pieTei cit si in cel netradiTional si care ne-ar putea afecta piaTa de aprovizionare in urmatorii cinci ani?

_ Ce efecte vor genera aceste evoluTii, fie in sensul crearii unor pericole pentru aprovizionarea producTiei, fie in sensul deschiderii unor oportunitaTi care pot fi

exploatate

_Ce impact vor avea asupra managementului intreprinderii schimbarile pronosticate de pe piaTa de aprovizionare? De exemplu:

- Ce concurenTa va exista pentru acapararea furnizorilor existenTi?

- Ce pieTe de aprovizionare netradiTionale vor trebui utilizate din cauza unor schimbari din programul nostrum viitor de producTie, vizind componentele/materiile prime si materialele?

_ In cazul in care o piaTa de aprovizionare este in criza, capacitatea de producTie existenta va fi redusa din cauza retragerii unor furnizori de pe piaTa? Ce efect vor avea

aceste schimbari asupra companiei?

Analiza PEST este una din tehnicile care ar putea fi utilizate pentru a se examina

mediul extern de maniera structurata.

Factori politici -

.Schimbari la nivel mondial

.Extinderea Comunita_ii Europene

.Instabilitatea unor economii

Factori economici

.Ratele dobanzilor

.Recesiunea

.Fluctua_iilor cursurilor de schimb

Factori sociali

.Indicatori demografici

.Migra_ia popula_iei

.Stilurile de via_a

Factori Tehnologici

.Noile descoperiri

.Inven_iile

.Internetul

.Transferurile tehnologice

B. STUDIUL PIETEI

_ Ce aranjamente exista pentru studierea pieTei de aprovizionare?

_ Cum ar putea fi imbunataTita corelaTia dintre aceste eforturi, cercetarea in domeniul produselor si studiile privind piaTa de comercializare, in avantajul general al companiei?

C. STRATEGIA DE APROVIZIONARE

_ Exista o politica si o strategie de aprovizionare la nivel de intreprindere? Daca acestea exista, sint ele clar inTelese si este punerea lor in aplicare reusita?

_ Modul de organizare a funcTiei noastre de achiziTii este adecvat pentru a face faTa schimbarilor rapide care au loc pe numeroase pieTe de aprovizionare?

_ In cazul in care exista o concurenTa crescinda pentru resursele disponibile, ce masuri au fost luate sau ar trebui luate pentru a proteja interesele companiei?

_Unde suntem vulnerabili (de exemplu, depindem de o singura sursa de aprovizionaret? Ce s-ar intimpla daca aceasta sursa ar avea dificultaTi?

_ Ce ipoteze am facut in ceea ce priveste furnizarea de energie? Trebuie ele revizuite?

_ Care sint tendinTele de evoluTie a costurilor de aprovizionare anticipate pentru urmatorii cinci ani? Cum ne afecteaza aceste proiecTii strategia (de exemplu, integrare

pe verticala, dezinvestiTiet?

D. DEZVOLTAREA PRODUSELOR

_ Prin ce modalitaTi poate funcTia de achiziTii colabora de o maniera mai eficace cu funcTia de cercetare-dezvoltare, de exemplu, prin furnizarea de date privind economia ofertei (aprovizionariit inca din stadiile timpurii ale procesului de creare de noi produse?

_ Aspectele legate de aprovizionare sint analizate in corelaTie cu strategia de produs dintr-un stadiu suficient de timpuriu? Li se acorda acestor aspecte o importanTa suficienta in cadrul acestei analize?

E. SELECTAREA SURSELOR

_ De cit timp lucram cu furnizorii nostri cheie? Ce proporTie din activitatea noastra le revine acestor companii? Avem de gind sa schimbam aceasta combinaTie? Ce avantaje ar putea rezulta?

_ Cind s-au facut ultimele verificari privind capacitaTile si planurile de dezvoltare ale furnizorilor actuali si potenTiali?

_ Exista o procedura formala de selectare a furnizorilor, justificata de date relevante privind costurile? Cum ar putea fi ea imbunataTita?

_ Care din deciziile anterioare privind sursele de aprovizionare ar trebui revizuite prin prisma evoluTiilor comparative ale cursurilor de schimb? Am putea dezvolta

furnizori locali pentru a face faTa oricaror probleme aparute in acest domeniu?

F. PLANIFICAREA

_ Cum ar putea fi imbunataTita contribuTia funcTiei de aprovizionare la planificarea generala de intreprindere? Ce dificultaTi ar putea fi evitate datorita acestei contribuTii imbunataTite?

_ Cum ne-am putea organiza de o maniera mai eficace, astfel incit sa acordam angajaTilor-cheie mai mult timp pentru analiza aspectelor pe termen lung?

_ Este actualul sistem de colectare a informaTiilor din sfera aprovizionarii suficient de flexibil pentru a reacTiona rapid la noile date?

_ S-au determinat pentru urmatorii cinci ani tipurile de surse de aprovizionare

si volumele aproximative care le vor fi solicitate?

_ Ce decizii istorice privind producerea sau achiziTionarea anumitor articole trebuie revizuite prin prisma circumstanTelor actuale? Cum ne vor afecta schimbarile in acest domeniu? Ce surse de aprovizionare vor trebui localizate? Ce furnizori vor trebui progresiv indepartaTi? Ce cerinTe suplimentare privind aprovizionarea cu materii prime sau componente vor fi create de decizia de a produce anumite articole?

G. PERSONALUL

_ Care sint nevoile de instruire ale angajaTilor insarcinaTi cu aprovizionarea? Cum am putea satisface cel mai bine aceste nevoi? Cum am putea perfecTiona cel mai bine atitudinile si aptitudinile legate de aprovizionare la nivelul intreprinderii, astfel incit angajaTii sa faca faTa unor responsabilitaTi mai generale si mai solicitante?

_ De ce aptitudini suplimentare are nevoie personalul de aprovizionare in vederea punerii in aplicare a programelor generale legate de apro-vizionarea intreprinderii ?   

Modul de organizare, sistemele si procedurile elaborate in cadrul func_iei achizi_iilor vor trebui sa reflecte, de exemplu:

_ Gradul de internaTionalizare.

_ Dimensiunea companiei.

_ Stilul managerial al conducerii.

_ Gradul de centralizare.

_ Autoritatea delegata managerilor.

_ Volatilitatea pieTei de aprovizionare.

_ Tipurile de produse si ritmul schimbarilor tehnologice care le afecteaza.

_ Nivelul cunostinTelor manageriale.

_ Sistemul de comunicare.

6 Sistemul de planificare al aprovizionarii

De regula, planurile sint organizate in trei etape, astfel:

_ un plan anual (< 1 an);

_ un plan pe termen mediu (2-3 ani);

_ un plan pe termen mai lung (de la 3 pina la 15 ani).

Cele trei planuri sint elaborate ca un ansamblu, fiecare fiind corelat cu celelalte.

Planul pe termen lung este uneori considerat ca un document-scenariu. El este conceput astfel incit sa permita un control anual, executat pe o asa-numita baza "dinamica', al faptului ca intreprinderea evolueaza conform strategiei alese. In acest plan se regasesc mai ales aspectele legate de dezvoltarea intreprinderii. Planul pe termen mediu este, de asemenea, elaborat annual si pe aceeasi baza. Totusi, acest plan este de regula mult

mai cuprinzator. Scopurile planului pe termen mediu sunt:

1. elaborarea obiectivelor de intreprindere;

previziunea fluctuaTiilor ciclice;

3. elaborarea planurilor de achiziTii si de vinzari;

4. identificarea problemelor si a oportunitaTilor;

5. identificarea nevoilor de decizii privind politicile intreprinderii;

6. oferirea de sprijin pentru deciziile vizind cheltuielile de capital;

7. oferirea bazei de referinTa pentru un plan anual.

Planul anual este, apoi, o confirmare a informaTiilor detaliate care constituie nivelurile vinzarilor, producTiei, achiziTiilor si cheltuielilor de capital, indicatori conturaTi in planul pe termen mediu. Adesea, el cuprinde, de asemenea, sarcinile-cheie convenite cu personalul funcTional. De regula, documentul si procedura planului vor oferi o baza

pentru monitorizarea derularii acti vitaTilor. Planul va cauta sa permita o analiza rapida a abaterilor, suficienta pentru a arata ce s-a modificat, de ce s-au produs schimbari si cine este responsabil de ele.