Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
La zi cu legile si legislatia. masurarea, evaluarea, cunoasterea, gestiunea si controlul activelor, datoriilor si capitalurilor proprii


Administratie Contabilitate Contracte Criminalistica Drept Legislatie

Administratie


Index » legal » Administratie
CAMPANII DE RESPONSABILITATE SOCIALA


CAMPANII DE RESPONSABILITATE SOCIALA




UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI

Facultatea de Jurnalism și Științele Comunicarii

CAMPANII DE RESPONSABILITATE SOCIALA




Anul al III-lea, semestrul 2, secția Relații publice

Rezumat

"Relațiile publice sunt practica responsabilitații sociale. Ele dețin cheia catre viitorul Americii".

Așa spunea Edward L. Bernays, unul dintre parinții relațiilor publice, cand vorbea diviziei de relații publice a Asociației pentru Educație in Jurnalism, la intalnirea de la Universitatea Boston din august 1980, la varsta de 89 de ani.

Pentru o persoana neinițiata, afirmația poate parea o contradicție in termeni. Pentru ca profesia de relații publice de astazi a evoluat de la munca practicienilor din secolul 19, care credeau ca "se naște cate un fraier in fiecare minut" și ca "publicul sa fie blestemat". Toți marii practicieni de la Ivy Lee incoace, totuși, au considerat ca responsabilitatea fața de publicuri este o premisa importanta a relațiilor publice.

Termenul "responsabilitate sociala corporatista" -CSR (descris și ca etica afacerilor, responsabilitate corporatista, cetațenie corporatista, dezvoltare durabila, managementul liniei triple de final, etc.) - la fel ca și "relațiile publice" - inseamna lucruri diferite pentru diferiți oameni din diferite parți ale lumii. Dar un lucru este sigur pentru profesioniștii de relații publice oriunde practica: ideile universale din centrul conceptului de responsabilitate sociala corporatista au o semnificație potențiala uriașa pentru profesie.

Principiul CSR a fost dezvoltat ca raspuns la incredibila putere și influența pe care o au corporațiile multinaționale. Aceasta putere inseamna ca deciziile și activitațile lor au un impact masiv asupra vieților oamenilor obișnuiți. Acest impact difera - el poate fi la fel de global ca poluarea rezultata din procesele de producție, sau local ca oportunitațile de angajare oferite comunitații, sau personal ca dependența unui individ de produsul unei companii. Ca rezultat, așteptarile societații despre ceea ce o corporație ar trebui și nu ar trebui sa faca s-au schimbat fața de ce au fost in trecut. In prezent se așteapta ca aceste corporații sa aiba grija nu numai de ele, ci sa și acționeze responsabil pentru a veni in intampinarea nevoilor sociale și de mediu ale comunitaților.

Este important de notat ca toate instituțiile din societate - atat cele non-profit, cat și cele pentru profit - au responsabilitați fața de societate. Multe responsabilitați corporatiste, in special cele inerente in "relațiile cu stakeholderii", se aplica de asemenea instituțiilor educaționale, organizațiilor filantropice, agențiilor guvernamentale, grupurilor din societatea civila și altor entitați non-profit. Pe scurt, avem cu toții responsabilitați fața de societate.

Corporația, ca instituție din societate, a avut intotdeauna responsabilitați sociale. In mod tradițional, aceste responsabilitați s-au centrat pe fabricarea de produse și servicii necesare sau dorite, oferirea de locuri de munca, plata taxelor și generarea de venituri din investiții. Totuși, in ultimele decenii, s-au adaugat multe așteptari și cerințe ale publicurilor/stakeholderilor pe langa responsabilitațile tradiționale.

CSR: definiții și descrieri

Sunt folosiți o mulțime de termeni - uneori interșanjabili - pentru a vorbi despre responsabilitatea sociala corporatista (CSR): etica afacerilor, cetațenie corporatista, raspundere corporatista, durabilitate. BSR (Business for Social Responsibility), liderul firmelor de consultanța CSR din lume, definește responsabilitatea sociala corporatista ca obținerea succesului comercial in moduri care onoreaza valorile etice și respectul pentru oameni, comunitați și mediul inconjurator. De asemenea spune ca CSR inseamna intoarcerea catre așteptarile legale, etice, comerciale și altele pe care societatea le are pentru afaceri, și luarea de decizii care echilibreaza pretențiile tuturor stakeholderilor cheie. In modul cel mai simplu inseamna: ce face, cum face și cand și ce spune o companie.

Din acest punct de vedere, CSR este vazuta ca un set de politici, practici și programe care sunt integrate in operațiunile de afaceri, lanțurile de aprovizionare și procesele de luare de decizii dintr-o companie - in orice moment in care compania face afaceri - și include responsabilitatea pentru impactul acțiunilor sale trecute și actuale, ca și pentru cele viitoare. Situațiile care reprezinta focarul CSR-ului unei companii difera in funcție de tipul de afacere, de marime, de sectorul de activitate și chiar de regiunea geografica. In categoriile sale cele mai largi, CSR include de obicei situații legate de: etica afacerilor, investiții in comunitate, mediu, guvernare, drepturile omului, piața de desfacere și condițiile de munca.

Nu exista o definiție universal acceptata a CSR. Iata cateva, ale diverselor organizații și actori:

"Responsabilitatea sociala corporatista este angajamentul continuu al afacerilor de a se comporta etic și a contribui la dezvoltarea economica in același timp cu creșterea calitații vieții forței lor de munca și a familiilor lor, ca și a comunitații locale și a societații ca intreg" (World Business Council for Sustainable Development)

"CSR este despre cum companiile administreaza procesele de afaceri pentru a produce un impact general pozitiv asupra societații" (Mallen Baker, director de dezvoltare la Business in the Community)

"Responsabilitatea sociala corporatista garanteaza rolul "cetațeniei corporatiste" și se asigura ca valorile și comportamentul de afaceri sunt aliniate pentru a echilibra imbunatațirea și dezvoltarea sanatații afacerii, cu intenția de a imbunatați societatea, oamenii și planeta" (Lynn Van Buren, prezentare la University of New Mexico Management, 2006)

"CSR este angajamentul unei companii de a opera intr-o maniera economica, sociala și de mediu durabile, in același timp cu echilibrarea intereselor diverșilor stakeholderi" (CSR Asia)

"Responsabilitatea sociala corporatista este angajamentul afacerilor funcționale de a contribui la dezvoltarea economica durabila prin lucrul cu angajații, familiile lor, comunitatea locala și societatea ca intreg pentru a le imbunatați viața intr-un fel care sa fie benefic pentru afaceri și pentru dezvoltare" (International Finance Corporation)

"Un concept prin care companiile integreaza preocuparile de mediu și sociale in operațiunile lor de afaceri și in interacțiunea cu stakeholderii lor pe baza de voluntariat" (Comisia Europeana)

"Exista o singura responsabilitate a afacerilor - de a-și folosi resursele și a se angaja in activitați desemnate sa le sporeasca profitul, atata timp cat se mențin in regulile jocului, adica de a se angaja intr-o competiție libera și deschisa fara fraude și falsificari" (Milton Friedman)

"Responsabilitatea corporatista se refera la asigurarea ca organizațiile iși administreaza afacerile pentru a avea un impact pozitiv asupra societații și a mediului in timp ce-și maximalizeaza valoarea acțiunilor" (Institute of Chatered Accountants in England & Wales)

In interpretarea ei cea mai extinsa, CSR se leaga de afacerile din societatea secolului 21 - cum afecteaza și cum sunt afectate intreprinderile private de situațiile sociale, economice și de mediu din multe parți ale lumii.

Exista din pacate mai multe interpretari limitative, sau chiar degradante ale CSR și ale relațiilor publice - de exemplu "greenwash" (diseminarea de informații false de catre o organizație ca sa ascunda abuzurile sale fața de mediu, pentru a prezenta o imagine publica pozitiva), "spin" (fabricare de informații), etc.

In mod evident, multele culturi și sisteme sociale, politice și economice ale lumii au dus la o larga varietate de interfețe intre afaceri și societate. Dar indiferent de nivelul global, regional, național sau local, impactul afacerilor asupra societații este fara indoiala atat substanțial, cat și in creștere.

Atunci care este responsabilitatea corporației fața de grupurile diferite de oameni afectate de planurile și acțiunile sale? Iata cateva descrieri:

"Cu raspandirea rapida a angajamentelor de CSR se poate spune ca se naște un nou model de afaceri - unul care respecta simultan valorile stakeholderilor și ale acționarilor" (United Nations Global Compact)

"CSR obține succes comercial in moduri care onoreaza valorile etice și respecta oamenii, comunitațile și mediul natural" (Business for Social Responsibility)

"CSR este angajamentul continuu al afacerilor de a se comporta etic și a contribui la dezvoltarea economica in același timp cu imbunatațirea calitații vieții forței lor de munca și a familiilor lor, ca și a comunitații locale și a societații ca intreg" (World Business Council for Sustainable Development)

Observatorii avizați din institutele de cercetare și firmele de consultanța includ urmatoarele ca elemente potențiale ale CSR-ului contemporan:

  • Rolul organizațiilor in zonele de conflict
  • Relațiile cu comunitatea
  • Protecția consumatorilor
  • Guvernarea corporatista
  • Diversitatea
  • Dezvoltarea economica
  • Durabilitatea mediului inconjurator
  • Practicile etice de afaceri
  • Sanatatea și siguranța
  • Drepturile omului
  • Drepturile de munca
  • Influența politica/de lobby
  • Filantropia strategica
  • Standardele lanțurilor de aprovizionare
  • Condițiile de munca

Una dintre cele mai importante provocari pentru aparatorii CSR este de a convinge scepticii din interiorul și din afara afacerilor ca rațiunea CSR este in concordanța cu valorile "tradiționale" ale afacerilor. Aceasta echivaleaza deseori cu demonstrarea faptului ca interesele acționarilor nu trebuie sa fie in conflict cu interesele altor stakeholderi. Charles Elson, director al Corporate Governance Center de la Universitatea din Delaware a afirmat direct:

"Cred in importanța principala a acționarilor. Pe de alta parte, cred cu convingere ca daca nu sunteți cinstiți și nu aveți grija de ceilalți stakeholderi din afacere - angajații voștri, clienții, furnizorii, comunitatea voastra - nu veți crea niciodata profitabilitatea pentru acționarii voștri, care vi se cere prin legea responsabilitații convenționale".

Trebuie sa știm și ce nu este CSR. Nu este "caritate corporatista" sau "filantropie pe cheltuiala altora". Totuși, un element al CSR-ului contemporan, "filantropia strategica" cauta sa combine interesele corporatiste strategice cu investițiile sociale sau donațiile, recunoscand importanța diferitelor comunitați afectate de o corporație. Este un drum lung de la practicile inițiale de sprijinire ale actelor de caritate favorite ale președintelui companiei.

Pe scurt, CSR reprezinta acum potențialul pentru o noua dimensiune in masurarea calitații managementului intr-o societate care se schimba rapid - o societate in care așteptarile și cerințele publicului trebuie anticipate, luate in considerare și respectate. Succesul aici nu este numai o chestiune de management de risc vital, de exemplu reducerea pericolului de ranire financiara și reputaționala, ci și una de capitalizare a oportunitaților aparute.

Teoria stakeholderilor

Termenul se refera la toate persoanele, grupurile sau organizațiile care au un impact asupra operațiunilor unei companii, sau sunt influențate de catre companie. Este posibil ca ei sa fir numiți "subiecți implicați" și sa cuprinda proprietarii, acționarii, investitorii, angajații, clienții, furnizorii, partenerii de afaceri, competitorii, guvernul, administrația locala, ONG-urile, grupurile de presiune, comunitațile și media. Fiecare dintre aceștia influențeaza intr-un fel afacerile unei companii.

In 1979, Archie B. Carroll[1], scria:

"Totuși, era moderna a responsabilitații sociale poate fi marcata de publicarea in 1953 de catre Howard R. Bowen a carții 'Social Resposibility of the Businessman', considerata de mulți ca fiind prima carte pe acest subiect. Pe la mijlocul anilor '50, discuțiile despre responsabilitațile sociale ale afacerilor au devenit atat de raspandite, incat Peter Drucker i-a dojenit pe oamenii de afaceri: ,Va puteți intreba, daca sunteți cititori conștiincioși de ziare, cand mai au timp managerii americani și pentru afaceri'" (p. 497).

Teoria stakeholderilor a aparut un deceniu mai tarziu. Freeman & Reed[2] sugereaza ca termenul "stakeholder" a fost "inventat intr-un memorandum intern al Institutului de Cercetare Stanford in 1963" in timp ce urmareau discuțiile despre responsabilitațile sociale ale corporațiilor moderne ale lui Berle și Means din 1932 care "erau ingrijorați de gradul de proeminența care le da dreptul (companiilor) sa fie tratate ca instituții sociale majore" și

"Cherster Barnard (care) spunea ca scopul unei corporații era de a servi societatea și ca funcția executiva era de a inocula acest simț al scopului moral angajaților corporației" (Ibid.)

Ei au notat ca Igor Ansoff[3] a inclus o discuție a noului concept (teoria stakeholderilor) in cartea sa din 1965, comentand ca teoreticienii sistemelor "conduși de Russell Ackoff au redescoperit analiza stakeholderilor" la mijlocul anilor '70, iar in 1975 Dill "a cautat sa mute conceptul de stakeholder de la periferia planificarii corporatiste intr-un loc central" (Freeman & Reed, din nou).

Pe la mijlocul anilor '70 termenul "responsabilitate sociala corporatista" a intrat in vorbirea curenta și a fost folosit pentru a acoperi același teren ca și teoria stakeholderilor. De asemenea, cam in același timp, au intrat in joc problemele de definire și termenii care insemnau lucruri diferite pentru oameni diferiți:

"Expresia responsabilitate sociala corporatista a fost folosita in atat de multe contexte diferite incat și-a pirdut tot sensul. Lipsita de o structura și un conținut intern a ajuns sa insemne totul pentru toata lumea. Directori executivi, oameni de știința, oamenii guvernului și activiști sociali, toți vad rolul social al corporațiilor in cadrul de referința propriu, permițand astfel evaluatorului o discreție maxima in ce privește cantitatea de fonduri cheltuita, natura activitaților prestate și tipurile de grupuri ale caror nevoi au fost atinse" (Sethi, 1975).

Intr-adevar, Sethi[4] reprezinta o incercare timpurie de a rezolva aceasta divergența de vederi prin introducerea conceptului de Performanța Sociala Corporatista. Carroll duce acest lucru mai departe dezvoltand un model tridimensional, in care performanța sociala corporatista (CSP) se bazeaza atat pe responsabilitatea sociala corporatista (CSR1) cat și pe raspunderea sociala corporatista (CSR2).

De-a lungul acestei faze a inceput sa se dezvolte o distincție importanta. Așa cum notau Mitchell et al.[5]:

"In 1978 William C. Frederick a observat ca afacerile și societatea erau intr-o tranziție de la concentrarea morala pe responsabilitatea sociala (CSR1) la o concentrare amorala pe raspunderea sociala (CSR2). Cand teoria stkeholderilor se concentreaza numai pe teme de legitimare, ea capata savoarea morala confuza a CSR1. Totuși, concentrarea numai pe puterea stakeholderilor, așa cum ne-ar sugera cateva teorii majore organizaționale, ingaduie amoralitatea și concentrarea pe acțiunea de interes propriu a CSR2. In schimb propunem o combinație".

Adica, unii oamenii de știința și practicieni au inceput sa promoveze ideea ca afacerile trebuie sa ia in considerare stakeholderii, nu pentru vreo responsabilitate morala pe care ar avea-o fața de aceștia, ci pentru ca trebuie sa administreze riscul pentru firma datorat influenței grupurilor activiste care acum aveau puterea de a și-o exercita. Performanța sociala a fost vazuta ca un mod de a demonstra raspunderea companiei la tendințele sociale.

In acest context Freeman & Reed (1983) au facut o incercare de a rezolva aceste dileme concentrandu-se in parte pe natura politica a puterii stakeholderilor și implicațiile pentru guvernarea corporatista:

"Am ezitat sa sugeram strategii particulare pentru directorii care se gasesc in una dintre situațiile de conflict pe care le-am explorat. Scopul nostru a fost, mai degraba, sa contrabalansam cantitatea mare de atenție extinsa la schimbarea status quo-ului (perceput) și mandatarea anumitor tipuri de structuri de comportament, cu atenția plasata pe evaluarea realista a situației curente și o elborare sensibila a liniilor potențiale de acțiune existente".

Cu alte cuvinte, nu exista o formula simpla pe care directorii și managerii s-o poata aplica pentru a determina ce trebuie sa faca. Mai degraba ei trebuie sa-și exerseze judecata in fiecare situație și pentru fiecare problema.

Mitchell et al (1997) au adus și ei o contribuție importanta in aceasta faza. In responsabilitatea sociala corporatista (și derivatele ei - CSR2 și CSP) intrebarea s-a pus daca sa se abordeze o vedere ingusta sau larga a responsabilitaților unei companii (de exemplu se extind ele dincolo de economic și legal?), pe cand in teoria stakeholderilor a existat o dilema similara cu privire la definiția "stakeholderului". Raționaliștii afacerilor au definit stakeholderul mai ingust ca "acționar", pe cand alte puncte de vedere includ:

"Sensul ingust al stakeholderului: Orice grup sau individ identificabil de care organizația este dependenta pentru supraviețuirea ei continua" (Freeman & Reed) și

"Sensul larg al stakeholderului: Orice grup sau individ identificabil care poate afecta atingerea unui obiectiv al organizației sau care este afectat de atingerea obiectivelor organizației" (Freeman & Reed).

Contribuția lui Mitchell et al. a avut doua parți. Mai intai ei au incercat sa raspunda la intrebarea "Cine este un stakeholder și ce este in joc?" (Mitchell et al., 1997) prin identificarea stakeholderilor și a influenței lor de-a lungul dimensiunilor puterii, legitimitații, urgenței și proeminenței. In al doilea rand, ei au cerut o "cercetare empirica care sa raspunda la aceste intrebari: Sunt descrierile prezente ale atributelor stakeholderilor potrivite? Analogiile pe care le facem aici rezista la examinarea relațiilor reale intre stakeholderi și manager? Exista modele de interrelaționare intre variabilele identificate (și posibil altele) care sa dezvaluie sistematizari mai subtile, dar poate mai importante? (Ibid.)

Din nefericire, se pare ca aceasta cerere de cercetare empirica in acest domeniu a ramas ignorata. Jones (1995[6]) citeaza diferite studii din anii '70 și '80, dar concluzioneaza "nici una nu s-a bazat pe o teorie credibila".

Corporațiile: Cereri in creștere din partea unei rețele globale de relații

In timp ce rețelele de stakeholderi devin globale, numarul de actori din rețea se marește. Corporația este legata de 7 actori centrali: furnizorii, activiștii, media, guvernul, comunitatea, investitorii și clienții. De fiecare data cand o corporație intra intr-o țara, ea trebuie sa se adreseze catre 7 noi actori. Fiecare actor este de fapt un compus din mai mulți actori; exista mai mult decat o entitate guvernamentala,, un grup comunitar, sau un produs media intr-o rețea de stakeholderi. Acum sa multiplicam acest numar de baza cu numarul de țari in care opereaza o organizație. Sa ne imaginam ca Y opereaza in 25 de țari. Aceasta ar insemna 175 de actori la nivel macro. Numarul de actori din rețea crește rapid. Creșterile numarului inseamna cereri mai numeroase din partea stakeholderilor. Iar aceste creșteri inseamna in final o șansa mai mare de conflict intre cereri. Presiunea de a administra relații mutuale de influența, relațiile publice, se intensifica pentru corporațiile globale.

Responsabilitatea sociala corporatista ofera un exemplu excelent pentru cererile plasate corporațiilor globale. Responsabilitatea sociala corporatista rezida in administrarea relațiilor dintre o afacere și societate. Howard Bowen[7], considerat "parintele responsabilitații sociale corporatiste" recunoștea ca organizațiile ar trebui sa opereze intr-o maniera compatibila cu valorile și obiectivele unei societați. Aceasta marcheaza un punct in care corporațiile au inceput sa gandeasca dincolo de responsabilitațile financiare și legale, catre cele etice și filantropice (Carroll, 1999). Aceasta transformare in gamdire a cerut corporațiilor sa ia in considerare o larga arie de stakeholders, mai degraba decat doar pe investitorii privilegiați.

Așa cum noteaza Brad L. Rawlins[8] (2005), organizațiile au responsabilitați dincolo de factorii tipici economici ca operarea, plata taxelor, sau obținerea de profit. Stakeholderii se așteapta ca organizațiile sa ajute la rezolvarea problemelor sociale, nu doar sa produca bogație. Responsabilitatea sociala corporatista pune intrebarea: "Este organizația un membru productiv și pozitiv al societații?" Raspunsul ia in considerare ce impact are organizația asupra unei largi arii de probleme, mergand de la drepturile omului la protecția mediului sau la dezvoltarea durabila. Așteptarile in ceea ce privește responsabilitatea sociala corporatista difera mult in cadrul și intre diferite țari și diferiți stakeholderi. In unele locuri este suficient sa-și plateasca obligațiile financiare. Un numar destul de mare de stakeholderi inca cred ca organizația este responsabila social daca realizeaza un profit pentru acționari, angajeaza cetațeni locali și iși platește taxele catre stat. Interesele financiare singure pot fi suficiente pentru a defini relația dintre organizație și societate. Prin contrast, in alte locuri, organizațiile responsabile social trebuie sa țina cont de drepturile muncitorilor, impactul asupra mediului, redistribuirea averilor și drepturile omului in general, pentru a fi percepute ca responsabile social. Interesele sociale și de mediu sunt folosite pentru a defini relația organizație-societate.

UN Millennium Development Goals[9] ilustreaza diferitele puncte de vedere asupra responsabilitații sociale corporatiste. Cele opt scopuri ale UN Millennium Development sunt:

  1. Eradicarea saraciei extreme și a foametei.
  2. Accesul universal la educația primara.
  3. Promovarea egalitații drepturilor și emanciparii femeilor.
  4. Reducerea mortalitații infantile.
  5. Imbunatațirea sanatații mamelor.
  6. Combaterea HIV/SIDA, malariei și a altor boli.
  7. Asigurarea durabilitații mediului inconjurator.
  8. Dezvoltarea unui parteneriat global pentru dezvoltare.

UN Millennium Development Goals au fost adoptate in 2000, așa ca nu sunt noi. Totuși, puține companii din SUA le discuta cand iși detaliaza acțiunile lor responsabile social. Prin contrast, aceste discuții pot fi gasite in scrierile unor corporații din Marea Britanie. Unilever, de exemplu, are un raport pe site-ul sau web care detaliaza eforturile sale din Indonezia legate de UN Millennium Development Goals. Raportul a fost scris de Oxfam, un PVO (organizație privata de voluntariat), in cooperare cu Unilever, deci este o evaluare facuta de o agenție din afara, nu interpretarea Unilever a progresului pe probleme sociale (Exploring the links, 2004[10]).

Unele corporații și PVO vorbesc chiar și despre oportunitați sociale corporatiste (Corporate Social Opportunities - CSO). O CSO ar putea consta in realizarea de produse durabile și servicii disponibile pentru oamenii cu venituri mici din țarile in curs de dezvoltare. O varianta a CSO este de a dezvolta pachete mai mici de produse pe care oamenii cu venituri reduse sa și le poata permite. Unilever a creat astfel de pachete de bunuri de baza precum ceai, sapun de rufe și sapun de fața (Unilever, 2005). Conceptul de CSO ofera inca o definiție și un set de așteptari relevente pentru responsabilitatea sociala corporatista.

Relațiile publice sunt un element crucial in realizarea responsabilitații sociale corporatiste. Organizațiile trebuie sa asculte, sa informeze și sa influențeze stakeholderii prin PR, daca vor sa fie percepute ca responsabile social.

Unii scriitori echivaleaza responsabilitatea sociala cu o licența pentru a opera. Daca organizația este considerata legitima i se permite sa opereze (Going Global, 2006[11]). A fi considerata ca social iresponsabila poate duce o organizație la pierderea acelei licențe printr-o combinație de greve, sabotaje, proteste, boicoturi, acoperire media negativa, sau acțiuni politice. Mai precis, stakeholderii iși pot exercita influența in rețeaua de stakeholderi cu obiectivul de a incheia sau amenda licența de operare a organizației. Stakeholderii pot defini ceea ce constituie a fi un bun cetațean corporatist pentru o organizație multinaționala. Tabelul 1 listeaza unele dintre așteptarile pe care le vor intalni organizațiile in lume.

Tabelul 1.

  1. Crearea de locuri de munca.
  2. Realizarea de produse la prețuri accesibile.
  3. Incurajarea guvernarii corecte.
  4. Menținerea drepturilor internaționale de baza.
  5. Imbunatațirea accesului la educație și asistența medicala.
  6. Protejarea mediului.
  7. Protejarea muncitorilor de accidentari.
  8. Reducerea saraciei și inegalitaților.
  9. Creșterea veniturilor pentru comunitațile locale.

Ieșirea companiei Pepsi din Myanmar ilustreaza preocuparile globale pentru licența de operare. In 1993 activiștii sociali au inceput sa protesteze impotriva facilitaților de operare ale Pepsi in Myanmar. Poziția activiștilor a fost ca veniturile din operațiiunile Pepsi au ajutat la finanțarea guvernarii SLORC și a violarii drepturilor omului de catre aceasta. Prin folosirea Internetului și a media, NGO-ul cunoscut ca "Free Burma Coalition" a facut populația conștienta de funcționarea Pepsi in Myanmar. Curand investitorii și unii clienți mari, ca Universitatea Harvard, s-au alaturat activiștilor cerand Pepsi sa plece din Myanmar. Presiunea stakeholderilor a fost motivul principal pentru decizia de afaceri. Stakeholderi au redefinit operarea in Myanmar ca social iresponsabila. Aceasta redefinire a fost motivul pentru care Levi Strauss și Liz Claiborne au parasit și ei Myanmar. Stakeholderii au aratat ca pot influența acțiunile globale ale corporațiilor.





In 1995, Shell Oil a trebuit sa retraga baliza Brent Spar, care era localizata in Marea Nordului. Shell a trecut prin toate canalele formale cu guvernul marii Britanii. Rezultatul a fost o ințelegere de a muta baliza intr-un loc ales și sa o scufunde. Totuși, Greenpeace nu a fost de acord cu aceasta acțiune, temandu-se de mulții poluanți conținuți in respectiva baliza. Inainte ca Shell sa scufunde Brent Spar, activiștii Greenpeace au urcat la bordul acesteia și au opus rezistența. Cu oameni la bord, Shell Oil n-a putut sa scufunde baliza. Au existat mulți alți actori in spatele Greenpeace și Shell Oil, care au avut un cuvant de spus in problema balizei, daca sa fie scufundata sau adusa la țarm și casata. Totuși, Greenpeace și Shell Oil au fost cei mai vizibili protagoniști. Pentru Greenpeace, vizibilitatea a fost rezultatul eforturilor lor de relații publice de a promova nevoia de casare a balizei.

Din fericire pentru Greenpeace, Marea Britanie are o politica mult mai permisiva fața de activiști decat Franța. Guvernul francez a organizat scufundarea unei nave a Greenpeace in anii '70, in Noua Zeelanda, pentru ca interfera cu testele nucleare. Greenpeace a postat materiale despre Brent Spar și situația in desfașurare pe un site web, și a primit sprijin puternic din Europa și din alte parți ale lumii. In schimb, a fost deschis un dialog intre Greenpeace și Shell Oil. Guvernul Marii Britanii a retras permisul și in final Shell Oil a debarcat baliza la țarm pentru casare (Heath, 1998[12]). Inca o data, activiștii au folosit comunicarea pentru a influența și modifica un comportament al unei corporații.

Așa cum ilustreaza aceste doua cazuri, problemele apar cand exista goluri intre ceea ce stakeholderii așteapta sa faca o organizație pentru a fi responsabila social și ceea ce face de fapt organizația. Exista doua tipuri de goluri, percepția și realitatea. Golurile de percepție exista atunci cand o organizație și-a schimbat politica pentru a intalni așteptarile, dar acele schimbari nu au fost comunicate stakeholderilor. Stakeholderii preseaza pe ceea ce managementul organizației vede ca o problema veche. Cercetarile din Marea Britanie au descoperit ca organizațiile fac mai degraba o treaba proasta in comunicarea acțiunilor lor responsabile social catre stakeholderi. Relațiile publice pot fi folosite pentru a comunica schimbarile și a umple golul de percepție.

Un gol de realitate apare cand politicile organizaționale nu intalnesc așteptarile stakeholderilor. Ele sunt un risc real pentru organizație și trebuie bine administrate inainte ca ele sa afecteze organizația. Daca i se permite sa se extinda, un gol de realitate va duce stakeholderii sa-și foloseasca influența pentru a forța schimbarea in organizație, posibil chiar prin reglementari guvernamentale sau legislație. Organizațiile prefera schimbarile voluntare celor impuse. Astfel, managementul ar prefera sa gaseasca și sa-și rezolve golurile fara intervenția guvernului sau presiuni continue ale stakeholderilor.

In 2005, guvernul represiv la lui Robert Mugabe in Zimbabwe și-a extins programul de etatizare a fermelor agricole și abuzare fața de drepturile omului. Intr-o maniera asemanatoare cu situația din Myanmar, stakeholderii au inceput sa ceara atenția corporațiilor pe aceasta tema. Mai precis, corporațiile au fost incurajate sa nu faca afaceri cu fermele care fusesera confiscate ilegal. Supermarketurile și florariile au fost in centrul furtunii din Zimbabwe. Produse și flori erau cumparate de la ferme care fusesera confiscate ilegal sau folosite de guvern pentru a obține profit. Argumentul a fost ca un asemenea comerț era folosit pentru a sprijini un guvern represiv.

Controversa a fost acuta in Marea Britanie. Comercianții mai mari din țara sunt semnatari ai Ethical Training Initiative (ETI[13]). Inițiativa ETI se concentreaza pe lanțurile globale de furnizare. Organizațiile trebuie sa se asigure ca oamenii care ii aprovizioneaza respecta drepturile omului și pe cele de munca. Acest lucru este similar cu eforturile industriei de confecții de a opri folosirea copiilor pentru munca și a condițiilor inumane de la furnizorii ei. Activiștii au obligat supermarketurile britanice sa se conformeze ETI și sa se asigure ca fermele pe care le foloseau in Zimbabwe nu erau ilegale sau apropiate guvernului. Corporațiile se pot adresa unei a treia parți, ca Justiția in Agricultura (JAG) pentru ajutor. JAG este o organizație din Zimbabwe care verifica legalitatea și condițiile de munca la fermele dinb țara. Tesco, un mare lanț de supermarketuri din Marea Britanie, a oprit importurile de la doua ferme din Zimbabwe dupa ce s-a schimbat proprietarul. Managementul Tesco a simțit ca nu mai putea garanta ca acele ferme indeplinesc standardele ETI. Așteptarile stakeholderilor au modelat din nou comportamentul corporatist. Exemplul Zimbabwe demonstreaza cum pot avea impact schimbarile geopolitice asupra acțiunilor corporațiilor.

Relațiile publice sunt bine poziționate pentru a rezolva golurile de realitate. Mai intai, pentru a gasi golul, o organizație trebuie sa-și asculte stakeholderii. Relațiile publice au un rol de trecere a frontierei care ar trebui sa transmita ingrijorarile stakeholderilor catre management. Relațiile publice reprezinta ascultarea stakeholderilor și reprezentarea intereselor lor in cadrul managementului. Companiile care gandesc in perspectiva anticipeaza golurile și muncesc pentru a le preveni. Relațiile publice pot fi folosite pentru a face stakeholderii conștienți de ceea ce face o organizație pentru a preintampina problemele potențiale inainte ca ele sa ia proporții serioase. Chiquita și FedEx pot ilustra prevenirea golurilor.

Chiquita este unul dintre cei mai mare cultivatori și vanzatori de banane din lume. Din 1992 ea face parte din proiectul Rainforest Alliance's "Better Banana"[14]. Acesta se lupta cu o varietate de probleme sociale și de mediu legate de fermele de banane din America Latina, ca impactul practicilor de ferma asupra mediului. Pana in 2000, Chiquita a obținut certificarea Rainforest Alliance pentru 100% din fermele sale din America Latina. Ca rezultat al Better Banana Program, Chiquita vinde de asemenea banane certificate Rainforest Alliance in noua țari din Europa. In 2003, Cyrus Freiheim, președintele și directorul executiv al Chiquita spunea: "Adoptarea standardelor Rainforest Alliance a fost una dintre cele mai istețe decizii pe care le-a luat vreodata Chiquita. Nu numai ca am ajutat mediul și pe muncitorii noștri - printr-o mai buna instruire și cu echipament mai bun - ci am și invațat ca schimbarea culturala parofunda este posibila".

Ca vanzator important de banane, Chiquita a știut ca ingrijorarile ei pot crește și pot eventual deveni un gol. Prin relații publice, Chiquita a informat stakeholderii global despre practicile ei. Comunicatele de presa și posturile web facute de Chiquita și Rainforest Alliance au fost folosite pentru a raspandi mesajul. Chiquita și-a schimbat practicile și a folosit relațiile publice pentru a-și comunica acțiunile și astfel a prevenit un gol de așteptare.

FedEx livreza pachete in toata lumea și a fost menționat in filmul lui Tom Hanks "Castaway". Camioanele FedEx, bine cunoscute in multe locuri, consuma carburant și creeaza probleme de emisii de gaze. In 2000 Environmental Defense a intrebat FedEx daca ar fi interesat intr-un plan de reducere a cantitații de combustibil consumat și a emisiilor create de flota sa de camioane. FedEx s-a alatuart Environmental Defense cateva luni mai tarziu intr-un parteneriat numit Future Vehicle Project. Scopul parteneriatului a fost sa dezvolte vehicule eficiente, cu poluare joasa. Mai specific, camioanele ar fi trebuit sa-și sporeasca eficiența de consum cu 57%, reducand emisiile de oxid de azot cauzatoare de fum cu 65% și reducand emisiile de particule cu 96% (FedEx expands, 2004).

In urmatorii patru ani, future Vehicle Project a lucrat cu fabricanții de camioane la proiectarea, construirea și testarea camioanelor electrice hibride. Hibrizii sunt ideali pentru șofatul cu multe opriri. In februarie 2004 primele camioane hibride al eaton Corporation au inceput livrarile in Sacramento, CA. Pana la sfarșitul anului, 20 de camioane electrice hibride existau in flota FedEx. Acesta este un pas mic, dar pana in 2015 intreaga flota de 30.000 de camioane va fi compusa din hibrizi.

Ca și in cazurile Chiquita și Rainforest Alliance, relațiile publice au fost de asemenea un partener. Atat Environmental Defense cat și FedEx au emis communicate de presa odata cu progresele proiectului și au avut pagini pe siteurile lor web dedicate Future Vehicle Porject. Corporațiile beneficiaza de sprijinul unei a treia parți, entitați non-corporatiste care comenteaza pozitiv la adresa organizației. Astfel, mesajele de relații publice create de partenerii activi au fost valoroase atat pentru Chiquita, cat și pentru FedEx. Stakeholderii vor raspunde mai degraba favorabil la aceste acțiuni social responsabile cand acțiunile sunt sprijinite și mesajele transmise de activiști. Un gol potențial de așteptare a fost prevenit. Chiquita și FedEx for fi amintiți ca pionieri in industriile lor. Fiecare a devenit un lider intr-o problema sociala de importanța vitala in industriile lor. Prin contrast cu a fi vazut ca o corporație care nu a reușit sa-și indeplineasca obligațiile fața de o problema sociala. A fi lider intr-o problema sociala este mai avantajos decat a fi un subiect de deradere pentru vina de a nu fi un bun steward. Pepsi și Shell Oil s-ar bucura sa aiba aceeași reputație ca Chiquita și FedEx.

Pe langa ajutorul pentru prevenirea golurilor de așteptari, relațiile publice pot crea in primul rand conștientizarea acestora. Atat cazul Pepsi cat și cel al Shell Oil ilustreaza modul cum relațiile publice pot crea goluri de așteptari și presiunea pentru rezolvarea acestora. Cum sunt rezolvate aceste goluri este o alta poveste.

O opțiune pentru ingustarea golurilor de așteptari este schimbarea comportamentului organizațional. Pepsi, Levi Strauss și Liz Claiborne au parasit cu toții Myanmar. Companiile farmaceutice mari au schimbat regulile voluntar in utilizarea publicitații direct la consumator (DTC) intr-un efort de a fi mai responsabile in privința tacticilor de promovare. Schimbarile reflecta ingrijorarea ca FDA nu este capabila sa revizuiasca complet reclamele DTC inainte ca ele sa fie prezentate consumatorilor. In cazul Shell Oil organizația a urmat dorințele stakeholderilor activiști. Baliza a fost adusa in port și dezasamblata la țarm in loc sa fie scufundata in Marea Nordului (Heath, 1998). Relațiile publice sunt importante pentru a explica stakeholderilor daca așteptarile lor vor fi indeplinite in totalitate sau doar intr-o mica masura, sau deloc. O organizație nu poate indeplini toate așteptarile, și grupuri diferite de stakeholderi pot avea așteptari diferite sau chiar opuse. Managementul trebuie sa fie onest și, cand nu intenționeaza sa acționeze conform unei așteptari, ar trebui s-o admita și sa spuna de ce a ales sa n-o faca. Același lucru este adevarat și cand golul poate fi ingustat doar puțin. Relațiile publice pot ajuta la prevenirea situației in care stakeholderii dezvolta așteptari false. Prin explicarea motivului pentru care un gol inca exista, relațiile publice pot facilita ințelegerea intre organizație și stakeholderii ei. Stakeholderilor poate sa nu le placa rezultatul, dar vor ințelege ce s-a facut și de ce, și vor vedea ca organizația poate avea motive legitime sa nu indeplineasca acele așteptari. De exemplu, așteptarile pot fi nerealiste pentru momentul respectiv. Prin comunicarea motivului, organizația poate reduce animozitatea inerenta intr-un gol de așteptari. Insumand, prin angajarea stakeholderilor, se poate invața despre, se poate acționa conform sau se pot modifica așteptari. Capacitatea de a rezolva golurile de așteptari este complicata de vocile in competiție și de interesele organizației. Fiecare dintre acești doi factori poate duce la o așteptare ramasa nerealizata și la lipsa unui raționament satisfacator pentru ca organizația sa permita unui gol de așteptari sa existe.

Un alt motiv pentru golurile de așteptari este ca problema nu se potrivește cu interesele organizației. Multe organizații opereaza responsabilitatea sociala corporatista pe baza a ceea ce e bine pentru afaceri. Organizația va da curs numai acelor probleme sociale și de mediu care ajuta intr-un fel performanța sa financiara (Going global, 2005). De exemplu, organizațiile investesc deseori in educație și ingrjirea sanatații la nivel local. Educația imbunatațita poate crea o forța de munca mai buna, pe cand o sanatate buna poate ține muncitorii sanatoși și mai productivi. Motivele de a se adresa unor așteptari din punctul de vedere al afacerilor ar include productivitatea, reducerea litigiilor, reducerea costurilor de producție sau imbunatațirea eforturilor de marketing. Unghiul de afaceri reflecta vocea puternica a investitorilor in rețeaua stakeholderilor. Sa luam exemplul unei companii de construcții pusa fața-n fața cu protestatari anti-drumuri. Poziția corporației a fost ca ea doar construiește drumurile; nu face politica de drumuri. Un director a intrebat daca ar construi camere de gazare in caz ca ar fi platiți sa o faca. Raspunsul a fost nu, dar drumurile nu sunt camere de gazare, așa ca pot merge mai departe cu proiectul profitabil. Cazul a sporit ingrijorarea activiștilor. In general, managementul nu dorește sa fie pus in fața furiei unor stakeholderi nemulțumiți, așa ca așteptarile care nu se potrivesc cu interesele de afaceri sunt lasate deoparte. Acest lucru poate sa nu fie bun cu unii stakeholderi, pentru ca ceea ce ei simt ca este important s-ar putea sa nu se alinieze prioritaților companiei. Cazul afacerilor poate oferi scena pentru confruntari peste așteptari.

Este o greșeala sa gandim ca responsabilitatea sociala corporatista este ușor masurabila in caștig financiar sau ca ar trebui masurata in acest fel. Cazul valorilor este ca organizațiile ar trebui sa se adreseze așteptarilor care sunt corecte moral (Going global, 2005). Din 1994 Body Shop s-a agitat pe seama incarcerarii a 20 de dizidenți nigerieni, pentru ca Anita Roddick, pe atunci in consiliul de administrație, credea ca este un lucru bun. Roddick și Body Shop au sprijinit o campanie de scriere de scrisori pentru eliberarea dizidenților. Au fost lipite postere in vitrinele Body Shop din toata lumea. Semnele au ramas in mallurile din SUA chiar și cand șefii acestora și-au exprimat nemulțumirea fața de declarația politica. Roddick a ajutat de asemenea la organizarea de demonstrații, evenimente culturale și angajarea de politicieni lobbyști. Dupa cinci ani 19 dintre dizidenți au fost eliberați. Al 20-lea, Ken Saro-Wiwa, a fost executat la doi ani de la inceperea campaniei. Așa cum afirma Roddick, "Daca marile afaceri sunt mai puternice decat guvernele și nu le pasa de drepturile omului, atunci sa ne ajute Dumnezeu"[15]. O chemare de valori și nu una de afaceri a facut Body Shop sa lupte pentru eliberarea dizidenților.

De partea intunecata a controversei nigeriene s-a situat Shell Oil. Acesta este un operator important al puțurilor de petrol din regiunea Ogani din Nigeria. Dizidenții au fost inchiși pentru ca protestau impotriva exploatarii și a deteriorarii mediului pe care extragerea petrolului o cauza. Petrolul venea din pamantul Ogani, dar profiturile nu erau imparțite cu populația saraca din zona. Guvernul nigerian se angajase chiar intr-o forma de curațare etnica pentru a elimina opoziția. Protestele și violențele marcheaza campurile petrolifere de la Ogani și in zilele noastre. Shell Oil a fost vazut ca un suporter al brutalului guvern nigerian. Activiștii și Anita Roddick au provocat Shell Oil sa-și foloseasca influența pentru a ajuta poporul nigerian. Ani de zile Shell Oil a fost surd la asemenea apeluri, dar pana la urma a invațat sa fie mai sensibil și sa raspunda la ingrijorarile stakeholderilor, iar acum are o politica de comunicare foarte deschisa cu aceștia. O tactica unica de relații publice este site-ul web Tell Shell[16], pe care exista un forum unde oamenii pot posta mesaje despre Shell și politicile sale.

Din punct de vedere etic, o organizație trebuie sa incerce sa ințeleaga valorile și preocuparile stakeholderilor sai. O parte a unei etici a grijii este sa evite indiferența. Neințelegerea valorilor și ingrijorarilor stakeholderilor este un semn clar de indiferența. Aprecierea valorilor arata respect și ajuta la construirea de conexiuni. Totuși, valorile pot fi opuse și nu exista nici o garanție ca organizația și stakeholderii vor cadea de acord cu privire la toate valorile. Indiferent de modelul de responsabilitate sociala corporatista pe care il adopta o organizație mai este loc pentru existența unor goluri de așteptari. Inca o data relațiile publice pot ajuta prin explicarea motivelor pentru care exista aceste goluri și de ce vor ramane. Aceasta nu inseamna ca stakeholderii vor fi de acord cu mesajul, dar cel puțin fiecare parte va ști unde se poziționeaza cealalta și de ce. Acest lucru da speranța pentru ințelegere reciproca și poate cooperare. Stakeholderii și organizațiile lucreaza impreuna pentru a determina ce standarde sunt potrivite pentru judecarea responsabilitații sociale corporatiste.. Cu alte cuvinte, stakeholderii sunt parteneri in procesul de definire a ceea ce inseamna responsabilitatea sociala corporatista.

Dezvoltari cheie

Mai mulți factori s-au adunat de-a lungul ultimului deceniu pentru a modela direcția domeniului CSR. Iata cațiva dintre cei mai importanți:

Activismul crescut al stakeholderilor: Scandalurile de raspundere corporatista au atras atenția mai mult ca niciodata asupra angajamentelor companiilor fața de comportamentul etic și responsabil social. Publicul și diferiții stakeholderi au inceput sa aștepte mai mult de la afaceri. Din ce in ce mai mult, ei privesc spre sectorul privat pentru a-i ajuta in multele probleme sociale și economice complexe și presante. Exista o capacitate mai mare și o sofisticare a grupurilor activiste de a ținti corporațiile pe care le percep ca nefiind responsabile social, prin acțiuni ca demonstrații publice, expuneri publice, boicoturi, rezoluții ale stakeholderilor și chiar atacuri de tip "refuz al serviciului" pentru siteurile web ale companiei.

Angajamentul mai sofisticat al stakeholderilor: De partea corporațiilor, dezbaterea a evoluat de la daca sa se alature stakeholderilor la cum sa o faca. In multe cazuri companiile și stakeholderii au progresat dincolo de dialogul de dragul dialogului și cauta sa raționalizeze procesul.

Proliferarea codurilor, standardelor, indicatorilor și ghidurilor: Noi standarde voluntare de CSR și noi instrumente de masurare a performanței continua sa apara, adaugandu-se unui peisaj deja complex. Scandalurile de raspundere recente au creat o alta nevoie de dezvoltare de standarde intr-un domeniu deja aglomerat. In același timp, exista un consens din ce in ce mai mare printre mulți din comunitatea CSR ca standardele voluntare externe (mergand de la standarde largi, aspiraționale ca cele ale UN Global Compact[17] și Global Sullivan Principles[18], la standarde pe probleme specifice ca principiile de mediu ale CERES sau standardul de munca SA8000) trebuie sa fie consolidate și direcționate.

Raspunderea prin lanțul valorilor: In ultimii cațiva ani, agenda CSR a fost caracterizata in mare parte de expansiunea granițelor raspunderii corporatiste. Stakeholderii trag la raspundere companiile pentru practicile partenerilor lor de afaceri prin intregul lanț al valorilor, cu o concentrare speciala pe practicile de aprovizionare, mediu, munca și drepturile omului. In plus, puterea de cumparare a companiei este vazuta atit ca o unica resursa care contribuie cu capital de investiții pentru dezvoltare economica, cat și ca facilitand schimbul fundamental de produse și servicii.

Transparența și raportarea: Companiile se confrunta cu cereri tot mai mari de transparența și creșterea așteptarilor, incat masoara, raporteaza și iși imbunatațesc in mod continuu performanțele sociale, economice și de mediu. Companiile sunt așteptate sa ofere acces la informații despre impactul operațiunilor lor, sa angajeze stakeholderii intr-un dialog semnificativ despre problemele care ii preocupa și sunt relevante pentru ambele parți și sa raspunda unor ingrijorari particulare care nu sunt cuprinse in raportul standard și practica de comunicare. Companiile lider investigheaza de asemenea diferite tipuri de audit și verificare ca mijloc viitor de sporire a credibilitații transparenței și eforturilor lor de a raporta. Din ce in ce mai mult, cererile pentru transparența cuprind și politica publica; stakeholderii vor sa știe ca modul in care companiile iși folosesc abilitatea de a influența politica publica este in conformitate cu scopurile sociale și de mediu declarate. Ca parte a acestei mișcari catre o dechidere mai mare, multe companii ofera informații mai detaliate despre performanțele lor sociale și de mediu - chiar și atunci cand sunt negative - pe siteurile lor web accesibile public.

Interesul și acțiunea crescute ale guvernului - Europa conduce: In Europa CSR s-a plasat intr-un loc de frunte atat in afaceri cat și agenda politica. Mult din aceasta activitate a fost inițiata de sectorul public. Comisia Europeana a plasat CSR in centrul strategiei competiționale europene și a compus o Green Paper despre CSR și comunicarea ulterioara care subliniaza definiția Comisiei despre CSR și pașii pe care companiile, guvernele și societatea civila ii pot urma pentru a-și modifica angajamentele de CSR. Aceasta a dus la crearea unui European Multi-Stakeholder Forum[19] despre CSR care va recomenda Comisiei cum sa includa mai mult CSR in politica și practica. Guvernele naționale au fost și ele active; cererile pentru rapoartele sociale și de mediu au fost stabilite in Franța și luate in considerare in Marea Britanie, iar Danemarca a facut eforturi de a promova colaborarea trans-sectoriala. Comapniile europene și-au crescut și ele angajamentele de CSR, și au participat activ la Summitul mondial despre dezvoltarea durabila și la UN Global Compact, dar au avut și inițiative individuale. Alte inițiative sunt in derulare cel puțin la nivel de dezvoltare politica in Africa de Sud, Brazilia și Argentina. Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economica (OECD) a lucrat pentru a aduna impreuna statele membre și stakeholderii privați și civili pentru a discuta ce s-ar putea face mai mult pentru incurajarea statelor membre sa implementeze și sa intareasca ghidul sau pentru intreprinderile multinaționale.

Convergența agendelor de CSR și de guvernare: In ultimii cațiva ani, a existat o convergența din ce in ce mai mare a guvernarii corporatiste și agendei CSR. In anii 90, intersecția a fost vazuta mai clar la teme ca diversitatea conducerii, independența directorilor și compensarea executivului. Mai recent, un numar mai mare de avocați ai guvernarii corporatiste au inceput sa vada managementul companiilor pentru o arie larga de teme CSR ca o responsabilitate de administrare alaturi de managementul de risc tradițional. In plus, din ce in ce mai mulți activiști CSR au inceput sa considere importanța raspunderii conducerilor și managementului, a guvernarii și a structurilor de luare de decizii ca imperativa pentru instituționalizarea eficienta a CSR.

Creșterea presiunii investitorilor și a motivațiilor venite din partea pieței: Pe cand investitorii responsabili social și religios presau companiile referitor la performanțele lor sociale, economice și de mediu in ultimii 30 de ani, CSR este acum o parte din ce in ce mai mare a scenei investițiilor principale. Ultimii cațiva ani au vazut lansarea unor instrumente de piața de inalt profil protejate social și/sau de mediu (de exemplu, indexuri ca Dow Jones Sustainability Indexes, FTSE4Good și produsele KLD/Russell/Mellon, ca și ofertele de investiții de la Morgan Stanley, Citgroup, Credit Lyonnais sau Vanguard). Aceasta activitate este o dovada a faptului ca investitorii vad CSR din ce in ce mai mult ca o situație de afaceri strategice. Mulți investitori responsabili social folosesc procesul de decizie al acționarilor pentru a presa companiile sa-și schimbe politicile și sa-și sporeasca deschiderea fața de o arie larga de probleme CSR, incluzand responsabilitatea fața de mediu, politica de loc de munca, implicarea in comunitate, practicile pentru drepturile omului, luarea de decizii pe baze etice și guvernarea corporatista. Grupurile activiste cumpara de asemenea acțiuni la companiile vizate pentru a obține acces la intrunirile anuale și la procesul de decizie al acționarilor.

Avansurile din tehologia informaționala: Creșterea rapida a tehnologiei informaționale a servit de asemenea pentru ascuțirea concentrarii pe legatura dintre afaceri și responsabilitatea sociala corporatista. Așa cum emailul, telefoanele mobile și internetul au marit viteza ritmului de schimbare și au facilitat creșterea afacerilor, tot așa ele au sporit fluxul informațiilor despre realizarile de CSR ale unei companii. Reputația unei companii fața de practicile de munca din Indonezia, de exemplu, poate fi cunoscuta imediat indivizilor din Indiana.

Presiunea de a cuantifica "Intoarcerea la investiții" a CSR: Zece ani dupa ce companiile au inceput sa se gandeasca la CSR in forma actuala, companiile, angajații și clienții lor, organizațiile nonguvernamentale și instituțiile publice au inceput sa se aștepte la o intoarcere a investițiilor CSR, atat pentru afaceri, cat și pentru societate. Acest lucru duce la intrebari referitoare la cat de semnificativa este practica CSR prezenta, iar raspunsurile la aceste intrebari vor determina - in parte - atat extinderea cat și profunzimea practiciii CSR pentru urmatorul deceniu. Companiile doresc sa determine ce au realizat prin inițiativele lor CSR pentru a-și putea concentra puținele resurse cel mai eficient. Avocații sociali ai CSR vor sa vada imbunatațiri sociale și de mediu demonstrabile, pe cand criticii vor continua sa afirme ca CSR este doar o frunza in vant care ajuta la pastrarea status quo-ului.

Beneficiile CSR

Exista un corpus de date in creștere - cantitative și calitative - care demonstreaza beneficiile finale ale performanțelor de responsabilitate sociala corporatista.

Performanța financiara imbunatațita: Afacerile și comunitațile de investiții au discutat indelung daca exista o conexiune reala intre practicile de responsabilitate sociala și performanța financiara pozitiva. In ultimul deceniu un numar din ce in ce mai mare de studii au fost realizate pentru a examina aceasta legatura. Una din analizele cele mai recente - studiul din 2002 al Universitații DePaul - a aratat ca performanța financiara totala a companiilor din Business Ethics Best Citizen pe 2001 a fost semnificativ mai ridicata decat cea a companiilor ramase in indexul S&P 500, in baza clasamentului performanței financiare totale facut de Business Week. Clasamentul s-a facut pe baza a opt criterii statistice, incluzand balanța comerciala, creșterea vanzarilor și creșterea profitului pe o perioada de unul pana la trei ani, ca și limitele nete de profit și balanța contabila. Companiile Best Citizens au avut cu 10 puncte procentuale mai mult decat cea mai importanta companie dintre cele ramase in S&P 500.

Reducerea costurilor de operare: Unele inițiative CSR pot reduce dramatic costurile de operare. De exemplu, multe inițiative cu scop de imbunatațire a performanțelor de mediu - ca reducerea emisiilor de gaze care contrbuie la schimbarea climatului global sau reducerea utilizarii chimicalelor in agricultura - reduc și costurile. Multe inițiative de reciclare taie costurile de depozitare a deșeurilor și genereaza venit prin vanzarea materialelor reciclate. Pe scena resurselor umane, orarele flexibile și alte programe de viața la serviciu care duc la un absenteism mai mic și un grad mai mare de pastrare a angajaților, salveaza deseori banii companiei printr-o productivitate crescuta și scaderea costurilor de angajare și instruire.

Imagine de brand și reputație intarite: Clienții sunt deseori atrași de brandurile și companiile cu reputații bune in domeniile legate de CSR. O companie considerata responsabila social poate beneficia atat de o reputație mai buna in fața publicului, cat și de reputație in cadrul comunitații de afaceri, ceea ce sporește capacitatea companiei de a atrage capital și parteneri de afaceri. Un studiu al Environics International CSR Monitor din 2001 a aratat ca factorii care influențeaza cel mai mult impresiile publicului despre companii sunt responsabilitatea sociala (49%); reputația/calitatea brandului (40%); și fundamentele de afaceri (32%). Raspunsurile din acest studiu reprezinta procentajul repondenților menționand acești factori intre primele doua locuri.

Creșterea vanzarilor și a loialitații clienților: Un numar de studii a sugerat o piața larga și in creștere pentru produsele sau serviciile companiilor percepute ca a fi responsabile social. Pe cand afacerile trebuie sa satisfaca mai intai criteriile de cumparare ale clienților - prețul, calitatea, disponibilitatea, siguranța și utilitatea - studiile arata de asemenea o dorința din ce in ce mai mare de a cumpara (sau nu) pe baza altor criterii de valoare ca: fabrici de confecții cu condiții de munca sanatoase sau care nu lucreaza cu minori, companii cu un impact cat mai mic asupra mediului, materiale sau ingrediente nemodificate genetic.

Un sondaj din 2001 al Hill & Knowlton/Harris Interactive a aratat ca 79% dintre americani iau in considerare cetațenia corporatista atunci cand decid daca sa cumpere produsul unei anumite companii; 36% dintre americani considera cetațenia corporatista un factor important pentru a hotara ce trebuie sa cumpere.

O cercetare din 2002 a Cone Corporate Citizenship[20] a descoperit ca din consumatorii americani care au aflat despre practicile negative de cetațenie corporatista ale unei firme, 91% cred ca trebuie sa treaca la o alta firma, 85% ar da informația mai departe familiei și prietenilor, 83% ar refuza sa investeasca in acea companie, 80% ar refuza sa lucreze la acea companie și 76% ar boicota produsele companiei.

Productivitate și calitate sporite: Eforturile companiilor de a imbunatați condițiile de munca, a diminua impactul asupra mediului sau a crește implicarea angajaților in luarea deciziilor duc deseori la o productivitate mai buna și o rata mai mica de erori. De exemplu, companiile care imbunatațesc condițiile de munca și practicile de lucru cu partenerii lor experiementeaza o scadere a stocurilor de marfa care nu poate fi vanduta sau a rebuturilor.

Capacitate crescuta de a atrage și reține angajații: Companiile percepute ca avand angajamente CSR puternice gasesc adesea mai ușor angajați, pe care ii și pastreaza, aceasta ducand la o reducere a schimbarilor și a costurilor de recrutare și instruire. Chiar și pe piețele de munca grea, angajații potențiali evalueaza performanța CSR a unei companii pentru a determina daca li se potrivește. De exemplu, un studiu condus de Aspen Institute Initiative for Social Innovation through Business intre 1999 și 2001 a descoperit ca mai mult de jumatate din studenții MBA vor cauta un alt post daca vad ca valorile lor intra in conflict cu afaceriale unde lucreaza.

Reducerea supravegherii de reglementare: Companiile care satisfac dovedit sau merg dincolo de obligațiile legale capata mai multa libertate atat din partea entitaților guvernamentale naționale cat și locale. In Statele Unite, agențiile federale și statale care supravegheaza respectarea reglementarilor de mediu și munca au programe formale care recunosc și recompenseaza companiile care au luat masuri proactive pentru a reduce impactul asupra mediului, sanatații și siguranței. In multe cazuri, asemenea companii sunt subiect pentru mai puține inspecții și birocrație și pot capata un tratament preferențial atunci cand aplica pentru permise de activitate, schimbari de zona sau alte permise guvernamentale. U.S. Federal Sentencing Guidelines permite ca penalitațile și amenzile impotriva corporațiilor sa fie reduse sau chiar eliminate daca o companie poate demonstra ca a realizat acțiuni de "bun cetațean corporatist" și are in derulare un program de etica eficient.

Acces la capital: Creșterea investițiilor responsabile social (CSI) inseamna ca firmele cu performanțe CSR importante și-au marit accesul la un capital care altfel n-ar fi fost disponibil. In raportul sau din 2001 despre investițiile responsabile social din SUA, Social Investment Forum[21] a aratat ca investițiile sociale s-au ridicat la 2,34 trilioane de dolari, in ciuda unei caderi a pieței pe cea mai mare parte din perioada de doi ani raportata. Motorul principal pentru aceasta creștere au fost protofoliile examinate de investiții pe preocupari sociale, care au crescut cu 36% de la 1,49 de trilioane de dolari in 1999 la 2,03 trilioane in 2001.

Responsabilitatea publica

Pana recent, organizațiile au crezut in general ca sunt responsabile cand convingeau publicul sa faca ceva despre care credeau ca este in beneficiul publicului - precum cumpararea unui produs bun.

Astazi, grupuri puternice de interese au aratat clar ca ele cred ca organizațiile nu sunt decat rareori responsabile fața de publicurile lor. Harold Burson, de la Burson-Marsteller, a spus-o astfel intr-o scrisoare de mulțumire cand a fost numit profesionistul de relații publice al anului 1977:

"Raspunsurile erau ușor de dat acum 30 de ani. Viața era mult mai simpla. Relațiile publice erau foarte orientate spre marketing. Publicitatea produselor era practic numele jocului. Un bun practician de relații publice iși ințelegea compania, produsele și piața pe care aceste produse erau vandute era evident ca scopul relațiilor publice era sa faca sa sune casa de marcat.

In anii care au urmat corporațiile au incetat sa fie doar entitați economice și au devenit și entitați sociale. Și asta a fost cu adevarat a face relații publice. Dintr-o data am depașit sindromul vechi al marketingului de produs. A trebuit sa facem fața milioanelor de probleme sociale care inconjurau corporațiile. Consumeriștii și environmentaliștii. Emanciparea femeilor și angajarea minoritaților. Intr-o zi eram harțuiți de NOW, in alta de Sierra Club. Grupurile de presiune au inceput sa-și ralieze sprijinul public scopurilor lor mai largi, la bine și la rau".




Publicurile activiste au dat dureri de cap organizațiilor, dar, așa cum a spus atat de clar Burson, au creat de asemenea condițiile ca relațiile publice sa devina o profesie importanta care lucreaza pentru o societate mai buna. Responsabilitatea publica sau sociala a devenit un motiv major pentru ca o organizație sa aiba o funcție de relații publice. Persoana de relații publice moderna servește deseori ca intermediar pentru public in interiorul corporației. John C. Tuffy, director de comunicare la McGraw-Edison Co., a afirmat ca personalul sau servește ca și "caine de paza" pentru excesele corporației. Tuffy a spus, de exemplu, ca departamentul sau "a sporit conștiința managementului corporatist prin faptul ca a sugerat companiei sa abandoneze utilizarea chimicului PCB in circuitele electrice și a incurajat dezvoltarea unui fluid de substituție mai sigur".

Presiunea pentru responsabilitatea publica a creat de asemenea condițiile necesare pentru ca modelul de relații publice simetric in doua sensuri sa le inlocuiasca pe celelate trei. Echilibrata, comunicarea in doua sensuri ofera cel mai eficient mecanism pentru ca o organizație sa-și evalueze responsabilitatea sociala.

Totuși, practicienii celoralte modele pot și ei promova responsabilitatea sociala organizaționala. Agentul de presa sau practicanul modelului in doua sensuri asimetric n-ar trebui sa incerce sa persuadeze membrii publicurilor sa faca ceva care le-ar putea dauna. Specialistul in informare publica ar trebui sa relateze publicului ce a facut organizația pentru a fi responsabila și ar trebui sa explice caderile in iresponsabilitate.

In nici unul dintre modele practicianul nu are o licența pentru iresponsabilitate. Responsabilitatea publica este unul din articolele din codurile de etica ale organizațiilor profesionale de relații publice.

Literatura despre responsabilitatea publica aplica cel mai adesea conceptul corporațiilor comerciale. Cele mai multe școli economice au cursuri de afaceri și societatea sau politica de afaceri. Academia de Management[22] are o divizie de probleme sociale in management. Și exista un segment sanatos și in creștere de cercetare in științele sociale despre responsabilitatea sociala corporatista.

Este la fel de important pentru organizațiile guvernamentale sau nonprofit sa fie responsabile social ca și pentru firmele comerciale.

Suna ademenitor și destul de simplu pentru o organizație sa fie responsabila social. Avocații responsabilitații sociale o definesc in general ca pe contribuția la societatea mai larga din care face parte organizația, fara existența unor consecințe adverse.

Unele situații in care responsabilitatea sociala este folosita sunt destul de clare. Sa luam urmatoarele cazuri in care organizația s-a schimbat cand a descoperit ca publicurile nu doreau ceea ce ea iși propusese:

Salt Institute a angajat agenția de relații publice a lui Carl Byoir pentru a ataca enviromentaliștii care doreau interzicerea utilizarii sarii pe drumuri. Cercetarea lui Byoir, insa, sprijinea pretențiile environmentaliștilor. Astfel, agenția a ajutat institutul sa dezvolte propuneri pentru legi care sa stabileasca o utilizare realistica a sarii.

Road Information Program a dorit sa convinga publicul sa construiasca un al doilea sistem de autostrazi interstatale. Cercetarea agenției lui Byoir a aratat ca publicul nu dorește un al doilea sistem. El dorea imbunatațirea autostrazilor existente. Astfel, agenția a compus un program de relații publice pentru promovarea imbunatațirilor.

In alte cazuri, organizația - cel puțin in ochii publicului - a fost clar iresponsabila. In trei cazuri foarte mediatizate - Firestone Tire and Rubber și modelul sau 500, Ford Motor și rezervoarele sale Pinto, și Allied Chemical și insecticidul Kepone din raul James - companiile nu au furnizat informații complete asupra pericolelor produselor lor și au suferit pagube serioase in credibilitate in fața publicurilor lor.

Determinarea a ceea ce este responsabilitatea publica nu poate fi niciodata o decizie exacta. In final, totuși, publicurile decid daca organizațiile au fost responsabile. Astfel, profesioniștii de relații publice trebuie sa ajute organizația sa realizeze cand publicurile cred ca se comporta iresponsabil. Ei ar trebui sa sugereze atunci cum poate raspunde organizația in fața publicurilor sale. In același timp, profesioniștii de relații publice trebuie sa ajute și publicurile sa ințeleaga comportamentul organizațional, ca sa poata judeca responsabilitatea acelui comportament in cunoștința de cauza, nu doar din auzite sau din insinuari.

De ce sa fie companiile responsabile fața de publicuri?

Pana la urma, aproape orice profesionist de relații publice care apara responsabilitatea publica intr-o organizație este pus in fața urmatoarei intrebari: De ce trebuie sa fim responsabili social? Ce ne iese de aici?

Intrebarea ajuta de asemenea la explicarea motivului pentru care o organizație are nevoie de un departament de relații publice. Responsabilitatea publica este o doctrina de baza a relațiilor publice. Daca organizația nu are nevoie sa fie responsabila fața de publicurile sale, de asemenea nu are nevoie de o funcție de relații publice.

Raspunsul a venit in doua feluri. O abordare este punerea accentului pe altruism. Organizațiile au o obligație de a fi responsabile - chiar daca asta nu este in propriul interes. Intr-o declarație de referința despre responsabilitatea sociala corporatista din 1971, de exemplu, Committee for Economic Development[23] a afirmat "Afacerile funcționeaza prin consens public, iar scopul lor de baza este de a servi constructiv nevoile societații - in beneficiul societații".

Altruismul este deseori un argument eficient, pana ce ajunge sa coste bani. Atunci este un argument și mai eficient. Publicurile care percep organizațiile ca iresponsabile se intorc de cele mai multe ori catre guvern pentru ajutor. Guvernul ajuta de obicei prin formularea de reglementari și restricții. Ceea ce costa o organizație mult ca sa se conformeze. Randall Meter, președintele Exxon, și-a exprimat foarte clar punctul de vedere la o prelegere de la Universitatea din Chicago in 1977[24]:

Ce ne deranjeaza cel mai mult la aceste preocupari publice raspandite referitoare la performanța și raspunderea instituțiilor private este ca duc inevitabil la un mediu din ce in ce mai restrictiv Din ce in ce mai mult, publicul s-a intors catre guvern pentru legiferare sau control dedicate forțarii instituțiilor private de a fi raspunzatoare fața de cererile sociale O mulțime dintre aceste legi și reglementari sugruma industria sau comerțul Și exista, desigur, inechitați și probleme similare care au fost create de implicarea crecanda a guvernului in activitațile și planificarea colegiilor și universitaților private".

Meyer a adaugat ca tendința catre un mediu restrictiv poate fi inversata numai daca presiunea pentru implicare guvernamentala in sectorul privat este demascata. Aceasta inseamna asigurarea ca organizațiile sunt "in armonie cu societatea". In plus, a spus "O instituție care se așteapta sa supraviețuiasca trebuie sa mențina o comunicare stransa cu ceilalți membri ai sectorului privat, cu guvernul și cu publicul".

Astfel, Meyer a raspuns intrebarii noastre. Organizația trebuie sa fie responsabila pentru a-și menține libertatea de a se comporta in modul in care dorește, ceea ce trebuie sa faca pentru a fi profitabila sau pentru a-și atinge alte scopuri. și are nevoie de o legatura de comunicare - funcție de relații publice - pentru a arata ce a facut ca sa fie responsabila.

Putem utiliza de asemenea conceptul de sisteme pentru a exprima aceasta idee teoretic. O organizație este un sistem compus din cateva subsisteme. Putem privi organizația ca un subsistem al unui mai larg "suprasistem", sau un sistem intr-un mediu care consta din alte sisteme. Acele sisteme includ guvernul, publicurile și alte organizații. Pentru ca organizația este parte a unui suprasistem mai larg, celelalte sisteme ii afecteaza comportamentul.

Unii teoreticieni afirma ca sistemele nu pot supraviețui daca nu se adapteaza la mediu - de exemplu, mediul controleaza organizația. Astfel, organizația n-ar putea supraviețui daca n-ar raspunde societații. Alți teoreticieni spun ca organizația iși controleaza mediul. Prin urmare, ea n-ar trebui sa fie responsabila social.

Preston și Post[25] au dezvoltat o teorie de mijloc intre aceste doua poziții, care ne ajuta sa ințelegem responsabilitatea organizaționala. Ei percep organizațiile și sistemele din mediul lor ca "siteme interpenetrante", nu ca și "controland complet și nu controlate de mediul lor social":

Societatea trebuie sa ia in calcul și sa caute sa influențeze scopurile unitaților manageriale; iar acestea, in schimb, trebuie sa ia in calcul și sa caute sa le influențeze pe cele ale societații ca intreg. Nici nu sunt complet separate și independente cele doua sisteme, nici nu se controleaza unul pe celalalt; relația este mai bine descrida in termeni de interpenetrare.

Astfel, organizațiile pot controla complet rareori alte sisteme interpenetrante, și nici nu trebuie sa se comporte intotdeauna așa cum o doresc celelalte sisteme. Responsabilitatea publica rezulta din comunicare, negociere și compromis intre sistemele interpenetrante. Nu rezulta din aservirea totala la sistemele exterioare sau din controlul complet al acestor alte sisteme.

Aceasta teorie a sistemelor interpenetrante sugereaza ca modelul agentului de presa și cel asimetric in doua sensuri ale relațiilor publice vor fi practicate de catre organizațiile care incearca sa controleze sistemele interpenetrante din mediu. Modelul simetric in doua sensuri, și, la scara mai mica, modelul informarii publice, vor fi practicate de catre organizațiile care se pot adapta ușor la alte sisteme, dar, mai adesea, negociaza cu alte sisteme.

Studenții unui seminar de la University of Maryland au selectat 12 carți reprezentative despre responsabilitatea sociala corporatista și au construit o lista de 64 de responsabilitați sociale pentru afaceri. Ei au grupat aceste responsabilitați pe categorii de ecologie și calitatea mediului, consumerism, nevoi ale comunitații, relații guvernamentale, contribuții, activitați economice, minoritați și persoane dezavantajate, relații de munca, relații cu investitorii, comunicare, cercetare și dezvoltare pentru nevoi naționale.

Categorizarea responsabilitaților

Intr-un capitol dintr-un raport al U.S. Department of Commerce[26] despre performanța sociala corporatista sunt descrise 13 categorii de responsabilitați pe care corporațiile le pot masura. El a listat 92 de masuri specifice de responsabilitate in acele 134 categorii. Aceste categorii, cu cate o masura exemplu pentru fiecare, sunt:

  1. Impactul economic: numarul de noi locuri de munca create pe tipuri și localizare.
  2. Calitatea produselor: numarul și tipul de plangeri despre inadecvarea produselor.
  3. Relațiile cu consumatorii: numarul de plangeri, pe tipuri; timpul de raspuns.
  4. Impactul asupra mediului: nivelul de emisii, pe tipuri de poluanți.
  5. Conservarea energiei: cantitatea de energie conservata, dupa tipul principal.
  6. Relațiile cu angajații: angajarea egalitara: numarul persoanelor din minoritați și al femeilor angajate in noua categorii definite de U.S. Equal Employment Opportunity Commission.
  7. Relațiile cu angajații: satisfacția muncii: numarul de angajați implicați in programe de avansare in cariera, sau furnizarea de ingrijire zilnica.
  8. Relațiile cu angajații: siguranța și sanatatea la locul de munca: numarul de accidente, pe tipuri.
  9. Investițiile (in special pentru banci și companii de asigurari): investiții care au un impact social și care pot fi riscante și au rate mici de revenire.
  10. Relațiile cu comunitatea: contribuții voluntare: evaluarea impactului contribuțiilor caritabile.
  11. Relațiile cu comunitatea: dezvoltarea economica a minoritaților: cantitatea in bani de bunuri și servicii cumparate de la firmele deținute de minoritați.
  12. Alte activitați de relații cu comunitatea: numarul și tipul de activitați comunitare ținute pe propietatea companiei.
  13. Relațiile cu guvernul: numarul și ocupația angajaților care au contact direct cu oficialii guvernamentali.

Aceasta lista ne da o idee despre ce așteapta mulți oameni de la corporații in zilele noastre. Intrebarea este atunci, pe ce trebuie organizația sa puna accent? Le poate face pe toate? Pe care dintre responsabilitați ar trebui sa le recomande practicianul de relații publice managementului?

Putem avea o imagine mai buna a problemei daca plasam aceste responsabilitați organizaționale in trei categorii:

  1. Performanța sarcinilor de baza ale organizației.
  2. Preocuparea organizației fața de consecințele acelor activitați asupra altor grupuri din afara organizației.
  3. Preocuparea organizației de a ajuta la rezolvarea problemelor sociale generale fara legatura cu organizația.

Economistul conservator Milton Friedman[27] a afirmat ca o corporație are numai prioma responsabilitate. Afacerile ar fi responsabile social cand iși maresc profiturile, și nu cheltuie banii consumatorilor și ai investitorilor pe probleme sociale.

Preston și Post extind responsabilitatea la a doua categorie, spunand ca o corporație ar trebui sa aiba responsabilitați pentru ceea ce ei numesc implicare primara și secundara. Ei cred ca firma ar trebui sa fabrice produse și servicii de calitate și sa obțina profit. De asemenea cred ca firma ar trebui sa elimine efectele secundare ale acestor activitați principale, precum poluarea, pericolele produselor, sau discriminarea in angajare. Dar, spun ei, corporația n-ar trebui sa se implice in probleme sociale ca sistemul public de educație, standardul de viața, probleme generale de sanatate sau dreptul la vot.

Responsabilitea "publica" versus responsabilitatea "sociala"

Preston și Post folosesc termenul de "responsabilitate publica" pentru a descrie implicarea primara și secundara. Ei spun ca termenul "responsabilitate sociala" include a treia categorie a problemelor sociale generale. Responsabilitatea sociala, spun ei, nu are granițe. Organizația n-ar putea defini niciodata unde incep și unde se termina responsabilitațile ei. Responsabilitatea publica ofera managerului un criteriu mai bun pentru responsabilitatea organizației, pentru ca ea sugereaza ca organizația va fi responsabila daca are in vedere conscințele implicarii sale primare și secundare și nimic mai mult.

Aceasta definiție a responsabilitații publice se potrivește cu definiția noastra a unei probleme de relații publice. O organizație se confrunta cu o problema de relații publice cand are consecințe asupra publicului, sau cand publicurile au consecințe asupra organizației. Astfel, o organizație iși va exercita responsabilitatea publica daca se preocupa de problemele sale de relații publice. Și, așa cum sugereaza Bernays, relațiile publice și responsabilitatea sociala devin sinonime.

Afirmațiile lui Preston și Post au primit un sprijin puternic intr-un studiu asupra opiniei publice despre responsabilitatea sociala corporatista condus la University of Maryland. Un eșantion de 200 de rezidenți din Maryland au fost intrebați cata responsabilitate ar trebui sa aiba afacerile, guvernul, indivizii și grupurile de interese pentru 11 situații reprezentative de responsabilitate corporatista. Doua situații au reprezentat responsabilitațile primare: calitatea produselor și serviciilor și profiturile. Cinci au reprezentat consecințele activitaților primare, sau implicarea secundara: poluarea, inflația, monopolul, relațiile umane la locul de munca și angajarea minoritaților. In sfarșit, cetațenii au fost intrebați despre patru probleme sociale generale: declinul orașelor, calitatea educației, sprijinul in operele de caritate și șomajul in general.

Cercetatorii au grupat repondenții in trei publicuri diferite. Toate cele trei au fost de acord ca firmele ar trebui sa aiba responsabilitați fața de lucrurile pe care afacerea a fost dedicata sa le faca - sa produca produse și servicii și sa aiba profit - și fața de consecințele acestei activitați - poluare, relații umane, monopol, etc. Ei au considerat, de exemplu, ca guvernul și indivizii ar trebui sa aiba responsabilitați pentru educație, iar indivizii pentru contrbuțiile caritabile. Un activist a considerat public ca afacerile ar trebui sa impartașeasca unele responsabilitați pentru problemele sociale, dar și el a desemnat responsabilitatea principala altor organizații, nu afacerilor. Pentru organizațiile guvernamentale și de caritate, soluția la problemele sociale este o activitate principala.

Prin contrast cu acest studiu, un studiu pe 192 de companii din Fortune 500 in 1977 a aratat ca investițiile in doua din ariile sociale largi (caritatea și educația) reprezentau de departe cele mai mari domenii de investiții sociale corporatiste. Dar același studiu a aratat ca aceste companii au inceput sa se mute catre "interesele sociale specializate" - acele arii in care afacerile au consecințe publice.

Atunci ce ar trebui sa faca organizațiile pentru a-și exercita responsabilitatea publica? In mod clar ele ar trebui sa practice relațiile publice și sa utilizeze comunicarea pentru a ajuta la rezolvarea problemelor lor de relații publice.

Cum contribuie relațiile publice la responsabilitatea organizaționala

Relațiile publice sunt o funcție de comunicare. De aceea managerii de relații publice au rareori puterea de a face o organizație responsabila fața de public. Ceea ce pot face este sa comunice cu subsistemele organizaționale despre care publicurile cred ca sunt iresponsabile. Ei pot de asemenea sa raporteze publicurilor ce a facut organizația, responsabil sau iresponsabil, și ce face pentru a rectifica ariile de iresponsabilitate.

Raportarea interna

Preston și Post arata ca organizațiile care implementeaza principiul responsabilitații publice trebuie sa realizeze schimbari fundamentale in structura și politica atunci cand iși dau seama ca au fost iresponsabile. Ei mai spun ca responsabilitatea publica trebuie sa fie și un criteriu aplicat deciziilor managementului și recompenselor date pentru performanța individuala a angajaților.

Schimbarile in structura, politica și recompensare necesita decizii de la varful managementului. șefii relațiilor publice pot participa la luarea unor asemenea decizii, dar nu le pot lua de unii singuri. Astfel, mulți oameni de relații publice se percep ca ratați cand managementul nu acționeaza exact așa cum doresc ei.

Totuși, managerii de relații publice n-ar trebui niciodata sa se aștepte sa li se urmeze sfatul de fiecare data. Lucrul important este ca el sa comunice percepția publicului despre responsabilitatea organizației managementului și altor subsisteme care se pot comporta intr-un mod pe care publicul il considera iresponsabil.

Melvin Anshen[28], profesor la Columbia University și consultant pentru agenția de relații publice Burson-Marsteller, a afirmat intr-o carte despre corporația responsabila social ca persoana de relații publice trebuie sa fie "inauntru" cand sunt luate deciziile de management, nu sa aștepte "afara" pentru a anunța decizia pe care au luat-o alți manageri.

Multe companii mari au formalizat raportarea interna a responsabilitații sociale percepute intr-un proces numit "managementul problemelor". Unii practicieni contesta termenul "management", pentru ca el sugereaza ca organizațiile pot controla problemele. Ceea ce face de fapt managerul de relații publice este sa alerteze organizația cu privire la problemele de responsabilitate, astfel incat acestea sa fie incluse in deciziile managementului. Conform lui T. Jones[29], managementul problemelor are patru etape:

  1. Identificarea problemei.
  2. Analiza problemei.
  3. Opțiunile de strategie pentru schimbarea problemei.
  4. Programele de acțiune pentru problema.

Anshen a spus ca managerul de relații publice intr-o organizație responsabila trebuie sa mearga dincolo de funcția tradiționala a relațiilor publice de prezentare publica a produselor și corporației. El a spus ca noul manager de relații publice trebuie sa furnizeze un sistem de avertizare rapida pentru alertarea organizației in cazul ingrijorarilor publicului fața de comportamentul organizației, inainte ca publicul sa se indrepte spre guvern, sa incerce sa aleaga membri ai consumatorilor in consiliul director sau sa depuna plangeri penale. Aceste acțiuni costa organizațiile destui bani.

In al doilea rand, Anshen a spus ca managerul PR trebuie adus "inauntru din frig" pentru a participa la luarea deciziilor organizaționale. In arena luarii deciziilor managerul de relații publice trebuie sa puna intrebari ca: A implementat compania politici de personal astfel incat sa nu fie amendata, sa nu i se impuna cote de angajare, sau sa fie subiectul unei publicitați negative? Este vulnerabila compania la atacuri din partea grupurilor de interese? Ar trebui sa sprijine sau sa se opuna unei politici a guvernului?

In sfarșit, Anshen a spus ca managerii comunicarii cu angajații ar trebui sa faca mai mult decat sa informeze angajații despre politica managementului - rolul lor tradițional. Ei trebuie sa sensibilizeze angajații fața de responsabilitatea publica astfel incat toți membrii organizației sa o practice.

Raportarea externa

Organizațiile care raporteaza ce au facut pentru a fi responsabile public o fac de obicei printr-un "raport social" sau "audit social". Auditul social a fost un subiect fierbinte de discuție printre profesioniștii relațiilor publice la inceputul anilor '70, dar cele mai multe organizații care iși evalueaza și raporteaza acum responsabilitatea sociala o fac printr-un raport, mai degraba decat printr-un audit.

Auditele sociale, cel puțin in teorie, cuantifica responsabilitatea sociala și echilibreaza valoarea in bani a "binelui" social cu cea a "raului" social produse de o organizație. Unul dintre cele mai avansate audite sociale a fost cel produs de Clark Abt pentru propria firma de consultanța, Abt Associates din Cambridge, Massachusetts. Auditul social ideal ar fi construit de o firma externa de contabilitate și ar trebui sa indeplineasca aceleași standarde ca unul financiar. Totuși, puține organizații produc astazi audite sociale cuantificate, deoarece costul și valoarea consecințelor organizaționale asupra publicurilor nu pot fi masurate cu ușurința.

Multe organizații, pe de alta parte, produc rapoarte sociale despre ceea ce au facut pentru a contribui la binele public. In rapoartele sale de interes public, general Motors a discutat unele aspecte precum Clean Air Act, siguranța in mașinile mici, situația General Motors in Africa de Sud, oportunitațile de angajare echitabile, programele pentru minoritați și femei, inchiderea sau repoziționarea fabricilor, activitați filantropice, costul reglementarilor guvernamentale și veniturile din taxe generate de activitațile GM.

Unul dintre cele mai extinse rapoarte sociale este produs de Clearinghouse on Corporate Social Responsability, o organizație sponsorizata de American Council of Life Insurance și de Health Insurance Association of America. Organizația pregatește un singur raport social pentru mai mult de 2000 de companii de asigurari. Ea distribuie un formular de raport companiilor participante și raporteaza rezultatele intr-un newsletter lunar numit "Response" și intr-un anual "Social Report of the Life and Health Insurance Business". In formularul de raport, fiecare companie iși listeaza proiectele comunitare, contribuțiile in comunitate, la mediu și conservarea energiei, respectarea egalitatea de șanse la angajare pentru minoritați și femei, implicarea individuala a angajaților in proiectele comunitații și investițiile sociale.

In octombrie 1978, pe atunci Secretarul de Stat pentru Comerț Juanita Kreps sugera intr-un discurs la Duke University ca Departamentul Comerțului produce un "index social" pentru a masura implicarea corporatista in problemele sociale. Propunerea a suparat mulți lideri de afaceri, care s-au temut de intruziunea guvernului in afaceri și de eventuale reglementari guvernamentale care sa forțeze implicarea sociala. Propunerea ei n-a fost niciodata implementata. Totuși, Departamentul de Comerț a fost interesat de implicarea sociala a afacerilor din 1961, cand secretarul Luther Hodges a organizat un Business Ethics Advisory Council. Departamentul de Comerț a stabilit insa o unitate de monitorizare a performanței sociale corporatiste, care a publicat un raport in 1979.

Unitatea de monitorizare a prezentat o imagine neplacuta a starii raportarii sociale a corporațiilor. Ea a aratat ca 89% din firmele din Fortune 500 au raportat despre performanța lor sociala in 1977, și apoape 50% au facut acest lucru in mod constant in ultimii cinci ani. Totuși, unitatea a adaugat ca raportul social mediu avea o jumatate de pagina. In general, corporațiile iși includ raportul social in raportul financiar anual. Unitatea de monitorizare a descoperit de asemenea ca cele mai multe rapoarte sociale erau pentru folosul propriu:

Caracteristicile care disting un raport social bun includ densitatea, obiectivitatea, comparabilitatea și relevanța pentru preocuparile sociale respective. O mare parte dintre aceste rapoarte duc lipsa acestor calitați. Raportarea coerenta in fiecare an este o excepție. Rapoartele sfatuiesc rareori cititorii despre deficiențele din performanța sociala a companiei. Afirmații imparțiale referitoare la impactul cu efecte sociale adverse al operațiunilor companiei sunt foarte rar gasite.

Unitatea de monitorizare a citat noua companii care discutau imparțial performanțele lor sociale, incluzand General Motors. Doua alte exemple vor arata cum o organizație poate fi directa in discutarea problemelor sale și ce a facut pentru ele. Eastern Gas and Fuel Associates[30] din Boston afirma:

Inregistrarea accidentelor noastre industriale din ultimii ani nu a fost una buna. O masuratoare standard este rata frecvenței accidentelor (numarul de accidente versus orele lucrate), iar rata noastra aproape ca s-a dublat in ultimii trei ani, crescand cel mai dramatic in operațiunile cu gaz. Este clar ca performanțele noastre in domeniul siguranței au scazut. In plus, se pare ca inregistrarile noastre sunt mai proaste decat cele ale unor firme cu care ne-am comparat numarul inregistrat.

Atlantic Richfield[31] (ARCO) afirma:

Este ușor sa gasim femei și minoritați pentru pozițiile noastre de birou și comerț, dar nu este ușor in domeniile profesionale Am stabilit ghiduri pentru managerii noștri. Acum incercam sa-i impingem de la spate prin faptul ca i-am facut pe vicepreședinți responsabili de performanța egalitații de șanse la angajare. Marimea cecurilor lor de plata va depinde in paret de cum vor oferi ei oportunitați pentru femei și minoritați.

Se pare ca organizațiile pot raporta performanța lor publica. și o pot face intr-un mod echilibrat și imparțial. Este sarcina managerului de relații publice sa accentueze nevoia de responsabilitate publica și sa ceara managementului sa pregateasca rapoarte sociale regulate. Daca managementul este de acord, este apoi treaba departamentului de PR sa cerceteze și sa scrie raportul social.

Pașii de implementare

Fiecare companie este diferita in modul cum implementeaza responsabilitatea sociala corporatista. Diferențele depind de factori ca marimea companiei, sectorul de activitate, cultura și angajamentul liderilor sai. Unele companii se concentreaza pe un singur domeniu - mediul, de exemplu, sau dezvoltarea economica a comunitații - pe cand altele intenționeaza sa integreze o viziune CSR in toate aspectele operațiunilor lor. Mai jos sunt cateva dintre strategiile principale pe care companiile le pot utiliza cand implementeaza politicile și practicile CSR.



Declararea misiunii, viziunii și a valorilor: Daca CSR este vazuta ca parte integranta a luarii deciziilor in afaceri, ea merita un loc principal in centrul documentelor despre misiunea, viziunea și valorile unei companii. Acestea sunt declarații simple, dar importante care afirma succint scopurile și aspirațiile unei companii. Ele ofera de asemenea o imagine despre valorile, cultura și strategiile unei companii pentru a-și atinge scopurile. Misiunea sau viziunea unei afaceri responsabile social descrie deseori un scop dincolo de "obținerea de profit" sau de "a fi cel mai bun", și specifica faptul ca se va angaja in practici de afaceri etice și responsabile, și va cauta sa ia decizii care sa echilibreze nevoile tuturor tipurilor de stakeholderi.

Valorile culturale: Multe companii ințeleg acum ca responsabilitatea sociala corporatista nu poate inflori intr-un mediu in care inovația și gandirea independenta nu sunt binevenite. In mod similar trebuie sa existe și un angajament de astupare a golului dintre ceea ce compania spune ca respecta și realitatea performanțelor sale. Scopurile și aspirațiile trebuie sa fie ambițioase, dar trebuie avut grija ca respectiva companie sa spuna ce dorește și sa doreasca ceea ce spune.

Guvernarea corporatista: Multe companii au inființat comitete de etica și/sau responsabilitate sociala pentru a revizui planurile strategice, a evalua progresul și a oferi indrumare in apariția situațiilor CSR de importanța. Unele conduceri care nu au aceste comitete au intreaga conducere implicata in probleme de responsabilitate sociala corporatista. Pe langa deținerea de astfel de comitete, unele companii au adoptat ghiduri care le guverneaza propriile politici și practici referitoare la teme ca diversitatea, independența, termenii și compensarea conducerii.

Structurile de management: Scopul unui sistem de management CSR este de a integra preocuparile de responsabilitate sociala ale conducerii in valorile, cultura, operațiunile și deciziile de afaceri ale unei companii la toate nivelurile organizației. Multe companii au facut pași pentru a crea un astfel de sistem prin delegarea responsabilitații unui comitet al conducerii, un comitet la nivel executiv sau unui singur director sau grup de directori care pot identifica problemele cheie de CSR și le pot evalua și dezvolta o structura de integrare pe termen lung a valorilor sociale in cadrul organizației. Totuși o observație importanta este ca nu exista o singura metoda universal acceptata pentru a desemna o structura de management CSR. Ce funcționeaza pentru o companie poate sa nu mearga la alta și invers. Ceea ce totuși funcționeaza este urmarirea unui proces ce permite desemnarea unei structuri care sa alinieze misiunea, marimea, sectorul de activitate, cultura, structura de afaceri, localizarile geografice, ariile de risc și nivelul de angajament CSR ale companiei.

Planificarea strategica: Un numar de companii au inceput sa incorporeze CSR in procesele lor de planificare pe termen lung, identificand scopurile și masurile specifice de progres sau cerand declarații de impact CSR pentru toate propunerile majore ale companiei.

Raspunderea generala: In unele companii, pe langa eforturile de a stabili scopuri corporatiste și divizionare de responsabilitate sociala, exista și incercari similare de adresare a acestor situații in fișa postului și in obiectivele de performanța ale cat mai multor manageri și angajați posibil. Aceasta ajuta pe toata lumea sa ințeleaga cum poate contribui fiecare persoana la eforturile generale ale companiei de a fi mai responsabila social.

Recunoașterea și recompensarea angajaților: Cele mai multe companii ințeleg ca angajații tind sa adopte un comportament care este recunoscut și recompensat și sa evite comportamentul care este penalizat. Sistemul de recrutare, angajare, promovare, compensare și onorare publica a angajaților poate fi proiectat pentru a promova responsabilitatea sociala corporatista.

Comunicarea, educația și instruirea: Multe companii recunosc acum ca angajații nu pot fi trași la raspundere pentru comportament responsabil daca nu sunt conștienți de importanța acestuia și nu li se ofera informațiile și instrumentele de care au nevoie pentru a acționa potrivit in realizarea sarcinilor lor de lucru. Aceste companii fac publica importanța responsabilitații sociale corporatiste in plan intern, o includ ca subiect in programele de training și ofera managerilor și angajaților situații de luare de decizii care ii ajuta sa obțina rezultate responsabile.

Raportarea CSR: Mii de companii au ajuns sa ințeleaga valoarea evaluarii performanței lor sociale și de mediu pe perioade fixate. Rapoartele anuale CSR pot construi incredere din partea stakeholderilor și incuraja eforturile interne de a acționa in concordanța cu scopurile CSR ale unei companii. Cele mai bune rapoarte demonstreaza sprijinul consiliilor de administrație și al conducerii superioare; furnizeza date de performanța verificate in funcție de indicatorii sociali, economici și de mediu; impartașesc veștile "bune" și "rele"; stabilesc scopuri pentru imbunatațire; includ feedbackul stakeholderilor; și de multe ori sunt verificate de auditori externi.

Utilizarea influenței: Unele companii responsabile social recunosc faptul ca pot juca un rol de lider in influențarea comportamentului altora, de la parteneri de afaceri la colegi de industrie și afaceri invecinate. Ele ințeleg ca in final este in interesul tuturor de a avea cat mai multe companii care sa onoreze cerințele și așteptarile responsabilitații sociale corporatiste.

Perspective etice

Responsabilitatea sociala corporatista ofera o ilustrare excelenta a eticii grijii. O organizație poate alege sa se adreseze preocuparilor sociale sau de mediu pentru ca este obligata prin lege sau pentru ca acest lucru va ajuta organizația sa-și indeplineasca alte scopuri. Totuși, ea poate de asemenea alege sa ignore ingrijorarile sociale și de mediu pentru ca este mandatata sa li se adreseze sau stakeholderii care iși exprima ingrijorarea au prea puțina putere. O etica a grijii argumenteaza ca organizația ar trebui sa se adreseze preocuparilor sociale și de mediu pentru ca acest lucru va intari relațiile cu stakeholderii prin aratarea de respect fața de ingrijorarile lor.

Trebuie sa luam in considerare contextul mai larg in care opereaza organizația. Stakeholderii pot sa-și extinda ingrijorarea dincolo de produsele și serviciile oferite de organizație; ei pot sa fie preocupați de modul in care opereaza organizația. Ce fel de cetațean este in comunitate? Cum afecteaza ea mediul local sau chiar cel global? Cum iși trateaza forța de munca? Sprijina organizația drepturile omului peste tot unde opereaza? Pentru ca o organizație opereaza ca "cetațean public" pe o scena publica, este deschisa pentru examinare. Ca membru al comunitații organizația poate fi luata la intrebari despre comportamentul sau cetațenesc. Contribuie ea la "binele public"? Daca opereaza la nivel global, pana la ce limita este ea un bun cetațean al lumii? Presiunea pentru ceea ce se numește responsabilitate sociala corporatista este in creștere.

In sine, CSR este recunoașterea faptului ca organizațiile au responsabilitați fața de toți stakeholderii lor. Nu mai este suficient sa-și indeplineasca responsabilitațile financiare. Corporațiile trebuie sa cunoasca și sa administreze efectele lor asupra preocuparilor sociale și de mediu. Programele CSR incearca sa demonstreze ce a facut o organizație pentru a-și indeplini responsabilitațile sociale și de mediu. Organizațiile sunt chemate sa-și justifice existența prin demonstrarea faptului ca adauga valoare societații, mai degraba decat ca exista pentru propriile scopuri. Profesionistul PR poate alerta organizația cu privire la aceste ingrijorari CSR și avertiza managementul cand stakeholderii cred ca organizația acționeaza fara etica.

Premii

Numarul de premii legate de CSR a crescut in ultimul deceniu. Pe cand cateva dintre acestea, listate mai jos, acopera perofrmanța CSR generala și leadershipul, multe alte premii se ofera pentru domenii specifice ca responsabilitatea fața de mediu, de practicle la locul de munca, etica și implicare in comunitate.

  • Most Admired Companies: in presa de specialitate (www.robmagazine.com, www.fortune.com, www.henrystewart.com/journals/crr/, www.clickmt.com/index.cfm. www.ft.com).
  • Best Companies to Work For: tot in presa (www.fortune.com, www.robmagazine.com, www.workingwoman.com).
  • Business Ethics Awards: dat anual de revista Business Ethics (www.business-ethics.com)
  • American Business Ethics Award (ABEA): dat de American Society of Chartered life Underwriters (CLU) & Crartered financial Consultants (ChFC).
  • Awards for Excellence, incluzand "Company of the Year": date de o companie de consultanța CSR britanica, Business in the Community, in asociație cu Financial Times (www.bitc.org.uk, www.ft.com).
  • Corporate Conscience Awards: dat de Social Accountability International (www.sa-intl.org).
  • The Ron Brown Award for Corporate Leadership: administrat de Conference Board și oferit de președintele SUA la Casa Alba (www.conference-board.org).
  • The Henry Morrison Flagler Award: dat de Kenan Institute of Private Enterprise (www.kenaninstitute.unc.edu).
  • BBB International Torch Award: dat de Council on Better Business Bureaus (www.bbb.org/torchaward/bbbtorch.asp).
  • The Distinguished Corporate Citizenship Award: dat de Center for Ethical Business Cultures pentru inițiativa individuala (www.cebcglobal.org).
  • U.S. Department of State Award for Corporate Excellence (www.state.gov/e/eb/cba/bs/ace/).
  • Award for Corporate Citizenship in the Americas: dat de Trust for the Americas (www.trustfortheamericas.org).
  • Alte premii regionale: unele guverne sau organizații regionale ofera premii companiilor care demonstreaza responsabilitate sociala corporatista (www.peru2021.org, www.queensawards.org.uk).

Bibliografie

Anshen, Melvin (1974) - Managing the socially responsible corporation, Macmillan

Ansoff, I. (1965) - Corporte strategy: an analytic approach to business policy for growth and expansion, New York, McGraw-Hill.

Bowen, H.R. (1974, Spring) - Evaluating institutions for accountability. New directions for institutional research 1, San Francisco: Jossey-Bass.

Carroll, A. B. (1979) - A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Social Performance, Academy of Management Review, 4, 4: 497-505.

Freeman, R. E., & Reed, D.L. (1983) - Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance, California Management Review 25(3): 88-106.

Friedman, M. (1970) - The social responsibility of business is to increase its profits. New York Times Magazine. September, 13

goingglobal2006.vtt.fi/overview.htm

Heath, Robert ed. (2005), Corporate Social Responsibility, in Encyclopedia of Public Relations, Vol. 2, Sage Publications, pp. 210-214.

Heath, Robert L. & Heath Robert (1998) - Crisis Management for Managers and Executives, Pitman Publishing

Jones, T. M. (1995) - Instrumental stakeholder theory: A synthesis of ethics and economics". Academy of Management Review, 20: 404-437.

Mitchell, R. K., Agle, B.R., Wood, D.J. (1997 - Towards a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts, Academy of Management Review 22(4): 853-885.

Preston, L. E. & Post, J. E. (1975) - Private Management and Public Policy, Englewood, Cliffs, N.J: Prentice-Hall Inc.

Sethi, S. (1975) - Dimensions of corporate social performance: an analytical framework, California Management Review 17(3): 58-64

Wernerfelt, B. (1984) - A resource based view of the firm, Strategic Management Journal, 5: 171-180.

Resurse online

www.ethicaltrade.org

www.rainforest-alliance.org

www.anitaroddick.com

www.tellshellforum.shell.com

www.unglobalcompact.org

www.globalsullivanprinciples.org/principles.htm

circa.europa.eu/irc/empl/csr_eu_multi_stakeholder_forum/info/data/en/csr%20ems%20forum.htm

thinkbeforeyoupink.org/PDF/ConeCorpCitizen.pdf

www.socialinvest.org

www.aomonline.org/aom.asp?ID=24&page_ID=15

www.ced.org

www.un.org/millenniumgoals/

www.unpei.org/PDF/economics_exploring_the_links.pdf

www.bea.gov/papers/index.htm

www.encyclocentral.com/8439-Eastern_Gas_And_Fuel_Associates.html

www.scripophily.net/atlarich.html



[1] A.B. Carroll, . A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Social Performance,' Academy of Management Review, 4, 4 (1979): 497-505.

[2] Freeman, R. E., & Reed, D.L. (1983). 'Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance.' California Management Review 25(3): 88-106.

[3] Ansoff, I. (1965). Corporte strategy: an analytic approach to business policy for growth and expansion. New York, McGraw-Hill.

[4] Sethi, S. (1975). 'Dimensions of corporate social performance: an analytical framework.' California Management Review 17(3): 58-64

[5] Mitchell, R. K., Agle, B.R., 7 Wood, D.J. (1997). 'Towards a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts.' Academy of Management Review 22(4): 853-885.

[6] Jones, T. M. (1995). 'Instrumental stakeholder theory: a synthesis of ethics and economics.' Academy of Management Review 20(2): 404 34p.

[7] Bowen, H.R. (1974, Spring). Evaluating institutions for accountability. New directions for institutional research 1, San Francisco: Jossey-Bass.

[8] Corporate Social Responsibility, in Encyclopedia of Public Relations, Vol. 2, Robert Heath (Ed), Sage Publications,2005, pp. 210-214.

[9] www.un.org/millenniumgoals/

[10] www.unpei.org/PDF/economics_exploring_the_links.pdf

[11] goingglobal2006.vtt.fi/overview.htm

[12] Robert L. Heath & Robert Heath, 1998, Crisis Management for Managers and Executives, Pitman Publishing

[13] www.ethicaltrade.org

[14] www.rainforest-alliance.org

[15] www.anitaroddick.com

[16] www.tellshellforum.shell.com

[17] www.unglobalcompact.org

[18] www.globalsullivanprinciples.org/principles.htm

[19] circa.europa.eu/irc/empl/csr_eu_multi_stakeholder_forum/info/data/en/csr%20ems%20forum.htm

[20] thinkbeforeyoupink.org/PDF/ConeCorpCitizen.pdf

[21] www.socialinvest.org

[22] www.aomonline.org/aom.asp?ID=24&page_ID=15

[23] www.ced.org

[24] Wernerfelt, B. (1984), "A resource based view of the firm", Strategic Management Journal, 5: 171-180.

[25] Preston, L. E. and Post, J. E. (1975), Private Management and Public Policy. Englewood, Cliffs, N.J: Prentice-Hall Inc.

[26] www.bea.gov/papers/index.htm

[27] Friedman, M., (1970), "The social responsibility of business is to increase its profits". New York Times Magazine. September, 13.

[28] Managing the socially responsible corporation, Macmillan, 1974

[29] Jones, T. (1995), "Instrumental stakeholder theory: A synthesis of ethics and economics". Academy of Management Review, 20: 404-437.

[30] www.encyclocentral.com/8439-Eastern_Gas_And_Fuel_Associates.html

[31] www.scripophily.net/atlarich.html







Politica de confidentialitate


Copyright © 2019 - Toate drepturile rezervate

Administratie


Demografie
Stiinte politice


PLANUL URBANISTIC GENERAL AL MUNICIPIUL SIBIU
Definitia actului administrativ
SANATATE PUBLICA DIN REPUBLICA MOLDOVA
Formele de activitate ale autoritatilor administratiei publice
CONTENCIOSUL CONTRAVENTIONAL
Scurt istoric si aspecte de drept comparat
CAMPANII DE RESPONSABILITATE SOCIALA
Aspecte Privind Organizarea Teritoriului in Municipiul Craiova
CONTINUTUL VENITURILOR BUGETARE LA NIVELUL ADMINISTRATIEI PUBLICE LOCALE
CAILE DE ATAC IMPOTRIVA SANCTIUNILOR ADMINISTRATIV DISCIPLINARE