UNIVERSITATEA de STAT din PITESTI

FACULTATEA de STIINTE ECONOMICE.

Specializarea : MARKETING

Lucrare de Licenta

TEMA:Analiza diagnostic a gradului de orientare catre piata la S.C. Automobile Dacia-Renault .

CAPITOLUL I

Pasarea Phoenix a romanilor: DACIA

De la un nume, la un renume

Tarile Romane sunt caracterizate de la bun inceput prin ceea ce astazi am denumi "spirit antreprenorial", o intensa activitate de negot a unei lumi exotice, aflata la Portile Orientului, care facilita tranzitia, la propriu si la figurat, catre Occident. Prin inceput intelegem aici perioada validata de documente scrise (sec. XIV-XVI) si in special a celei in care limba romana incepe sa fie utilizata si in comunicarea oficiala. Nu intamplator este faptul ca prima atestare a utilizarii limbii romane in scris apartine unui document cu un important mesaj economic: Scrisoarea lui Neacsu din Campulung catre judele Brasovului. Tarile Romane si - mai tarziu - Principatele si Romania Mare au fost intotdeauna la o rascruce de drumuri, "dezvoltarea" lor sociala si economica fiind un fel de mers inainte cu fata intoarsa catre trecut. Sau privind temator in dreapta si stanga, catre Rasarit si catre Apus, pentru a evita accidentele de trafic la aceasta mare intersectie europeana soldata cu numeroase victime de-a lungul traficului secular. Celebra atestare a primei forme de oralitate autohtona, a unui legionar roman care striga catre colegul sau de coloana, "torna, torna, fratre", este sloganul care va caracteriza natiunea romana in marsul sau milenar. O natiune care avanseaza paradoxal, privind mereu in urma. Dacia si etnogeneza daco-romana a poporului roman vor insemna substantive si sintagme-cheie si pentru Scoala Ardeleana, dar si pentru propaganda politica in a doua jumatate a secolului XX, in plin curent protocronist romanesc si dupa disocierea de Moscova a partidului comunist. In august 1968 - mai exact pe 20 august, la doar o zi dupa uciderea Primaverii de la Praga de catre tancurile sovietice - era produsa in serie prima masina Dacia, cea care avea sa devina simbolul dezvoltarii Romaniei socialiste. "Naming-ul" se va dovedi cel mai fericit pentru o marca romaneasca. Un cuvant scurt, deschis prin vocalele majoritare, cu o sonoritate universal acceptabila, chiar si pentru aceia, covarsitor de multi, care nu aveau sa cunoasca, poate niciodata, radacinile istorice ale numelui de marca. Dacia va insemna nu doar o nume si o masina. Dacia va insemna speranta pentru o natiune care in sfarsit incepea sa simta caldura razelor soarelui dupa terminarea "obsesivului deceniu" si incheierea razboiului rece. Ranile trecutului recent par a se inchide incetul cu incetul. Dacia a insemnat pentru decenii si generatii intregi semnul unei bunastari, a libertatii la propriu si la figurat si a unei paci la care parintii nici nu mai indrazneau sa viseze. Simbolul unei generatii, altfel chinuite dar sperand la libertate . Dacia inseamna astazi mai mult decat trecut, este o speranta a viitorului. Dacia are cea mai mare notorietate de marca autohtona si cel mai mare potential de recunoastere internationala. Si prin Dacia de astazi, Romania are sansa de a privi in sfarsit doar catre progres. Din ruinele Sarmisegetuzei, Dacia, numele unei provincii uitate, renaste in renume, precum o pasare Phoenix a marketingului contemporan.

1.2 Istoricul Uzinelor Dacia

1.3 Inceputurile

In toamna anului 1966 companiile Renault, Peugeot, Fiat, Alfa Romeo si Austin licitau pentru achizitionarea de catre statul roman a unei licente de productie de automobile. Pe 20 august 1968 prima masina de serie iesea de pe liniile de productie ale Uzinei din Pitesti.

Intre aceste doua momente s-a consumat ceea ce am putea spune ca a fost o prima etapa din evolutia Dacia. Statul roman a considerat ca achizitionarea unei licente de productie va scurta timpul pana la inceperea efectiva a productiei unui automobil de serie. Din motive tehnice si economice a fost aleasa varianta Renault 12, desi modelul era inca in faza de testare a prototipului. Renault a permis statului roman in aceste circumstante sa inceapa asamblarea unui alt model din aceeasi gama, pana cand Renault 12 urma sa fie finalizat. A fost ales Renault 16, insa, din cauze financiare, s-a decis asamblarea Renault 8.

Uzina de Automobile de la Pitesti a fost construita in doar un an si jumatate, iar pe 1 iulie 1968 a inceput testarea liniilor de productie. Dupa ce a trecut prin 217 etape pe liniile de asamblare, prototipul a aparut pe 3 august 1968. Pe 20 august in acelasi an, era inaugurata productia de serie a Daciei 1100. Piesele erau importate din Franta si asamblate in Romania. Modelul 1100 nu se diferentia de Renault 8 decat prin simplul fapt ca vulturul, simbolul Uzinei din Pitesti, fusese amplasat intre farurile din fata ca prim element al identitatii de marca Dacia. 1100 a fost produsa pana la sfarsitul lui 1971 intr-un numar total de 37.546 de exemplare.

"Batrana doamna"

Din august 1969 a inceput asamblarea Daciei 1300, o a doua etapa in evolutia marcii. Productia s-a bazat initial pe subansamble importate din Franta, care urmau sa fie produse integral in Romania. Modelul era unul cu 4 usi, 5 locuri, tractiune frontala (spre deosebire de 1100), o capacitate de 1289 cc, 54 cai putere, viteza maxima de 144 km/h si un consum mediu de 9,4 l/100 km. Inca din 1970, Dacia avea trei variante de dotare: Standard, Super si 1301, ultima fiind produsa doar pentru membrii Partidului Comunist. Dupa expirarea contractului de licenta cu Renault in 1978, modelul cunoaste o serie de modificari. In 1979 are loc prima restilizare majora, iar modelul este redenumit 1310. De-a lungul anilor au avut loc sase operatiuni de restilizare, majoritatea la nivelul farurilor, al calandrului, volanului si plansei de bord. 1310 a fost declinat in numeroase versiuni, dintre care cele mai cunoscute sunt Dacia break, Dacia 1320, Dacia 1325 Liberta (denumire inspirata de Revolutia din 1989) si Dacia 1410 Sport. Dacia 1300 impreuna cu derivatele sale a fost fabricata pana in iulie 2004, intr-un numar de aproape doua milioane de exemplare.

1.4 Provizoratul care dureaza

Odata cu lansarea Daciei Nova, primul autoturism de conceptie integral romaneasca, Dacia intra in a a treia etapa a istoriei sale. Modelul a fost lansat in fabricatie in 1995 sub forma unei berline bicorp cu hayon. Caracteristicile acesteia erau: 5 usi, 5 locuri, capacitate cilindrica de 1557 cc, 72 de cai putere. Viteza maxima era de 160 km/h. Modelul trivolum a fost prezentat la SAB '96. Prima restilizare are loc in 1997, care afecteaza in special design-ul calandrului si al farurilor, precum si bordul.

In 1998, sunt produse 2 milioane de vehicule Dacia . Insa ca si economia tarii, constructorul se afla in cautarea unui suflu proaspat. Renault devine proprietarul Dacia in momentul in care intreprinderea este privatizata de catre statul roman . Privatizarea este insotita de un program care prevede << o transformare profunda si progresiva a instrumentelor industriale, a retelei de furnizori , a sistemului de distributie si a produselor , a masinilor si organelor mecanice de la Dacia .Programul trebuie sa permita lansarea unui automobil modern destinat pietelor locale si emergente >> explica la acea data conducerea de la Boulogne .Din 1999,Dacia face parte din Grupul Renault si isi afirma tot mai mult vocatia sa de marca internationala.

In acelasi an intreprinderea a obtinut Certificatul de Atestare a Implementarii Sistemului Calitatii ISO 9001 .

- Constructia Uzinei de Automobile Mioveni

- Semnarea contractului de licenta intre Dacia si Renault

Lansarea modelului Dacia 1110 (licenta Renault R8)

- Lansarea modelului Dacia 1300 ( licenta Renault 12 )

- Lansarea modelului Dacia 1300 Break

- Lansarea modelului Dacia 1302 Pick-Up

- Incetarea contractului de licenta

- Lansarea modelului Dacia 1320

- Lansarea modelului Dacia 1325 Liberta

- Lansarea modelului Dacia 1307 si 1309 Dubla Cabina

- Lansarea modelului Dacia Nova , prima masina de conceptie 100% romaneasca.

- Calificativul ISO 9001

Autoturismul cu numarul 2.000.000 .

Dinamica pietei mondiale a automobilelor avea sa continue sa isi puna amprenta asupra dezvoltarii companiei romanesti. In anii '90 cele mai mari trei piete, Europa de Vest, Statele Unite si Japonia ajunsesera la saturatie. Pana la acel moment 80% din populatia globului nu avusese acces la achizitionarea unui automobil. Louis Schweitzer, presedinte si CEO al grupului Renault isi aminteste: "In 1995 am luat decizia de extindere pe pietele din afara Europei pentru a asigura cresterea profitabila a companiei", Renault a anuntat o tinta de 4 milioane de automobile vandute pana in 2010. Potentialii clienti ai companiei fusesera identificati ca parte a unei clase de mijloc in plina dezvoltare, care urma sa fie principala sursa de crestere pe piata automobilelor.

La 2 iulie 1999, Renault se intoarce in Romania si achizitioneaza pachetul majoritar de actiuni al producatorului roman de automobile.

Dacia SupeRNova a fost primul rezultat al noii prezente Renault in Romania; lansata in 2000 si echipata cu motor si cutie de viteze Renault, SupeRNova a fost, de-a lungul celor 3 ani de existenta a sa, cel mai vandut automobil de pe piata romaneasca.

1.5 Drumul spre victorie

Aprilie 2003 a insemnat inaugurarea noii identitati vizuale Dacia. Compania a lansat Dacia Solenza, model disponibil in doua variante de motorizare (benzina si diesel) si patru versiuni de echipare. Cu un design exterior dinamic si un interior primitor si confortabil, Solenza face trecerea catre standardele internationale.

Dacia Logan, proiectul cunoscut pentru cinci ani sub numele de cod X90 a fost lansat pe piata in septembrie 2004. Modelul este de origine integral franceza, fiind conceput la Tehnocentre Renault. Lansarea modelului atat in tara cat si in strainatate a fost una de succes, marcand trecerea Dacia catre statutul de marca internationala. Astazi, Dacia Logan este comercializata in 13 tari: Romania, Bosnia, Ungaria, Macedonia, Cehia, Serbia-Muntenegru, Slovacia, Slovenia, Polonia, Turcia, Siria, Liban. In martie 2005, Logan a fost aleasa 'Masina anului 2005' in Serbia si Muntenegru, devansand modelele concurente printre care Toyota Prius, Ford Focus, Opel Astra, Citroen C4, Renault Modus. Cu Logan, Dacia a primit prestigiosul premiul AUTOBEST 2005 si a participat pentru prima data la un salon auto international de anvergura - a 75-a editie a Salonului Auto de la Geneva (1 - 13 martie, 2005), aceasta prezenta fiind rezultatul primirii excelente de care se bucura modelul Logan atat in Romania, cat si la export. Scutul Daciei a devenit o marca mondiala, supravietuind catapultelor romane. "Hic transit gloria mundi!"

In 2005 a fost inaugurat Centrul de Export CKD (ILN RIR) .

Datorita modelului Logan, Dacia isi depaseste in 2005 toate recordurile sale anterioare de productie ( 172.000 unitati) si vanzarii ( 164.000 de unitati).

In 2006, Dacia opreste productia de camionete Pick-Up si lanseaza noua colectie Logan, impreuna cu motorizarea 1.6 I 16V 105 CP si versiunea break Logan MCV. In 2007, de pe portile uzinei a iesit autoturismul Dacia cu numarul 3.000.000 fabricat la uzina de la Mioveni si masina Logan cu numarul 500.000. In acelasi an , sunt lansate modelele Logan Van , Logan Pick-Up , Logan GPL si motorizare diesel 1.5 dCi de 85 CP .

Cel mai important constructor de automobile roman a ajuns la varsta maturitati . In august 2008, s-au implinit patru decenii de cand de pe benzile de montaj ale uzinei de la Mioveni a iesit primul autoturism Dacia.

1.6. Dacia si Renault , impreuna de 40 ani.

In 2008, anul in care uzinele de la Mioveni sarbatoresc 40 de ani de cand a inceput sa produca autoturisme, Dacia a lansat un nou model Sandero , alaturi de o noua imagine a marcii Dacia Logan , versiunea restilizata a berlinei Logan.

- Renault achizitioneaza 51 % din capitalul intreprinderi Dacia

- Lansarea modelului Dacia SupeRNova , vehicul echipat cu un grup de

motopropulsor Renault

- Lansarea gamei de vehicule utilitare cu motorizare diesel Renault

-Lansarea modelului Dacia Solenza.

-Participarea Renault la capitalul Dacia ajunge la 99%

-Inaugurarea Centrului de Piese de Schimb

-Lansarea modelului Dacia Logan

-Iesirea din fabricatie a modelelor berlina si break (1.959.730 unitati produse din anul 1968 )

-Iesirea din fabricatie a motorului tip C1.6 i 68 CP ( 2.527.155 unitati produse din anul 1971)

2005 - Lansarea modelului Logan diesel

-Obtinerea certificatului ISO 14001 pentru mediu

-Fabricarea automobilului Dacia cu numarul 2.500.000

-Inaugurarea Centrului de Export CKD ( ILN RIR)

-Record absolut de productie:peste 172.000 de unitati.

- Lansarea Noii Colectii Logan si a versiunii Logan Prestige,echipate cu motorul1.6l 16V(105 CP)(septembrie)

-Lansarea modelului Logan MCV la Mondialul Automobilului de la Paris (octombrie).

-Iesire din fabricatie a modelului Dacia Pick-Up (decembrie)

- Lansarea modelului Logan Van (ianuarie)

- Lansarea modelului Logan cu GPL (iunie)

-Lansarea unei noi motorizari diesel de 1.5 dCi 85 CP 5(septembrie)

-Fabricarea autoturismului Logan cu numarul 500.000 (septembrie)

- Lansarea modelului Logan Pick-Up la Salonul Auto de la Bucuresti (octombrie)

- Fabricarea autoturismului Dacia cu numarul 3000.000(octombrie)

2008 - Lansarea modelului Dacia Sandero la Salonul Auto de la Geneva (martie)

-Lansarea noii identitati de marca a Daciei la Salonul Auto de la Geneva (martie)

- Lansarea versiunii restilizate a berlinei Logan, Noua

Dacia Logan (iulie)

1.7 Misiunea S.C. Automobile Dacia-Renault.

Dacia-Renault fabrica si comercializeaza vehicule de persoane si utilitare la standarde de calitate Renault si la costuri romanesti o gama de vehicule robuste , fiabile si accesibile pentru clientii romani si straini . Planul comercial actual este ambitios si este integrat economiei nationale .

De asemenea , schimbarile intreprinse au ca scop si sprijinirea procesului de globalizare a Grupului Renault.

Inca de la preluare , uzina a demarat un proces de modernizare si de restructurare :

Modernizarea mijloacelor industriale de productie

Ameliorarea radicala a calitatii produselor

Instruirea personalului

Innoirea gamei

Modernizarea retelei comerciale

Protejarea mediului

Una din principalele ambitii ale S.C. Automobile-Dacia reprezinta imbunatatirea calitati produselor si a imagini marci in tara si in strainatate .

Acest aspect se realizeaza la trei niveluri :

a) La nivelul activitati de proiectare:produsul trebuie sa raspunda asteptarilor clientilor. De aceea ,echipa de proiectare are responsabilitatea de a da prioritate calitati.

b) La nivelul sistemului industrial:calitatea practicata la nivelul uzinei si al furnizorilor ;acestia din urma trebuie sa dispuna de procese, de moduri de organizare si de procedurii care sa le permita sa reproduca fiecare piesa,la fiecare vehicul,in mod identic, la acelasi nivel de calitate.

c) La nivelul retelei comerciale:calitatea cu care intra in contact clientul;prin intermediul ei,imaginea Dacia se contureaza in ochii clientului.

1.8 Elemente ale strategiei Dacia

Strategia Dacia se dovedeste extrem de originala, desi procesul de privatizare este asemanator cu acela al grupului Volkswagen pentru marca ceha Skoda.

Dacia defineste si pune in aplicare o strategie de crestere rentabila, fixandu-si patru obiective:

     sa-si conserve si sa-si consolideze pozitia de lider pe piata automobilelor din Romania.

     sa se impuna pe noile piete ale automobilului, care reprezinta sursa principala de crestere pentru urmatorii zece ani. In aceasta perspectiva, Logan ar trebui sa genereze cresterea semnificativa a vanzarilor la export si sa contribuie astfel la realizarea obiectivelor Renault.

     sa-si amelioreze in mod constant calitatea produselor sale pentru a asigura satisfacerea nevoilor clientilor sai.

     sa asigure rentabilitatea investitiilor sale.

CAPITOLUL II

Orientarea catre piata - un concept complex si interdisciplinar

Originile conceptului de orientare catre piata. 

Din punct de vedere istoric se considera ca radacinile conceptului de orientare catre piata se afla in conceptul de marketing .

"Marketingul nu este numai un concept mai cuprinzator decat vanzarea, ci este, concomitent, o activitate cu totul nespecializata. El cuprinde intreaga afacere. Reprezinta afacerea in ansamblul ei, privita prin prisma rezultatului final, adica din punctul de vedere al consumatorului. Prin urmare in toate sferele de activitate ale intreprinderii trebuie sa existe preocupare si raspundere fata de marketing."[4]

Marketingul tinde sa incorporeze aproape tot ceea ce poate folosi la initierea si promovarea unei afaceri, din momentul conceperii ei pana atunci cand produsul ajunge la ultimul consumator care are nevoie de el.

Din ce in ce mai mult si in cele mai diverse situatii se vorbeste de marketing. El este astazi omniprezent. Lumea contemporana manifesta pentru el un interes superfluu si o atitudine contradictorie.

Conceptul de marketing reprezinta baza marketingului modern inca de cand Drucker in 1954 a afirmat ca exista o singura definitie valida a scopului unei afaceri sa creeze un client. Prin urmare sustine aceasta,ca intreprinderea are doua si numai doua functii de baza marketingul si inovarea.

Tot Drucker in 1954 a fost printre primii care a subliniat faptul ca marketingul nu este doar vanzare ci mai de graba intelegerea consumatorilor.

"Vanzarea se concretizeaza pe nevoile vanzatorului; marketingul pe cele ale cumparatorului.

Vanzarea se ocupa de nevoia unui vanzator de a-si transforma produsul in bani lichizi, marketingul pe ideea de a satisface nevoile consumatorului cu ajutorul produsului si al intregului lant de activitati asociate crearii, furnizarii si consumului acestuia."[5]

In viziunea lui Manfred Bruhn " Orientarea spre clienti'' inseamna identificarea si analiza continua si cuprinzatoare a asteptarilor clientilor, transpunerea acestora in realizarea produselor si serviciilor, in modul de desfasurare a interactiunii cu clientii, cu scopul dezvoltarii si mentinerii unor relatii pe termen lung si economic avantajoase cu clientii.

Literatura economica argumenteaza din ce in ce mai mult ca, conceptul de marketing produce o rasturnare a viziunii anterioare, conceptia este acum de la exterior spre interior, se porneste de pe o piata bine definita, atentia se concentreaza asupra nevoilor consumatorilor, se coreleaza toate activitatile ce vor avea o influenta asupra acestora si se urmareste obtinerea unui profit prin satisfacerea oferita cumparatorilor.

Orice societate viabila dezvolta un ansamblu de procese si o retea de relatii in cadrul carora, fiecare individ sau grup uman obtine ceea ce ii este necesar si ceea ce doreste in schimbul si in masura a ceea ce el insusi creeaza si are valoare de schimb pentru ceilalti.

In esenta sa, marketingul se ocupa cu acest proces de schimb.

,,Conceptele sale primare - nevoile, dorintele, cererea, produsele, negocierea, schimbul si piata se intalnesc si se leaga cu altele intr-un anumit gen de filiera care porneste de la piata si se intoarce iarasi la piata.^''

In linii mari, a face marketing, inseamna a actiona pe piata, dezvoltand produsele si serviciile si distribuindu-le acolo unde este nevoie de ele si acelora care le asteapta si au cu ce le plati.

Pe baza afirmatiilor lui Druker mai multe lucrari actuale prezinta modul in care a avut loc evolutia de la "conceptul de vanzare"ce se concentreaza pe eforturile de promovare ce au ca scop indepartarea rezistentelor clientului la "conceptul de marketing"ce se concentreaza pe determinarea nevoilor si dorintelor clientilor si pe satisfacerea acestora.

Conceptul de orientare catre piata isi are originile intr-o filozofie manageriala cunoscuta sub numele de concept de marketing. In practica conceptul de marketing a fost aplicat pentru prima data sub forma de filozofie manageriala de General Electric in anul 1950. Prin reorganizarea activitatilor, marketingul a devenit functia centrala coordonand proiectarea,designul si productia pe baza informatiilor despre piata. In acelasi an ,definirea conceptului de marketing a evoluat fiind extinsa de mai multi cercetatori.

Asa cum se observa , din anul 1950 conceptul a fost aclamat ,criticat,discutat si in final,dupa parerea unor specialisti reabilitat sub un nou nume: orientarea catre piata.

2.2 Stabilirea identitatii conceptuale a orientarii catre piata.

Denumirea de orientare catre piata,s-a consacrat in special incepand cu 1990, dupa publicare in The Journal of Marketing doua lucrari importante ce prezinta rezultatele unor cercetari realizate de doua seturi distincte de cercetatori: Narver si Slater; Kohli si Jaworski.In cadrul uneia dintre aceste lucrari,termenul de orientare catre piata este folosit ca implementarea conceptului de marketing.

La inceputul anilor ´90 a existat in cadrul literaturii de marketing o anumita ambiguitate cu privire la termenul ce ar trebui utilizat pentru a surprinde acest fenomen.

In 1991 Sharp foloseste termenul de orientare de marketing in loc de orientare catre piata, iar Trustrum in anul 1989 a folosit termenul de orientare catre piata si orientarea de marketing ca fiind sinonime.

Conceptul de orientare spre piata in viziunea lui Plinke se refera la un context mai larg ."El cuprinde nu numai orientarea intreprinderii spre clientii actuali, ci are in vedere si ansamblul participantilor pe piata care intra in relatii cu intreprinderea. Orientarea spre satisfacerea preferintelor clientilor este, asadar, numai o componenta a orientarii spre piata ; aceasta trebuie sa ia in considerare si solicitarile concurentei,intermediarilor distribuitorilor,colaboratorilor (salariatilor),proprietarilor si finantatorilor. Orientarea spre piata inseamna construirea unor avantaje concurentiale, pentru a asigura competitivitatea intreprinderii pe termen lung."

Asa cum se observa mai jos perspectiva de abordare a conceptului de orientare catre piata a fost descrisa in cadrul literaturii de specialitate sub urmatoarea forma :

perspectiva culturala (Narver si Slater,1990);

. perspectiva comportamentala (Kohli si Jaworski,1990);

perspectiva strategica (Ruekert,1992);

perspectiva orientarii catre client (Deshpande,1993;Day,1994);

perspectiva actiunilor strategice (Lando,Riviera,1998);

perspectiva lantului valoric (Baker,1999;Simpson,2001;Grunert,2002).

2.2.1.Definirea conceptului.

Cel care a folosit efectiv denumirea de concept de marketing a fost McKitterick in 1959. In acelasi an, Felton a descris conceptul de marketing ca fiind ultima moda in afaceri. Incepand cu 1950, definirea conceptului de marketing a evoluat fiind extinsa de mai multi cercetatori.

Astfel, Felton in anul 1959 a definit conceptul de marketing ca fiind o declaratie corporativa ce insista pe integrarea tuturor functiilor marketingului si armonizarii lor cu celelalte functii corporative in scopul atingerii unui obiectiv de baza - obtinerea profitului pe termen lung. In 1972, McNamara plaseaza clientul intr-o pozitie centrala definind conceptul de marketing ca o filozofie manageriala ce se bazeaza pe nevoia de orientare catre client, si recunoaste rolul important ce revine marketingului in transmiterea informatiilor pietei catre toate departamentele din cadrul organizatiei. In 1986, Huston defineste conceptul de marketing punand in evidenta factorii determinanti ai acestuia, iar in 1997 Kotler ia in discutie competitia in definirea conceptului de marketing afirmand faptul ca secretul atingerii obiectivelor organizatiei consta in a fi mai eficient decat concurentii in integrarea functiilor marketingului si directionarea acestora catre determinarea si satisfacerea dorintelor consumatorilor. Incepand cu 1950, conceptul de marketing a fost aclamat, criticat, discutat si in final dupa parerea unor specialisti reabilitat sub un nou nume: orientare catre piata.

"Tabelul numarul 1. Definirea conceptului de marketing''

Denumirea de orientare catre piata, s-a consacrat in special incepand cu anul 1990, dupa publicarea in The Journal of Marketing a doua lucrari importante ce prezinta rezultatele unor cercetari realizate de doua seturi distincte de cercetatori.

Cei doi cercetatori Chang si Chen in ''93 folosesc termenii de orientare catre piata, orientare catre marketing si orientare catre client ca putand sa se inlocuiasca. Deshpande in 1993 si Webster respectiv 1994 folosesc termenul de orientare catre client pentru a desemna in mare acelasi concept.

Referitor la utilizarea termenului de orientare catre piata si a celui de orientare catre marketing, Slater in ''94 intr-un articol publicat in Business Horizons, afirma ca termenul de orientare catre piata este preferat celui de orientare catre marketing, deoarece primul se refera la intreaga companie, in timp ce, cel de al doilea descrie in principal activitatile ce sunt specifice departamentului de marketing. In prezent, termenul de orientare catre piata este larg acceptat si folosit pe scara larga de cercetatori, considerandu-se ca el descrie cel mai bine acest fenomen.

Varietatea definitiilor pune in evidenta,dupa parerea unor cercetatori,faptul ca nu exista o intelegere clara a acestui fenomen.

De exemplu, Dreher in 1993 considera ca, din punct de vedere conceptual ,exista o anumita ambiguitate in legatura cu natura fenomenului de orientare catre piata:

Este o filozofie de afaceri sau un set de activitati curente?

Este o cultura organizationala sau un set de comportamente?

Este o strategie competitiva sau un set de practici manageriale?

De asemenea, Gabel in1995,sustine ca domeniul conceptului nu este clar si corect circumscris.

Aceasta dezbatere privind definirea conceptului de orientare ,catre piata vine din faptul ca el a fost abordat din diferite perspective si explorat in cadrul mai multor domenii.

Orientarea catre piata poate fi considerata in functie de perspectiva de abordare:

Model de afaceri.

Filozofia de afaceri .

Cultura organizationala.

Comportamentul organizational.

Strategie competitiva .

Sursa de invatare organizationala.

Sursa de avantaj competitiv durabil.

Set de practici manageriale.

2.2.2 Elementele componente ale orientarii catre piata .

Literatura pe tema orientarii catre piata actuala se bazeaza pe munca celor enumerati mai jos : Narver si Slater (1990) ; Kohli si Jaworski (1990); Rueckert (1992); Deng si Dart (1994);Lando,Olivares si Rivera(1998). O noua perspectiva de a vedea conceptul de marketing s-a impus, conducand la construirea unei noi literaturi de specialitate in jurul acestei perspective.

Pornind de la varietatea definitiilor, cercetatorii au propus diferite constructii ale orientarii catre piata.

Tabelul numarul 2. Construirea orientarii catre piata

2.2.3 Masurarea gradului de orientare catre piata .

Mult timp a fost neglijata masurarea sistematica a orientarii spre piata si spre clienti a intreprinderilor si persoanelor.

Primele incercari realizate au urmarit exprimarea orientarii spre piata; pentru aceasta au fost dezvoltate scale corespunzatoare.

Incepand cu 1990 au fost propuse mai multe scale de masurare a orientarii catre piata ce reflecta aceste constructii. De exemplu, in cadrul unui studiu cuprinzator Wrenn in anul 1997 a identificat 32 de cercetari realizate in perioada 1964-1996 pe tema orientarii catre piata sau a unor concepte inrudite (conceptului de marketing sau cel de orientare catre marketing). In multe dintre aceste lucrari s-au dezvoltat scale de masurare a orientarii catre piata sau a conceptelor inrudite. Dintre toate acestea, doua s-au consacrat, fiind adoptate si utilizate de multi alti cercetatori: MKTOR (Narver si Slater, 1990) si MARKOR (Jaworski, Kohli si Kuman, 1993).

In 1990, Narver si Slater, au prezentat MKTOR, o scala de masurare a orientarii catre piata ce contine 15 itemuri ce reflecta cele trei componente ale constructiei lor: orientarea catre client, orientarea catre concurenta si coordonarea interfunctionala.

Scala MKTOR si Slater, 1990.

Deloc In foarte mica masura In mica masura Moderat Intr-o masura considerabila In mare masura Intr-o foarte mare masura

Forta noastra de vanzare in mod regulat transmite informatii in legatura cu strategiile concurentilor in cadrul organizatiei. Obiectivele organizatiei noastre conduc in primul rand la satisfacerea clientilor. Raspundem rapid la actiunile competitive ce ne ameninta. Monitorizam in mod constant masura in care sunt deservite nevoile clientilor. Managerii tuturor departamentelor din cadrul organizatiei noastre viziteaza in mod regulat clientii actuali si potentiali. Comunicam informatiile despre experientele reusite si nereusite cu clientii catre toate functiile(departamentele)din cadrul organizatiei noastre. 7 Strategia noastra pentru construirea avantajului competitiv se bazeaza pe intelegerea nevoilor clientilor. Toate functiile din cadrul organizatiei noastre(marketing/vanzari,productie,cercetare-dezvoltare,finante,contabilitate)sunt integrate pentru a deservi nevoile pietelor-tinta. Strategiile firmei ,sunt elaborate pe baza modalitatilor in care noi consideram ca putem crea valoarea superioara pentru clientii nostii. Masuram gradul de satisfactie a clientilor nostri in mod sistematic si frecvent. Acordam atentie ridicata serviciilor post-vanzare. Top-managementul discuta in mod regulat punctele forte si strategiile concurentilor. Managerii nostri inteleg modul in care toti angajatii contribuie la crearea valorii superioare pentru clienti. Ne alegem clientii-tinta in functie de existenta oportunitatii obtinerii avantajului competitiv. 15 Resursele sunt impartite intre diferitele unitati de afaceri din cadrul organizatiei

In 1993, Kohli, Jaworski si Kuman propun o scala de masurare alternativa MARKOR ce contine 20 de itemi ce reflecta cele trei componente ale constructiei propuse de acesti autori: culegerea informatiilor din piata, diseminarea informatiilor in cadrul organizatiei si raspunsul organizatiei pe baza informatiilor pietei.

Scala MARKOR,Jaworski,Kohli si Kumar, 1993

Cea de a treia componenta este alcatuita din doua seturi de activitati: designul raspunsului si implementarea raspunsului.

O parte consistenta a lucrarilor ce au urmat acestora in urmatorii ani au reprezentat sintetizari, extinderi sau respingeri ale celor doua scale de masurare. Astfel multi cercetatori au analizat cele doua scale, fie separat, fie comparativ in diferite scopuri: testarea validitatii si robustetii acestora; testarea gradului de generalizare a acestora; testarea corespondentei dintre definitie, constructie si scala, analiza bazelor metodologice de dezvoltare a scalelor. In urma acestor analize, au rezultat o serie de critici in legatura cu cele doua scale, critici ce au fost formulate pe mai multe baze.

Din punct de vedere al validitatii si robustitatii, cele doua scale au fost criticate in cadrul mai multor studii. De exemplu, Farrell si Oczkowski (1997, 1998) subliniaza ca desi aceste scale au fost acceptate de majoritatea cercetatorilor daca se realizeaza o verificare mai riguroasa a validitatii (validity) si robustitatii (reliability) lor atat MKTOR cat si MARKOR sunt dezamagitoare fapt pus in evidenta si de Siguaw si Diamantopoulos (1994); Pelham (1993); Wilson (1996). In ciuda acestor critici, cele doua scale au fost acceptate si utilizate pe scara larga, fiind considerate satisfacatoare."

" O alta formula este centrata pe aspectul de rezultate si interactiune in sensul de apropiere de client'' .Se pot astfel diferentia ca fenomen institutional trei formule/tehnici pentru masurarea orientarii spre clienti:

1. formula orientata spre informatii(Markor)
2. formula orientata pe cultura (Mktor),
3. formula orientata spre interactiune.

Criticile aduse celor doua scale au fost formulate si pe baze metodologice. De exemplu, in cadrul dezvoltarii scalei MARKOR, cei trei autori au folosit un esantion mic alcatuit din firme din diferite sectoare, fara a furniza informatii despre caracteristicile acestor firme. Prin urmare nu este posibil sa se determine in cadrul caror sectoare este posibil sa fie generalizate rezultatele lor. Referindu-se la acelasi aspect, Lando si Rivera in 1998 afirma ca dimensiunile esantionului folosit de acestia sunt prea mici pentru a sustine ca studiul lor poate fi generalizat pentru toate firmele. Analizand comparativ cele doua scale sub aspectul posibilitatii generalizarii lor, Mavondo si Farrell in anul 2000 sugereaza faptul ca modelul lui Narver si Slater din 1990 poate fi generalizat mai multor populatii diferite in timp ce modelul lui Jaworski, Kohli si Kuman in ''93 a prezentat probleme din acest punct de vedere.

In paralel cu interesul crescut al cercetatorilor privind testarea celor doua scale, au existat incercari de extindere sau sintetizare ale acestora. In 1992, Rueckert, dezvolta o scala de masurare a orientarii catre piata din perspectiva strategica, ce reflecta cele trei componente ale constructiei acestuia: obtinerea si utilizarea informatiilor de la clienti, dezvoltarea strategiei ce va conduce la satisfacerea nevoilor clientilor, implementarea strategiei pentru a raspunde nevoilor si dorintelor clientilor. Alti cercetatori au realizat sintetizari ale celor doua scale propunand versiuni mai scurte. De exemplu, Deshpande in ''96, propune o varianta mai scurta cu 10 itemi a scalei MARKOR. In 1997, Farrell si Oczkowski au ajuns la concluzia ca utilizarea unei versiuni mai scurte a scalei MKTOR cu 8 itemi conduce la obtinerea unor rezultate acceptabile fiind mai potrivita constructiei lui Narver si Slater din 1990 si mai usor de utilizat. Si in cazul scalei MARKOR, acestia sugereaza o versiune mai scurta cu 10 itemi ce mentine echilibrul intre cele trei componente ale constructiei, o atfel de varianta fiind din punctul lor de vedere mai practica. In 1998, Lando si Rivera au propus si testat empiric o scala alternativa de masurare a orientarii catre piata ce contine 36 de itemi ce reflecta cele 9 componente ale constructiei lor. Acesti cercetatori au urmarit sa extinda definirea si masurarea orientarii catre piata integrand in modelul lor elemente pe care modelele anterioare nu le-au luat in calcul: orientarea catre distribuitori si orientarea catre mediu.

Asa cum se observa, in prima jumatate a anilor 90, cercetatorii au fost preocupati in mod special de gasirea unor raspunsuri cat mai exacte la urmatoarele intrebari: Ce este orientarea catre piata? Care sunt elementele componente ale acestui concept? Cum poate fi masurata orientarea catre piata?

2.2.4 Antecedentele si consecintele orientarii catre piata.

Orientarea catre piata a unei organizatii depinde de prezenta sau absenta unor factori interni firmei, factori ce au fost etichetati in cadrul literaturii de specialitate ca antecedente ale orientarii catre piata.

"Astfel, Jaworski si Kohli in ''93 au identificat mai multe categorii de antecedente ce pot sustine orientarea catre piata: top management emphasis, existenta unui sistem de remunerare ce recompenseaza angajatii care urmaresc si raspund nevoilor pietei, conexiunea dintre departamentele organizatiei si procesul decizional descentralizat. De asemenea, ei au identificat o serie de antecedente ce pot diminua orientarea catre piata a organizatiei: aversiunea fata de risc a top-managementului si conflictele interdepartamentale. ''

Intr-un studiu cuprinzator cei trei Kirca, Jazachandran si Bearden in 2005 au aratat ca doar conexiunea interdepartamentala si top-management ehphasis sunt in mod semnificativ legate de orientarea catre piata. De asemenea, Hammond, Webster si Harmon la un an dupa, respectiv 2006 au gasit faptul ca top-management emphasis este direct legata de orientarea catre piata, afirmand ca top-management emphasis reprezinta antecedente ale orientarii catre piata ce joaca un rol critic in mentinerea acesteia in cadrul organizatiei. Importanta top-managementului in atingerea si mentinerea unui anumit nivel de orientare catre piata este confirmata si in cadrul studiului lui Day in 1994.

Aversiunea top-managementului fata de risc este un alt factor care poate diminua orientarea catre piata. Astfel, cercetatorii Jaworski si Kohli in 1993; Van der Velden ,2004 si Hafer in 2008 au demonstrat empiric ca cu cat aversiunea fata de risc a top-managementului este mai mare cu atat gradul de orientare catre piata este mai scazut .

Conexiunea dintre departamente, extinderea contactelor formale si informale intre angajatii din diferite departamente, intensifica orientarea catre piata deoarece conduc la o mai buna transmitere a informatiilor din piata in cadrul organizatiei. Kohli si Jaworski in 1990 au subliniat faptul ca preocuparea scazuta pentru ideile altor departamente si lipsa de conexiune interdepartamentala diminueaza capacitatea de raspuns a firmei. Jans, Van den Bosch si Volberda in 2005 subliniaza ca echipele interdepartamentale de dezvoltare a noilor produse pot intensifica orientarea catre piata a organizatiei. De asemenea, gradul de implicare al angajatilor si spiritul de echipa sunt identificate ca factori ce conduc la cresterea conexiunii interdepartamentale si astfel la dezvoltarea orientarii catre piata. Lancaster, Van der Velden in 2004 sustin ca caracteristicile resurselor umane, nivelul in care oamenii comunica intre ei, nivelul de impartasire a valorilor comune, dorinta de a rezolva conflictele si dorinta de asumare a responsabilitatilor influenteaza gradul de orientare catre piata.

Categorii de consecinte:

Performanta organizationala

Consecinta asupra clientului

Consecinta asupra inovarii

Consecinta asupra angajatilor

In 2002,Woller a identificat in cadrul unui studiu,48 de cercetatori ce au avut ca scop analiza relatiei dintre orientarea catre piata si performanta organizationala masurata ca:

o      Profitabilitate,vanzari ,

o      Cota de piata

o      Succes al procesului de inovare ,

si-a pus in evidenta ca in 44 dintre acestea s-a concluzionat faptul ca exista o relatie pozitiva intre orientarea catre piata si performanta organizationala. In cadrul studiilor respective s-a pus in evidenta,de asemene,faptul ca orientarea catre piata are un impact pozitiv si asupra altor variabile organizationale:

     Relatii cu clientii,

     Serviciile pentru client,

     Spiritul de echipa,

     Increderea in top management,

     Satisfactia muncii si dorinta de a ramane in cadrul organizatiei.

Lando si Olivares in "98 ,in cadrul unui studiu mai larg,au identificat 30 de cercetari ce au avut ca scop analiza relatiei dintre orientarea catre piata si performanta organizationala,punand in evidenta faptul ca in 25 dintre acestea s-a raportat existenta unei relatii pozitive.

Consecintele asupra clientului

Se refera la cresterea calitatii produselor sau serviciilor,percepute de clienti,la cresterea loialitatii clientilor si la cresterea satisfactiei clientilor cu privire la produsele si/sau serviciile companiei."Orientarea catre piata intensifica satisfactia si loialitatea clientilor deoarece,firmele orientate catre piata anticipeaza nevoile clientului si ofera produse si servicii ce corespund acestor nevoi.''[13]

Consecinte asupra inovari

Una dintre cheile intelegerii acestui fenomen este efectul pozitiv pe care acesta il are asupra procesului de inovare.[14]

Slater si Narver in''96 considera inovarea ca fiind competenta centrala a capacitati de a crea valoarea care modeleaza relatia dintre orientarea catre piata si performanta organizationala.

Inovarea si succesul unui produs este mult mai probabil sa rezulte din faptul ca esti condus de piata.

Este demonstrat empiric faptul ca orientarea catre piata creste abilitatea firmei de a crea si implementa noi idei,produse sau procese,[15] si performanta noilor produse in termeni de :cota de piata,vanzari, recuperare a investitiei si profitabilitate.

Consecinte asupra angajatilor

Implementarea orientarii catre piata intensifica implicarea angajatilor in cadrul organizatiei,creste spiritul de echipa si satisfactia muncii,precum si dorinta de a ramane in cadrul organizatiei.

Satisfactia angajatilor permite firmei sa realizeze o diferentiere psihologica ce conduce la cresterea gradului de loialitate a clientilor si astfel la profituri mai mari.

Masura in care o firma este orientata catre piata depinde de prezenta sau absenta unor factori interni firmei.

Antecedentele orientarii catre piata

Top managementul

Aversiunea fata de risc

Conexiunea interdepartamentala

Gradul de implicare al angajatilor

Spiritul de echipa

Echipele interdepartamentale

Conflictele interdepartamentale

Sistemele organizatorice

Formalizarea

Centralizarea

Orientarea sistemului de remunerare

Trainingul orientat catre piata

Implicarea top-managementului in atingerea si mentinerea unui anumit nivel de orientare catre piata este esentiala.

Aversiunea top-managementului fata de risc este un alt factor care poate diminua orientarea catre piata .Astfel, cercetatorii au demonstrat empiric ca ,cu cat aversiunea fata de risc a top-managementului este mai mare cu atat gradul de orientare catre piata este mai scazut .

Conexiunea dintre departamente,extinderea contractelor formale si informale intre angajatii din diferite departamente,intensifica orientarea catre piata deoarece conduc la o mai buna transmitere a informatiilor din piata in cadrul organizatiei.

Preocuparea scazuta pentru ideile altor departamente si lipsa de conexiune interdepartamentala diminueaza capacitatea de raspuns a firmei.

Echipele interdepartamentale de dezvoltare a noilor produse pot intensifica orientarea catre piata a organizatiei.

Gradul de implicare a angajatilor si spiritul de echipa sunt identificate ca factori ce conduc la cresterea conexiuni interdepartamentale si astfel la dezvoltarea orientarii catre piata.

Nivelul in care oamenii comunica intre ei, nivelul de impartasire a valorilor comune,dorinta de a rezolva conflictele si dorinta de asumare a responsabilitatilor influenteaza gradul de orientare catre piata.

Conflictele interdepartamentale,sau tensiunea dintre departamente ce este rezultatul urmaririi unor scopuri diferite, inhiba capacitatea de raspuns a organizatiei, diminuand astfel orientarea catre piata .

Formalizarea ce presupune definirea rolurilor,a procedurilor si autoritatii prin stabilirea de reguli reduce diseminarea si utilizarea informatiilor din cadrul pietei si astfel dezvoltarea orientarii catre piata.

Delegarea limitata a autoritatii in procesul decizional afecteaza negativ orientarea catre piata.

Practicarea unui sistem de remunerare orientat catre piata va motiva acele actiuni ale angajatilor care conduc la cresterea orientarii catre piata.

Trainingul orientat catre piata conduce,de asemenea,la sensibilizarea angajatilor la nevoile clientului si astfel sunt stimulate actiunile ce corespund orientarii catre piata.

In mod interesant, Kirca, Satishsi si Bearden in anul 2005 au gasit faptul ca orientarea catre piata poate fi implementata cu succes chiar si in cazul organizatiilor cu structuri centralizate daca in cadrul acestora se realizeaza o buna conexiune interdepartamentala se stabilesc sisteme de remunerare potrivite si se dezvolta programe de training orientate catre piata stimulandu-se astfel acele comportamente caracteristice orientarii catre piata .

2.2.5. IMPLEMENTAREA ORIENTARII CATRE PIATA.

PRINCIPII ALE IMPLEMENTARII

Implementarea orientarii catre piata este un proiect de schimbare ce asigura tranzitia organizatiei catre o noua logica de a face afaceri.

Cu siguranta mediul competitiv caracterizat de schimbari majore reprezinta principalul factor ,,ce obliga 'managerii sa analizeze necesitatea schimbarii.

Schimbarea este modul in care organizatia se adapteaza modificarilor ce par in cadrul mediului in care aceasta opereaza astfel incat sa supravietuiasca intr-un mediu in care aceasta opereaza astfel incat sa supravietuiasca intr-un mediu concurential. Firmele actioneaza pe piete cu evolutii si dinamici diferite,cu nevoi,cu dorinte si cereri diferite ce se modifica intr-un ritm mai accelerat sau mai lent,pe care sunt prezentati mai multi sau mai putini concurenti. Pe de alta parte,firmele ce actioneaza in industrii globale trebuie sa faca fata concurentei globale . Multi manageri isi pun in mod justificat urmatoarea intrebare :,,De ce sa schimbi ceva care astazi merge foarte bine?'.Sigur ca astazi este posibil ca schimbarea sa nu justifice, mai ales ca implementarea orientarii catre piata necesita resurse,efort,timp si ca orice schimbare va intampina rezistente in conditiile in care probabilitatea esecului nu trebuie neglijata. Raspunsul nostru este ca managerul trebuie sa fie vizionar si sa analizeze necesitatea schimbarii luand in calcul doar situatia actuala a organizatiei.

Managerii trebuie sa analizeze necesitatea schimbarii luand in calcul si o situatie viitoare,dorinta sa realista, a organizatiei care sa tina cont de resursele si competentele organizatiei pe termen lung si de evolutiile din cadrul industriei in care opereaza .

Implementarea orientarii catre piata trebuie sa fie sustinuta de majoritatea departamentelor functionale si de majoritatea angajatilor.

Deoarece implementarea orientarii catre piata implica transformari uneori majore in cadrul organizatiei,unii angajati sau chiar departamente vor opune rezistenta deoarece se tem ca i-si vor pierde autoritatea si gradul de importanta in cadrul organizatiei. De aceea,managerii trebuie sa dezvolte programe ce au ca scop costientizarea importantei clientilor si sa motiveze oamenii pentru a accepta schimbarea. Cea mai buna cale de a motiva angajatii sa accepte schimbarea este implicarea lor in schimbare. M. Porter in "85 sustine ca orice departament, birou,serviciu sau alta subdiviziune organizatorica are rol anume in crearea valorii pentru client, rol ce trebuie definit cu mare claritate,comunicat si asumat. Fiecare veriga a lantului valoric trebuie sa contribuie la crearea valorii superioare pentru client.

Implementarea orientarii catre piata este un proces evolutiv ce trebuie monitorizat,evaluat si consolidat de la o etapa la alta .

Procesul de implementare nu trebuie inteles si aplicat strict ca un set de programe ce au ca scop final crearea unei anumite culturii si comportamente organizational. Managerii nu trebuie sa inteleaga procesul de implementare ca pe niste pasi standard pe care trebuie sa-i urmeze astfel incat la final organizatia sa devina orientata catre piata. Acestia trebuie sa abordeze implementarea ca pe un proces evolutiv,fiecare etapa parcursa va fi analizata,evoluata pentru ca in cadrul etapei urmatoare sa fie utilizate cunostintele si experienta dobandita anterior. Prin urmare implementarea orientarii catre piata trebuie abordata ca un proces dinamic.

Succesul implementarii orientarii catre piata depinde de masura in care ceilalti, membri ai lantului valoric sa fie mai lung si mai complex. Cererea ,comunicarea si livrarea valorii la acelasi obiectiv comun,cererea valorii superioare pentru client trebuie sa incheie parteneriate strategice in amonte si avalul lantului valoric, parteneriate prin intermediul carora se asigura o mai buna coordonare a intregului lant. In cadrul unor industrii impingerea procesului de inovare in amontele lantului valoric creste necesitatea reevaluarii standardelor de certificare a furnizorilor.

Pe de alta parte,distribuitorii raman prima sursa de informare a clientului. Filozofia parteneriatelor de-a lungul lantului valoric este criticat pentru succesul implementarii orientarii catre piata si o mare provocare in conditiile actuale.

Principalele schimbari ce au loc in cadrul organizatiei,pe parcursul procesului de implementare a orientarii catre piata.

Trecut : Realizau majoritatea componentelor in interiorul societatii

Prezent : Externalizeaza realizarea multor componente. Incheie parteneriate strategice cu membri lantului valoric. Se concentreaza pe competentele de baza.

Trecut: Imbunatatirile se faceau prin raportarea la propriile produse (perspectiva din interior)

Prezent: Imbunatatirile se fac prin raportarea la dorintele si cererile consumatorilor si prin raportarea la produsele concurente (perspectiva din interior).

Trecut: Se manageria prin intermediul departamentelor functionale. Structura organizatorica traditionala.

Prezent: Se manageriaza prin intermediul echipelor interdepartamentale orientate pe sarcini. Aplatizarea si flexibilizarea structurii organizatorice.

Trecut: Mix de marketing standardizat

Prezent: Mix de marketing adaptat.

Trecut: Avantajul competitiv era obtinut in special prin controlul costurilor.

Prezent:Baza obtinerii avantajului competitiv este crearea,comunicarea si livrarea valorii superioare clientilor.

Trecutul:Crearea produselor noi se facea incet cu mare grija.

Prezent:Creste viteza ciclului de elaborare a produselor noi. Produsele noi reprezinta proiecte in care sunt angrenate echipe interdepartamentale orientate pe sarcini. Produsele noi reprezinta rezultatul colaborarii stranse intre C&D si MARKETING.

Trecut:Proces de inovare se facea doar din perspectiva tehnica (inginereasca).

Prezent:Procesul de inovare este condus din perspectiva clientului.

Implicarea membrilor lantului valoric in cadrul procesului de inovare.

Trecut :Luarea deciziei este concentrata la nivel de top-management.

Prezent: Procesul de luare a deciziei este descentralizat. Managerul de proiect primeste competente ridicate in luarea deciziei.

IMPLEMENTAREA-ETAPE

ANALIZA SITUATIEI ACTUALE A ORGANIZATIEI SI A NEVOII DE SCHIMBARE

Care este situatia actuala a organizatiei?

Care este situatia actuala a industriei in care opereaza organizatia si care sunt tendintele ce se manifesta in cadrul acesteia.

Formula viziunii orientate catre piata

Unde vrea sa ajunga organizatia in viitor?

Stabilirea locului clientului in imaginea viitoare a organizatiei?

Elaborarea strategiei orientate catre piata

Pe ce drum se va ajunge acolo?

Care este locul clientului?

Elaborarea de programe care sa constientizeze si sa motiveze angajatii sa accepte noul loc al clientului

Redifinirea structurii organizatorice

Formarea de echipe interdepartamentale orientate pe sarcini

Aplanizarea si flexibilizarea structurii organizatorice

Descentralizarea deciziei

Reorganizarea proceselor si operatiilor

Echipe interdepartamentale orientate pe sarcini

Crearea valorii superioare pentru client

Motivarea membrilor lantului valoric sa adopte si sa sustina orientarea catre piata

In amonte In aval

Incheierea de parteneriate strategice cu membri lantului valoric

Crearea,comunicarea si livrarea valorii superioare pentru client

Capitolul III

Studiu de caz

Diagnosticarea Orientari catre Piata a SC. Automobile DACIA - RENAULT

Pornind de la scala de masurare a orientarii catre piata ce contine 15 itemi ,am analizat punctele forte si punctele slabe pe baza notelor date in tabelul de mai jos.

Deloc 1 In foarte mica masura 2 In mica masura 3 Moderat 4 Intr-o masura considerabila 5 In mare masura 6 Intr-o foarte mare masura 7 1Forta noastra de vanzare in mod regulat trasmite informatii in legatura cu strategiile concurentilor in cadrul organizatiei. (6) 2Obiectivele organizatiei noastre conduc in primul rand la satisfacerea clientilor. (6) 3Raspundem rapid la actiunile competitive ce ne ameninta. (7) 4Monitorizam in mod constant masura in care sunt deservite nevoile clientilor. (6) 5Managerii tuturor departamentelor din cadrul organizatiei noastre viziteaza in mod regulat clientii actuali si potentiali. 6Comunicam informatiile despre experientele reusite si nereusite cu clientii catre toate functiile(departamentele) din cadrul organizatiei noastre. 7Strategia noastra pentru construirea avantajului competitiv se bazeaza pe intelegerea nevoilor clientilor. (6) 8Toate functiile din cadrul organizatiei noastre(marketing/vanzari,productie,cercetare-dezvoltare,finante,contabilitate) sunt integrate pentru a deservi nevoile pietelor-tinta. (6) 9Strategiile firmei sunt elaborate pe baza modalitatilor in care noi consideram ca putem crea valoarea superioara pentru clientii nostrii. (6) 10Masuram gradul de satisfactie a clientilor nostri in mod sistematic si frecvent. (7) 11Acordam atentie ridicata serviciilor post-vanzare. (7) 12Top-managementul discuta in mod regulat punctele forte si strategiile concurentilor. 13Managerii nostri inteleg modul in care toti angajatii contribuie la crearea valorii superioare pentru clienti. (6) 14Ne alegem clientii-tinta in functie de existenta oportunitatii obtinerii avantajului competitiv. (6) 15 Resursele sunt impartite intre diferitele unitati de afaceri din cadrul organizatiei.

Analiza punctelor forte si punctelor slabe pe baza diagnosticarii.

Calculand cei 15 intemi putem vedea in ce masura se reflecta cele trei componente :

orientarea catre client, orientarea catre concurenta si coordonarea interfunctionala.

SM=6+6+7+6+5+5+6+6+6+7+7+5+6+6+6=90 : 15=6

Scorul mediu obtinut ( 6) arata ca societatea analizata are un grad ridicat de orientare catre piata si implicit catre clientii .

Forta de vanzare a societati transmite informatii in legatura cu strategiile concurentilor la un nivel mediu , ei o numesc "Zoom pe concurenta,, sau "Focus pe concurenta,,

Obiectivele organizatiei conduc la satisfactia clientului prin strategiile impuse in cadrul organizatiei.

Calitatea serviciilor de post-vanzare reprezinta una dintre axele prioritare pentru intregul grup Renault. Aceasta se masoara in ansamblul activitatilor de vanzare si post-vanzare cu scopul de a cuceri si fideliza clientii.

Pentru a raspunde rapid la actiunile competitive ce ameninta organizatia,Dacia a infiintat serviciul numit Vocea Clientului unde echipa centralizeaza raspunde reclamatilor si sugestiilor venite de la client intr-o mare masura.

Monitorizarea nevoilor clientilor nu se face intr-un mod constant , aceasta activitate nu este intensificata deoarece firma are o capacitate de productie egala cu cererea de produs .

Managerii tuturor departamentelor din cadrul organizatiei , nu viziteaza in mod regulat clientii. Societatea nu prezinta un interes constant pentru clienti actuali si potentiali.

Comunicarea interdepartamentala nu se ridica la un nivel maxim, pentru a afla informatiile cu privire la succesele si insuccesele din cadrul organizatiei. Uneori informatiile ajung cu intarziere sau chiar deloc in cadrul unor departamente din societate .

Strategia societati mentine permanent legatura cu Brand Managerii in vederea adoptarii strategiei optime pentru diferitele campanii de marketing si defineste oferta de produse in concordanta cu asteptarile clientilor, cu marketing-ul pentru vehicule noi si cu necesitatile pietei .

Intr-o masura considerabila toate functiile organizatiei si anume; marketingul/vanzari,productia,cercetare/dezvoltare,finante,contabilitate sunt integrate pentru a deservi nevoilor pietelor-tinta.

Strategia Dacia pentru construirea avantajului competitiv se bazeaza pe intelegerea nevoilor clientilor, aceasta este punctul de pornire pentru toate celelalte strategii. Ea vizeaza insasi finalitatea activitatii in intreprindere .

Masurarea gradului de satisfactie a clientilor organizatiei se face in mod sistematic si frecvent prin "chestionare de satisfactie, scrisori de multumire din partea organizatiei, personalizate pentru toti clienti care si-au achizitionat produsul .

Organizatia acorda o atentie deosebita serviciilor post-vanzare. In cadrul Departamentului Comercial sa creat si implementat procesul de post-vanzare care se desfasoara sub semnul calitatii si al profesionalismului. Service-ul, piesele de schimb de origine, accesoriile, serviciile « Dacia Asistenta » si « Vocea Clientului » compun parghiile de control si supraveghere dupa achizitionarea acestuia.

Top - managementul firmei nu organizeaza suficiente reuniuni si intalniri periodice pentru a discuta punctele forte si strategiile concurentilor ce ameninta firma.

Manageri firmei inteleg la un nivel mediu modul in care toti angajati contribuie la crearea valorii superioare a grupului Renault.

Managementul comercial creeaza si dezvolta instrumentele de marketing necesare lansarilor de campanii in stransa legatura cu departamentele suport, publicitate, comunicare,etc.

Organizatia se adreseaza unui segment cu venituri medii, de aici rezulta ca societatea , i-si alege clientii-tinta in functie de existenta oportunitatii obtinerii avantajului competitiv.

Resursele sunt impartite intre diferitele unitati de afaceri din cadrul organizatiei. Activitatea sustinuta si sprijinirea vanzarilor la Dacia implica efortul membrilor grupului pentru a dezvolta piata si tot odata alocarea de bugete. Impartirea resurselor in unitatile de afaceri se fac intr-un mod diferentiat,nu se respecta intocmai o echitate intre departamente.

3.3.Profilul companiei Dacia-Renault din perspectiva orientari catre piata

Grupul Renault si-a dat seama ca in viitor clientii potentiali se afla in tarile in curs de dezvoltare, principalul vector de crestere al pietelor auto. Orientarea grupului Renault catre societatea din Romania , a fost benefica activitatilor comerciale, strategica expansiuni regionale a pietelor in lume. Strategia fondata pe un model de afaceri inedit, « la pret redus » : toate deciziile in ceea ce priveste conceptia/ingineria,fabricatia si comercializarea au la baza cautarea valorii pentru client." Astfel, toate costurile sunt reduse in masura in care este respectat principiul urmator: clientul primeste de la masina lui tot ceea ce cauta, fara cel mai mic element superfluu"[19]

Dacia a intrat astfel pe un nou segment de piata, cel al modelelor bicorp. A beneficiat de un raport prestatii/pret de neegalat in segmentul sau. In functie de natura pietei si de oportunitati, Dacia comercializeaza, in fiecare tara, modelele cele mai adaptate din gama.

Externalizeaza realizarea multor componente. Incheie parteneriate strategice cu membri lantului valoric. Se concentreaza pe competentele de baza.

Apartenenta uzinei Dacia la Grupul Renault presupune preluarea experientei si organizarii companiei -mama ,atat la nivel industrial,cat si comercial aceasta a implementat axele strategice de proiectare , productie , calitate si desfacerea produsului.

In prima faza au inceput sa incheie parteneriate cu membri lantului valoric si sa externalizeze, realizarea multor componente necesare asamblarii autoturismului si comercializari acestuia.

Succesul inregistrat de Dacia pe piata romaneasca, dar mai ales pe cea externa, se datoreaza si furnizorilor de componente (182 ) la care apeleaza S.C. Automobile Dacia-Renault.

In ceea ce priveste relatia cu furnizorii ,S.C. Automobile Dacia-Renault are in vedere urmatoarele obiective :

Cresterea performantelor in ceea ce priveste calitatea,costurile,termenele de livrare a produselor cumparate;

Cresterea integrari locale si regionale competitive prin utilizarea potentialului oferit de catre reteaua de furnizori din tarile LCC (Leading Competitive Countries).

Dacia-Renault. urmareste reducerea costurilor de aprovizionare prin incheierea de contracte de aprovizionare pe timp de un an pana la trei ani cu principalii furnizori, orientandu-se spre aceia care ofera conditii avantajoase de livrare privind termenele, preturile, calitatea si posibilitatea folosirii creditului furnizor.

Imbunatatirile in cadrul entitatii se fac prin raportarea la dorintele si cererile consumatorilor si prin raportarea la produsele concurente.

Segmentul de pret este, de altfel, unul foarte aglomerat pe piata romaneasca, unde exista cel putin 10 masini potential concurente Loganului. Pentru aceasta, organizatia si-a propus pentru urmatorii ani un proiect de dezvoltare ce va include lansarea unor noi modele si extinderea productiei.

Constructorul Dacia a decis marirea capacitati la 350 000 vehicule/ an (60 de vehicule/ora), pentru a permite atat sosirea modelelor noi , cat si cresterea vanzarilor marcii Dacia. A diversificat gama de produs si astfel Dacia a devenit o marca de referinta a unui nou mod de a utiliza automobilul. Ea permite clientilor sa aleaga:esentialul unui automobil la pretul just, vehicule fiabile ,robuste, incapatoare, economice , ecologice si o gama de cinci vehicule : Sandero, Logan, Logan MCV, Logan Van si Logan Pick-Up.

In segmentul sau, Logan se pozitioneaza fata de o concurenta diversificata, adesea reprezentata de modele fabricate pe plan local, concurenta din care fac parte, de exemplu, Chevrolet / Daewoo Kalos, Hyundai Accent, Kia Rio sau Skoda Fabia.

In scopul imbunatatiri relatiilor cu clientii si ca o raportare la fed-beak pietei de autoturisme Dacia a infiintat serviciul intern « Vocea Tehnica a Retelei »

Acesta este o celula de asistenta tehnica pusa la dispozitia retelei punctelor de service autorizate Dacia, cu scopul de a oferi solutii rapide si eficiente tuturor problemelor deosebite intervenite in teritoriu. Printr-o participare activa la expertize tehnice, alaturi de coordonatorii tehnici ai fiecarui atelier, se scurteaza timpul de reparatie si, implicit, de imobilizare a fiecarui vehicul, oferind astfel incredere si confort clientilor.

Se manageriaza prin intermediul echipelor interdepartamentale orientate pe sarcini. Aplatizarea si flexibilizarea structurii organizatorice.

In cadrul organizatiei se manageriaza prin intermediul echipelor interdepartamentale orientate pe sarcini si obiective realizabile .Strategia de piata a Daciei este punctul de pornire pentru toate celelalte strategii. Ea vizeaza insasi finalitatea activitatii in intreprindere .Reusita strategiei a depins de realismul ei, de gradul de fundamentare,de eficienta a mijloacelor folosite.

Valorile managementului  in cadrul organizatiei sunt :

Clientul :orientare catre satisfactia clientului

Profitul :orientare spre performanta

Echipa orientare spre lucru in echipa

Mixul de marketing al organizatiei reprezinta o imbinare a celor 4 elemente de baza ale politicii de marketing ,respectiv: produsul, pretul, distributia si promovarea. Societatea detine un mix de marketing adaptat.

In pofida degradarii mediului financiar si economic la nivel mondial, Dacia - Renault a dispus de avantaje puternice : o gama de produse innoite (cinci vehicule : Sandero, Logan, Logan MCV, Logan Van si Logan Pick-Up) , cresterea inregistrata pe pietele internationale, reducerea costurilor, ameliorarea eficientei operationale, reducerea fondurilor de operare. Pe termen lung, Dacia - Renault sa bazat pe comercializarea de vehicule cu zero emisii de CO2. Orice produs iesit pe portile uzinei poarta sigla de mai jos:

Organizatia impartaseste practica si standardele grupului si dispune de o logistica performanta, oferind astfel prestatii de calitate. Pentru a permite retelei comerciale sa dispuna de cele mai bune competente,Dacia investeste in formarea personalului sau dezvoltand astfel meserii noi asociate procesului de post-vanzare.  

Mentine legatura cu segmentul sau din cadrul Renault - Franta, in vederea implementarii diferitelor companii comerciale, informarii asupra produselor dezvoltate sau in vederea raportarilor periodice . In Romania, distributia vehiculelor se realizeaza prin reteaua de distributie extinsa pe teritoriul intregii tari. Societatea a fost in totalitate reconstruita si se numara astazi printre cele mai moderne din Europa. O contributie importanta a avut-o oferta completa de servicii,de la Piesele de Schimb de Origine pana la serviciile de intretinere si reparatii, fara a uita ofertele de finantare.

Beneficiind de o estetica imbunatatita si de dotari suplimentare la un pret neschimbat fata de variantele anterioare, noile modele au permis Daciei sa isi consolideze prezenta in segmentul lor, in pofida concurentei tot mai puternice.

In strategia organizatiei se utilizeaza doua canale de publicitate:

primul este departamentul comunicare care se ocupa cu promovarea marci si informarea personalului din interiorul organizatiei (Jurnal de Bord ,Global , Note Info , TV interna )

si cel de-al doilea departamentul comercial care are parghiile necesare pentru promovarea produsului si adunarea feed-bekului din pietele de desfacere (Sondaje, Scrisori de asemenea, « Consilierul Asistenta » contacteaza clientul pentru a cunoaste gradul in care a fost satisfacut de serviciul prestat de organizatie). 

Pentru a asigura o mai buna comunicare cu reteaua de agenti Dacia, in 2008, a fost creat un website de publicitate dedicat acestora.

Obiectivele acestuia sunt :

Simplificarea procesului de livrare a produselor din campaniile publicitare (sport radio, TV, machete de presa, etc ) agentilor Dacia.

Furnizarea materialelor in timp real.

Baza obtinerii avantajului competitiv este crearea,comunicarea si livrarea valori superioare clientilor.

Viziunea strategica pe termen lung:ca urmare a schimbarilor survenite in industria constructiei de automobile,Grupul se situeaza pe piete in crestere si pe un segment cu potential puternic. Parteneriatele strategice ale Grupului au rolul de a sprijini expansiunea activitatilor la nivel international. Proiectul masinii ultra-low cost conceput alaturi de Bajaj, in India, vine in intampinarea nevoii de mobilitate accesibila .Dacia detine o retea extinsa in numar de 1 309 showroom-uri in lume .

Serviciul « Vocea Clientului » este conceput sa ia in fiecare zi pulsul opiniilor clientilor si raspunde oricaror intrebari legate de gama de produse si servicii Dacia: caracteristici tehnice, preturi, modalitati de finantare, reteaua de agenti autorizati Dacia, actiuni comerciale ale perioadei in curs, produse aflate in dezvoltare.   

Departamentul « Documentatie Service » pune la dispozitia retelei de puncte de service autorizate manualele de reparatii si cataloagele de piese de schimb necesare reparatiilor si intretinerii modelului respectiv. Documentatia elaborata este actualizata din doua in doua luni si este conceputa in asa fel incat cele mai noi metode de reparatie sa fie puse la dispozitia specialistilor din ateliere.

Datorita scolarizarii permanente, firma producatoare asigura functionarea mai buna a membrilor canalelor prin cunoasterea produselor, a metodelor de comercializare si a politicilor firmei. Instruirea si perfectionarea se pot face atat pe piata unde isi desfasoara activitatea membrii canalelor, cat si la sediul firmei producatoare..

Evolutiile tehnologice rapide si concurenta intensa din industria automobilului conduc la necesitatea de a dispune de cele mai bune talente in meseria serviciilor de post-vanzare. Mecanicii, electricienii, vopsitorii, tinichigii, dar si receptionerii sau consilierii din atelierele autorizate Dacia beneficiaza de peste 80.000 de ore de formare tehnica in cadrul « Academiei Automobilului ». Obiectivele actiunilor de formare vizeaza dezvoltarea personalului din reteaua comerciala in meseriile specifice activitatii de vanzare si post-vanzare, dar si dezvoltarea competentelor manageriale pentru toate nivelurile ierarhice.   Un rol important in pilotarea retelei de ateliere autorizate Dacia il au Consilierii Comerciali, care constituie forta de vanzare Dacia, unica in Romania - garantul performantei comerciale si al rentabilitatii retelei.  
Managerii de Zona specializati pe segmente precum Piese de Schimb sau Service asigura respectul metodelor si proceselor de lucru in reteaua de agenti autorizati Dacia. 

Creste viteza ciclului de elaborare a produselor noi. Produsele noi reprezinta proiecte in care sunt angrenate echipe interdepartamentale orientate pe sarcini. Produsele noi reprezinta rezultatul colaborarii stranse intre C&D si MARKETING.

Colaborarea interdepartamentala a dus la realizarea versiuni europene a lui Sandero, in anul 2008 .Iar in 2009 consecventa filozofiei sale , Dacia a produs o noua surpriza si a zdruncinat ideile preconcepute , dezvaluind la salonul auto 2009 de la Geneva conceptul unui crossover futurist, intitulat Duster.

Acesta este fructul unei colaborari stranse intre Renault Design Centru Europe (din Bucuresti) si Renault Design Technocenter , Duster este primul concept - car Dacia

Baza obtinerii avantajului competitiv este crearea, comunicarea si livrarea valorii superioare clientilor.

Gama de produse reinnoita : in anul 2009, media de varsta a gamei Dacia-Renault va fi de 2,2 ani. Produsele Stepway ( lansat recent iunie 2009) ; s-au bucurat de o primire foarte buna din partea publicului si a presei . Tot in ultimul trimestru al anului va fi lansat si noul produs 4x4.

Procesul de inovare este condus din perspectiva clientului. Implicarea membrilor lantului valoric in cadrul procesului de inovare

Capacitate crescuta de reactie intr-un mediu instabil conducerea grupului decide consolidarea managementului operational al companiei, gestionarea activitatii pe teren si asigurarea unui proces decizional foarte rapid."

La nivelul activitatii de proiectare:produsul trebuie sa raspunda asteptarilor clientilor. De aceea ,echipa de proiectare are responsabilitatea de a da prioritate calitati produsului finit . Orice autoturism urmareste inca de la proiectare caracteristici si utilitati ale segmentului de piata caruia ii sunt adresate ; Loganul se adreseaza clientelei de toate varstele cu preponderenta masculin , Sandero este produsul ce se adreseaza tinerilor si implicit femeilor .

La nivelul sistemului industrial :calitatea practicata la nivelul uzinei si al furnizorilor ;acestia din urma trebuie sa dispuna de procese ,de moduri de organizare si de proceduri care sa le permita sa reproduca fiecare piesa, la fiecare vehicul, in mod identic ,la acelasi nivel de calitate.

Iar la nivelul retelei comerciale:calitatea produsului cu care intra in contact clientul;prin intermediul ei,imaginea Dacia se contureaza in ochii clientului.

Procesul de luare a deciziei este descentralizat. Managerul de proiect primeste competente ridicate in luarea deciziei.

Se poate aprecia ca firma are o capacitate de raspuns mediu la actiunile factorilor externi, in principal datorita calificarii, flexibilitatii personalului, investitiilor mari in tehnologii si in imaginea firmei.

In cadrul organizatie managerul de proiect primeste competente ridicate in luarea deciziei .Acesta isi coordoneaza echipa fara a fi ingradit sau a primi restrictii de la ierarhia de care apartine.

Dacia a pus in practica un management lizibil, audiabil si instaleaza progresiv metodologiile, instrumentele si standardele de management si de reducere a impactului asupra organizatiei , valabile la nivelul Grupului Renault.

CAPITOLUL IV

Concluzii

4.1 Concluzii teoretice despre conceptul de orientare catre piata.

Asa cum reiese din cadrul analizei , se poate vorbi de o concentrare relativa a preocuparile cercetatorilor in explorarea diferitelor aspecte ale conceptului de orientare catre piata.

In perioada 1990-1995 , cercetatorii au fost preocupati in special de definirea, constructia si masurarea orientarii catre piata. Lucrarile din aceasta perioada urmaresc sa stabileasca identitatea conceptuala a orientarii catre piata. Se remarca, de asemenea, faptul ca in cadrul acestor lucrari sunt prezentate puncte de vedere diferite cu privire la ce este orientarea catre piata si care sunt elementele componente ale acestui concept. In ciuda existentei unui numar mare de definitii diferite, acestea au un element comun principal - clientul.

Dupa 1995, desi unii cercetatori au fost preocupati in continuare de problema definirii , construirii si masurarii orientarii catre piata, o mare parte a cercetatorilor si-au indreptat atentia catre un alt aspect, incercand sa gaseasca raspunsuri solide la urmatoarele intrebari: Care sunt factorii care pot sustine sau inhiba orientarea catre piata? Care sunt efectele implementarii orientarii catre piata? Cum afecteaza orientarea catre piata organizatia?

Desi primele lucrari in care se identifica antecedentele si consecintele orientarii catre piata au fost realizate in perioada 1990-1995, a existat in mod evident o crestere a interesului cercetatorilor pe aceasta tema mai ales dupa 1995. Relatia dintre orientarea catre piata si performanta organizationala a fost investigata in contexte variate - diferite tipuri de firme, sectoare de activitate diferite si in cadrul unor tipuri de economii diferite. Intr-un numar mare de studii s-a pus in evidenta ca intre orientarea catre piata si performanta organizationala exista o relatie puternica pozitiva. Cu toate acestea trebuie precizat ca exista si un numar restrans de lucrari in care s-a raportat ca nu a fost identificata o astfel de relatie.

In mod special dupa 2000, cercetatorii au fost preocupati de investigarea relatiei dintre orientarea catre piata si inovare. In multe lucrari de specialitate s-a dovedit ca orientarea catre piata are un efect pozitiv asupra inovarii si ca acesta creste capacitatea organizatiei de a implementa noi idei, produse sau procese. De asemenea, s-a dovedit ca orientarea catre piata conduce la succesul noilor produse. Si in cazul acestei relatii, trebuie precizat ca exista un numar restrans de lucrari in care nu s-a identificat o relatie directa pozitiva. Consider ca perioada 1995-2005 este cea de a doua etapa din cadrul dezvoltarii conceptului de orientare catre piata - etapa identificarii cauzelor si efectelor.

Datorita faptului ca cercetatorii au fost preocupati de propunerea unor masuri concrete de implementare a orientarii catre piata inca de la jumatatea anilor 90, problema implementarii este insuficient exploatata in cadrul literaturii de specialitate. Cand afirm acest lucru nu ma refer la lipsa unor propuneri de masuri care ar trebui sa conduca la cresterea gradului de orientare catre piata, ci ma refer la lipsa unor modele complete care sa furnizeze managerilor raspunsuri unitare la urmatoarele intrebari:De unde plecam? (diagnosticarea situatiei actuale a organizatiei) - Incotro ne indreptam? (stabilirea schimbarilor ce trebuie sa aiba loc in cadrul organizatiei) - Cum ajungem acolo? (strategia de implementare, programe de actiuni concrete) - Unde am ajuns? (evaluarea implementarii).

Am constatat faptul ca literatura de specialitate actuala furnizeaza o serie de raspunsuri partiale la aceste intrebari dar raspunsurile variaza destul de mult. In concluzie, consider ca in prezent, conceptul de orientare catre piata se afla in "etapa implementarii" si ca cercetatorii ar trebui sa se concentreze in viitor pe dezvoltarea unor astfel de modele care sa ii asiste pe practicieni in implementarea orientarii catre piata.

4.2 Concluzii privind orientare catre piata a Daciei -Renault.

Grupul Renault si-a dat seama ca in viitor clientii potentiali se afla in tarile in curs de dezvoltare, principalul vector de crestere al pietelor auto. Orientarea grupului Renault catre societatea din Romania , a fost benefica activitatilor comerciale, strategica expansiuni regionale a pietelor in lume. Succesul marcii romanesti prin raportul pret - distributie - calitate , este unul excelent in comparatie cu competitorii.

In urma analizei am constatat ca S.C. Automobile Dacia-Renault are un grad ridicat de orientare catre piata si implicit catre clientii.

Aceasta a fost ajutata de compania mama care a pus acesteia la dispozitie reteaua de dealeri si service-uri detinute in slujba Loganului, fapt ce a atras de altfel vanzarile record din ultimii ani . Managerii de Zona sunt specializati pe segmente precum Piese de Schimb sau Service ,asigura respectul metodelor si proceselor de lucru in reteaua de agenti autorizati Dacia. 

Se poate aprecia ca firma are o capacitate de raspuns medie la actiunea factorilor externi, in principal datorita calificarii, flexibilitatii personalului, investitiilor mari in tehnologii si in imaginea firmei.

Spre deosebire de S.C. Dacia-Renault,ceilalti concurenti au retele de service si distributie inca in formare, iar intarzierile in onorarea comenzilor clientilor vin ca un contraargument in judecarea deciziei de a cumpara produsele lor .

In cadrul organizatiei , managerul de proiect primeste competente ridicate in luarea deciziei.

Organizatia impartaseste practica si standardele grupului si dispune de o logistica performanta, oferind astfel prestatii de calitate. Pentru a permite retelei comerciale sa dispuna de cele mai bune competente, Dacia investeste in formarea personalului sau dezvoltand astfel meserii noi asociate procesului de post-vanzare.

Mixul de marketing al organizatiei reprezinta o imbinare a celor 4 elemente de baza ale politicii de marketing, respectiv: produsul, pretul, distributia si promovarea. Societatea detine un mix de marketing adaptat.

A diversificat gama de produs si astfel Dacia a devenit o marca de referinta a unui nou mod de a utiliza automobilul. Ea permite clientilor sa aleaga :esentialul unui automobil la pretul just, vehicule fiabile ,robuste, incapatoare, economice , ecologice si o gama de cinci vehicule : Sandero, Logan, Logan MCV, Logan Van si Logan Pick-Up.

Viziunea strategica pe termen lung : ca urmare a schimbarilor survenite in industria constructiei de automobile, Grupul se situeaza pe piete in crestere si pe un segment cu potential puternic. Parteneriatele strategice ale Grupului au rolul de a sprijini expansiunea activitatilor la nivel international.

4.3 Recomandari:

Pentru a-si imbunatati punctele slabe constatate din sondajul efectuat recomand urmatoarele:

1. Managementul societatii trebuie sa se intalneasca mai des cu clientii actuali si potentiali organizand actiuni de intalnire cum ar fi ; <<Porti Deschise>>/ <<Testari de produse cu public >> <<Intalniri cu fanii produselor lansate pe piata>>.
2. Desi la nivel de grup,comunicarea informatilor despre experientele reusite si nereusite cu clientii catre toate functiile (departamentele) se face la un nivel ridicat. La nivelul filialei din Romania aceasta trebuie sa fie imbunatatita deoarece informatiile din piata ajung cu intarziere sau chiar deloc in cadrul unor departamente din societate .
3. Top - managementul ar trebui , sa organizeze reuniunii , in mod regulat , sa ia la cunostinta actiunile si strategiile concurentilor sa analizeze punctele forte ale acestora si sa stabileasca axele strategice pe termen lung in functie de concurenta .
   
   

Anexa1

Oferta de produse

Bibliografie:

Tom Sandquist si Ana Maria Zahariade-<< .Dacia 1300 - my generation<<<Editura Simetria, Bucuresti, 2003).

J.M. Baker. Marketing, Editura Tehnica, Bucuresti, 1997.

Levitt, Marketing Myopia, 1960, pag.128.

Manfred Bruhn "Orientarea spre clienti" Temelia afacerii de success.

Ph. Kotler, Principles of Marketing, Prentice Hall, New Jersy, 1991.

Plinke << The Market Orientation Construct >> 1992

Kirca,A H.Jayachandran,S,Bearden,O. B .(2005).Market Orientation:A Meta- Analytic Review and Assessment of Its Antecedents and Impact on Performance . Journal of Marketing ,Volume:69.

Kohli, A.K,Jaworski , B.J.Kumar A.(1993).MARKOR: A Measure of Market Orientation. Journal of Marketing, Research.Volume:XXX.

Narver J.C;Slater S.F -Journal of Market- Focused.Management,Volume 2Number 3 1998.

Pandelica Amalia si Pandelica Ionut →The Journal of American Business Academy Combridge,Vol 14, martie,2009.

Narver si Slater, Publicatie 1994.

Atuahene-Gima,1995,1996;Xuereb,1997,Han,1998,Hurley si Hult,1998.

Hult si Ketchen, publicatie in 2001.

Im si Workman, publicatie in 2004.

Global revista interna Renault 2009

Revista "Jurnal de Bord Romania 2007"

www.dacia.ro

www.daciagroup.com