Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale. producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor


Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Marketing


Index » business » Marketing
» LUCRARE DE LICENTA MANAGEMENT-MARKETING - ANALIZA lN VEDEREA PERFECTIONARII MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C. STIVITEX S.R.L.


LUCRARE DE LICENTA MANAGEMENT-MARKETING - ANALIZA lN VEDEREA PERFECTIONARII MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C. STIVITEX S.R.L.




UNIVERSITATEA ARTIFEX

FACULTATEA DE MANAGEMENT-MARKETING




LUCRARE DE LICENTA

ANALIZA lN VEDEREA PERFECTIONARII MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA

S.C. STIVITEX S.R.L.

Introducere

Managementul resurselor umane reprezinta un complex de activitati orientate catre realizarea eficienta a capitalului uman, in scopul realizarii obiectivelor organizationale simultan cu asigurarea conditiilor ce garanteaza satisfacerea nevoilor angajatilor si implicit motivarea acestora in a fi loiali organizatiei din care fac parte.

In paginile ce urmeaza sunt prezentate probleme si aspecte ale managementului resurselor umane, precum si o analiza in vederea perfectionarii managementului resurselor umane in cadrul societatii comerciale S.C STIVITEX ROMANIA SRL.

Lucrarea este structurata pe cinci capitole. Primele doua capitole prezinta notiuni teoretice ale managementului resurselor umane, iar celelalte trei prezinta un studiu de caz asupra unei organizatii de productie.

Primul capitol cuprinde aspecte care se refera la obiectivele si activitatile managementului resurselor umane, dar si unele notiuni privind conceptul, principiile si principalele preocupari din cadrul acestui domeniu. Principalul obiectiv al managementului resurselor umane constituie crearea performantei in firma. Aceasta performanta se poate realiza in conditiile in care resursele financiare, tehnice, informationale, dar mai ales cele umane sunt utilizate in mod eficient.

Notiunea de activitatea in cadrul acestui domeniu reprezinta acea preocupare a conducerii societatii menita sa gaseasca si sa coordoneze resursele umane. Totodata calitatea acestei activitati reprezinta diferenta dintre doua firme competitoare.

In capitolul al doilea sunt analizate metodele de evaluare a performantelor personalului, precum si de formare si perfectionare a acestuia. Tot in acest capitol sunt prezentate instrumente si surse de recrutare, selectionare si incadrare a personalului.Recrutarea, selectia si incadrarea personalului reprezinta cerinte majore ale functiunii de personal, succesul organizatiilor fiind asigurat numai daca angajatii sunt recrutati si selectionati dupa proceduri adecvate.

Evaluarea performantelor personalului este procesul prin care se decide cat de bine au fost efectuate activitatile de catre angajatii unei organizatii. O importanta deosebita trebuie sa li se acorde si activitatilor de formare si perfectionare a personalului, aceste activitati asigurand flexibilitatea in utilizarea personalului. Perfectionarea angajatilor joaca un rol esential in maximizarea potentialului resurselor umane, iar nivelul de pregatire al factorului uman are o contributie decisiva la performantele organizatiei.

In al treilea capitol sunt prezentate scurtul istoric al societatii S.C STIVITEX ROMANIA SRL., obiectul de activitate si o analiza diagnostic.

Analiza diagnostic a societatii cuprinde diagnosticul juridic, tehnic si managerial precum si o analiza a cifrei de afaceri, a valorii adaugate, a situatiei financiar patrimoniale, o analiza pe baza indicilor de performanta si o analiza pe baza indicilor de eficienta economica.

Capitolul patru cuprinde o analiza diagnostic a resurselor umane in cadrul societatii. Sunt prezentate procesele de recrutare, selectie, integrare si gestionarea previzionala a resurselor umane, formarea, perfectionarea si recompensarea acestora. Tot in cadrul acestui capitol sunt descrise structura resurselor umane, diagnosticul eficientei resurselor umane precum si principalele puncte forte si slabe privind managementul resurselor umane.

In ultimul capitol, sunt prezentate o serie de propuneri de perfectionare a managementului resurselor umane la S.C STIVITEX ROMANIA SRL.

CAPITOLUL I

Managementul resurselor umane in cadrul organizatiei

Introducere

Asa cum atatea eforturi sunt dedicate gasirii si utilizarii celor mai eficiente materii prime sau echipamente tehnice, de ce sa nu acorde si o grija cel putin asemanatoare celei mai importante resurse a firmei, cea umana?

'Societatea moderna se prezinta ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta si dispar.'1

Fiecare organizatie combina in diferite proportii resurse materiale resurse financiare, resurse informationale si resurse umane pentru a produce bunuri si servicii.

Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricarei afaceri. Fara angajati capabili o firma produce ineficient si risca falimentul.

Preocuparea de a avea angajati de calitate este, asadar, pe deplin justificata.

Managementul resurselor umane este consecinta fireasca a acestei preocupari si consta intr-o serie de activitati menite sa influenteze performantele personalului firmei.

Din moment ce managerii isi indeplinesc obiectivele prin intermediul eforturilor angajatilor din subordine, toti managerii sunt si manageri de resurse umane.

A. Manolescu- Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

Managementul resurselor umane permite acestora sa analizeze mai bine problemele angajatilor si sa le gaseasca solutii mai bune.

,,Oamenii reprezinta o resursa comuna, o resursa cheie, o resursa vitala, de azi si de maine, a tuturor organizatiilor care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora.2'Angajatii costa. Resursele umane reprezinta una dintre cele mai mari investiti financiare ale firmei. Este deci normal ca utilizarea lor eficienta sa constituie o prioritate.

A trata angajatii ca simple resurse similare cu cele materiale inseamna a condamna firma la ineficienta.

Resursele umane sunt un tip mai special de resurse: cu cat incercati sa le ,,consumati' mai mult cu atat utilizarea lor se dovedeste a fi mai ineficienta.

Cum sa aveti grija de aceasta resursa? Pentru a o putea folosi cu succes, ea trebuie dezvoltata. Acest lucru face din managementul resurselor umane o activitate mai complexa decat simpla angajare, concediere sau conducere a unor oameni pentru a atinge rezultate in urma carora ei sunt recompensati corespunzator. 'Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifica o subevaluare a resurselor materiale financiare si informationale.'3

1.2 Obiectivele Managementului resurselor umane

Principalul obiectiv al managementului resurselor umane il constituie crearea performantei in firma, adica a eficientei cu care o organizatie isi foloseste resursele financiare, tehnice, informationale si umane.


A. Manolescu - Managementul resurselor umame Ed.Economical 2003

3O.Nicolescu, I. Verboncu - 'Management', ed. Economica, Bucuresti, 1999

Daca influenta asupra primelor doua resurse este intr-un fel limitata, resursele umane, in schimb, pot fi adaptate cerintelor fiecarei firme.

Un manager are in vedere, din perspectiva managementului resurselor umane, urmatoarele doua aspecte:

participarea angajatilor (atragerea, obtinerea si retinerea fortei de
munca in organizatie), data de: reducerea absenteismului si a
fluctuatiei de personal, cresterea sigurantei in munca;

eficacitatea personalului din subordine, adica realizarea cu
succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecarui angajat lucru ce
depinde mai ales de capacitatea si motivarea personalului.

Cele doua obiective sunt strans legate: pe de o parte, prin retinerea unui angajat in organizatie creste experienta acestuia si, ca atare, performanta sa sporeste; pe de alta parte, un angajat este mai tentat sa ramana intr-o organizatie in care performantele sale sunt bune.

1.3 Activitatile din domeniul resurselor umane

Activitatile de resurse umane sunt acele preocupari ale conduceri organizatiei menite sa gaseasca si sa coordoneze resursele umane.

Tocmai calitatea acestor activitati face, cel mai adesea, diferenta intre doua firme competitoare.

'Societatea Americana pentru Pregatire identifica noua domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane:

-pregatire si dezvoltare;

-organizare si dezvoltare;

-organizarea proiectarea posturilor;

-planificarea resurselor umane;

-selectia si asigurarea cu personal;

-cercetarea personalului si sistemele infornationale;

- recompense avantaje sau ajutoare acordate;

- consiliere privind problemele personale ale angajatilor;

- sindicat relatii de munca'.4

Nici o organizatie nu se poate lipsi de astfel de activitati. Chiar daca se realizeaza la un nivel empiric sau chiar daca managerii nu sunt constienti de ele, activitatile de resurse umane sunt omniprezente in orice organizatie, indiferent de marimea ei.

Conditia existentei activitatilor de resurse umane este insa si

existenta unui numar de angajati.

Activitatile de resurse umane sunt modalitati de a indeplini obiectivele specifice ale managementului resurselor umane.

In acest sens, activitatile se concretizeaza asupra realizari concordantei angajat - post incercand sa ,,potriveasca' abilitatile si motivarea unui angajat cu cerintele si recompensele unui post.

In masura in care se realizeaza acest lucru, participarea si eficacitatea personalului (adica obiectivele ManagementuI resurselor umane) sunt atinse, deci apar si rezultatele dorite: performantele si satisfactia angajatilor, vechimea si prezenta in organizatie etc. Aceste rezultate stau la baza evaluarii succesului activitatilor de resurse umane.

Activitatile de resurse umane reflecta politicile si procedurile

conducerii in privinta personalului si pot fi grupate astfel:

- Organizarea personalului

'Organizarea este un proces care include stabilirea activitatilor necesare indeplinirii obiectivelor statuare lor ca sarcini si aranjarea acestora intr-un cadru de luare a deciziilor.'5


A. Manolescu- Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

A. Manolescu- Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de munca necesar atingerii obiectivelor organizatiei si atribuirea unor parti din acest volum de munca oamenilor sj grupurilor de oameni.

Principalul rezultat este structura organizatorica consemnata prin intermediul organigramei, a regulamentului de organizare si functionare, a descrierilor de functii si posturi.

- Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane realizeaza legatura dintre obiectivele generale ale firmei si strategia de resurse umane.

Se estimeaza necesarul de personal pentru viitor (ca numar de angajati si calitati) si, in functie de personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi acoperit acest necesar.

- Asigurarea cu personal

Activitatile de asigurare cu personal determina compozitia resurselor umane ale firmei.

Deciziile se refera la ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajati (recrutarea si selectarea de personal) si/sau prin intermediul surselor interne de personal (promovare, transfer).

Alteori, necesitatile impun renuntarea la o parte din angajati (reducerea de personal sau alternative ale acestora).

- Dezvoltarea resurselor umane

Angajatii sunt cea mai importanta resursa a unei firme si investitia in ei poate aduce mari beneficii.

Din pacate, marea majoritatea a managerilor se concentreaza mai ales asupra aspectelor tehnice ale activitatii si mai putin asupra personalului din subordine, lucru care se reflecta in prioritatea redusa pe care acestia o acorda dezvoltarii angajatilor.

Pe langa orientarea generala a noului angajat si initierea pe post functia de instruire presupune organizarea de programe speciale care sa serveasca nevoilor angajatilor de imbunatatire a capacitatii lor de lucru si de pregatire pentru alte posturi.

'Politica de dezvoltare a angajatilor trebuie sa exprime obligatia sau angajamentul organizatiei de a dezvolta continuu calificarile angajatilor pentru a le da posibilitatea sa-si sporeasca permanent contributia si sa avanseze in cariera.'6

- Relatiile cu angajatii si sindicatele

O organizatie (si un manager) poate avea succes doar prin intermediul angajatilor ei.

De aceea, calitatea relatiilor cu angajatii, in ceea ce priveste influentarea si comunicarea cu acestia, este esentiala.

Cea mai dificila si solicitanta parte a muncii unui manager este crearea si mentinerea unor relatii bune intre conducerea si personalul organizatiei, intre angajati, precum si intre grupuri de angajati.

Adesea neglijate, aceste relatii determina de cele mai multe ori esecul afacerii respective.

lata de ce, la nivelul managerului, in special a managerului de resurse umane, se impun activitati legate de:

respectarea legislatiei in vigoare si eliminarea practicilor
discriminatorii;

disciplina si plangeri;

comunicarea in organizatie;

6 A. Manolescu- Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

politici, reguli, proceduri care reglementeaza comportamentul
angajatilor, incluse intr-un manual al personalului firmei;

relatii cu sindicatele; negocieri sindicale, contracte de munca.

- Crearea unor bune conditii de lucru

Contributia angajatilor la succesele firmei este influentata de mediul in care ei isi desfasoara activitatea.

Stabilirea conditiilor de lucru presupune decizii legate de: programul de lucru, conditiile de munca, siguranta si sanatatea angajatilor, protectia la locul de munca, precum si elaborarea contractului colectiv de munca.

- Recompensarea angajatilor

Recompensarea reprezinta rasplata muncii angajatilor; este o cheltuiala necesara pentru atragerea, mentinerea si motivarea personalului.

Nivelul de salarizare trebuie sa fie in concordanta cu cel al altor firme pentru posturi similare si sa reflecte diferentele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firmei, precum si dintre angajati, in functie de calificarile si performantele lor.

In acest sens, principalele activitati se refera la:

evaluarea postului;

evaluarea performantelor;

salarizare;

acordarea de bonusuri (corelatia performanta - rasplata);

anticiparea necesitatii cresterilor salariale si acordarea lor;

gasirea unui pachet adecvat de beneficii;

administrarea fondului de salarii.

'Recompensele asigura cadrul necesar pentru ca o parte echitabila din valoarea nou creata sa revina angajatilor.'7


A. Manolescu- Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

1.4 Resursele umane ale organizatiei

Resursele umane reprezinta principalul factor de productie al fiecarei organizatii.

In decursul timpului au avut loc numeroase deplasari si reierarhizari ale factorilor de productie. Astfel, daca o perioada indelungata de timp accentul a fost pus cu deosebire pe factorii materiali, in ultimele decenii ale secolului nostru accentul s-a deplasat asupra factorului uman, pe educatie, creativitate, inovare. Educatia devine tot mai evident o arma a competitiei.

Este foarte important ca firmele, in intrecerea pentru suprematia economica, sa detina o forta de munca apta in mod continuu sa-si ridice cunostintele si sa invete noi meserii.

In conditiile actuale, pe fondul specializarii si diviziunii internationale a muncii, s-au conturat companii care actioneaza pe plan global, care se afla intr-o acerba concurenta si care au monopolizat, spre exemplu, productia de masini si echipamente.

Aceste companii s-au impus ca furnizori apreciati si la care se recurge pe scara larga. Datorita competitiei si concurentei, nivelul tehnologic al produselor lor este similar.

Analizand tendintele de dezvoltare economica si sociala care se manifesta in prezent mai multi specialisti au reliefat faptul ca are loc o trecere de la economia clasica la o economie de tip nou. Abordand in paralel trasaturile dominante ale celor doua tipuri de economii, Jim Harris8 prezinta urmatoarea situatie comparativa a caracteristicilor noii si vechii economii:

O.Nicolescu - 'Management comparat', ed. Economica, Bucuresti, 2004

Vechea economie

Materiala - se refera preponderent la bunuri de consum si investitionale;

Axata pe constructii de masini - predomina tendinta maximizarii

dimensiunii intreprinderilor care se intindeau pe suprafete foarte mari,

cuprindeau constructii gigantice si utilaje mari si complexe;

Tangibila - Se caracterizeaza prin preponderenta sectorului primar si

secundar;

Se axeaza pe pastrarea integritatii cladirilor, instalatilor, utilajelor,

produselor;

Se protejeaza impotriva risipitorilor - accent pe masuri si paza care

sa nu permita sustragerile;

Activele se uzeaza - avand in vedere faptul ca se punea accent pe

capitalul fix, acesta este supus uzurii fizice si morale (procese

ireversibile);

Situeaza pe primul plan bilantul contabil - aceasta deoarece punea

accent pe activele care se pot evalua in bani;

Usor de evaluat - pe baza pretului de achizitie al activelor - reliefat de

bilantul contabil;

Are la baza premisa ca potentialul, ca si profitul este limitat - se

pleaca de la idea ca rolul esential il are capitalul tehnic;

. Rezultatele investitiilor scad - datorita uzurii fizice si morale a

echipamentelor, productivitatea acestora se situeaza pe o curba

descrescanda;

Compania simbol - General Motors - specializata in constructia de

masini, este exemplul relevant al firmei de succes din industriile

devenite astazi traditionale, cu o buna organizare, cu procese de

productie complexe, cu produse de calitate;

Noua economie

Mentala - Se axeaza pe licente, drepturi de autor, programe de

calculator;

Axata pe idei si oameni - modelul de intreprinderi de succes este

acela al organizatiei flexibile, in care valoarea nu este reliefata nici de

dimensiunea constructiilor, nici de nivelul capitalului fix, ci de

potentialul creator al resursei umane, de climatul si cultura firmei;

lntangibila - devine preponderant sectorul tertiar (cel al serviciilor); in

SUA, o persoana care lucreaza in productie a ajuns sa furnizeze

produse pentru alte 15 persoane, din care 7 lucreaza, dar fara sa

produca nemijlocit;

Cauta sa pastreze personalul, mergandu-se pe premisa ca nu banii

sunt cel mai greu de gasit, ci oamenii care sa-i puna in valoare si sa-i

multiplice;

Practica politici corecte privind resursele umane - motiveaza

corespunzator factorul uman si il incadreaza intr-un sistem de valori

care previn aparitia unor comportamente cu caracter ilicit;

Activelor le sporeste valoarea - personalul isi imbogateste continuu

cunostintele, capata experienta, genereaza idei si solutii noi care in

timp se perfectioneaza;

Trecerea in plan secundar a documentelor contabile - valoarea de

piata a unei firme nu este determinata de nivelul activelor care  se

regasesc in contabilitate, ci de potentialul acesteia de a genera profit;

Dificil de evaluat - nu mai este atat de important nivelul activelor,

firme cu un capital redus sunt de mai multe ori profitabile si de aceea

evaluarea unei companii pe baza contabila este de cele mai multe oridiferita de valoarea sa reala pe piata, principalul factor al valorii fiind

capacitatea organizatiei de a aduce profit;

Are la baza idea cresterii nelimitate a potentialului - potentialul creativ si inovator al resursei umane nu este limitat de al activelor, putand genera profituri importante;

Rezultatele investitiilor se amplifica - preponderent fiind factorul uman, acumularile de cunostinte determina sporirea productivitatii muncii

Compania simbol - Microsoft - specializata in productia de soft -valoarea adaugata de factorul uman este de zeci de ori mai mare decat valoarea adaugata datorita contributiei factorilor tehnico-materiali, produsul ingloband creativitate si nu resurse materiale (eficienta creatorilor este cea care hotaraste succesul);

Avand in vedere aceasta abordare, se desprinde concluzia ca a avut loc o deplasare a atentiei de la factorul material care detinea pozitia centrala, catre resursa umana, care tinde sa devina resursa de baza a organizatiei , aceasta intrucat ea este singura care realizeaza valoare de intrebuintare, unica creatoare, generatoare de idei noi pe toate planurile: economic, stiintific, spiritual.

Folosirea eficienta a celorlalte resurse ale organizatiei (materiale, financiare, informationale) este conditionata de calitatile, cunostintele, aptitudinile, deprinderile si comportamentele resursei umane, insa importanta celorlalte resurse nu trebuie minimalizata, ele contribuind impreuna la realizarea obiectivelor firmei.

Toate problemele legate de procesul conducerii oricarei activitati -de natura economica, sociala sau politica - au ca element comun factorul uman.

Fie ca este vorba despre un proces de conceptie sau de unul de executie, fie ca se urmareste aplicarea unui proces tehnic sau a unuia non-tehnic, prezenta omului se regaseste in toate, fiind substantial conditionata de posibilitatile si de interesele acestuia.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivatie, dorinte si, in special, prin constiinta de sine, se constituie intr-o entitate biologica ce reprezinta, intotdeauna, marea necunoscuta a unui sistem, putand frana sau, dimpotriva, putand potenta o actiune, un proces, o activitate.

Prin natura sa de fiinta sociabila, omul traieste si actioneaza in colectivitate, simtindu-se mai atasat de anumite grupuri care, la randul lor, interactioneaza cu alte grupuri, depinzand de unele si exercitandu-si influentele asupra altora.

Prin urmare, initierea si desfasurarea cu succes a activitatilor diferitelor organizatii depind, intr-o masura covarsitoare, de gradul in care este inteles, motivat si coordonat factorul uman.

1.5. Managementul resurselor umane: concept, principii, obiective, preocupari.

Avand in vedere evolutia practicii si gandirii manageriale in sensul reconsiderarii importantei resursei umane in cadrul organizatiilor, in ultimele decenii s-a conturat un domeniu distinct: cel al managementului resurselor umane.

Managementul resurselor umane este apreciat de unii specialisti ca 'un complex de activitati orientate catre utilizarea eficienta a capitalului uman, in scopul realizarii obiectivelor organizational, simultan cu asigurarea conditiilor ce garanteaza satisfacerea nevoilor angajatilor si implicit motivarea acestora in a fi loiali organizatiei din care fac parte'.9

Conceptul de capital uman se refera la cunostintele, abilitatile si experienta detinute de salariati, care fac posibila functionarea firmei si care genereaza valoarea adaugata.Tratarea resurselor umane drept capital uman a aparut datorita similaritatilor caracteristicilor utilizarii resursei umane si cele ale capitalului in sensul clasic al cuvantului.

GabrielPetruLuca-'Managementulresurselorumane'-TribunaEconomicar.22/199

Astfel, cunostintele si abilitatile personalului constituie capital avand in vedere ca ele contribuie la cresterea productivitatii.

Personalul este considerat capital si prin prisma faptului ca firma a investit in resursa umana prin programe de formare, perfectionare.

In al treilea rand, salariatii sunt capitali deoarece li se atribuie pret de piata, avand valoare pentru firmele care au nevoie de ei.

Alti specialisti definesc managementul resurselor umane ca fiind: 'ansamblul activitatilor referitoare la asigurarea utilizarii optime a resurselor umane, in beneficiul organizatiei, al fiecarui individ si al comunitatii in general'10.

Desi exista numeroase definitii privind managementul resurselor umane, ele contin un numar de elemente comune:

Totalitatea activitatilor referitoare la elaborarea si aplicarea de strategii, proceduri, programe, evaluari care permit organizarea eficienta a muncii angajatilor intr-o intreprindere;

Activitatile care se refera la miscarea angajatilor: recrutare, selectie, instruire, promovare, disponibilizare;

Stabilirea de obiective care, odata realizate, asigura o eficacitate si un randament optimist al resurselor umane (atragerea, utilizarea si pastrarea unui personal de calitate).

Principiile esentiale ale managementului resurselor umane rezida din:

- Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala pentru organizatie;

- Corelarea intr-o maniera integrata a politicilor de personal si de

firma, ca o conditie fundamentala de asigurare a succesului activitatii;

T. Zorletan, E. Burdus, G. Caprarescu-'Managementul organizatiei'-Ed. Holding Reporter, Bucuresti 1996

- Preocuparea sustinuta si permanenta de concentrare si de directionare a capacitatilor si a eforturilor individuale, intr-un efort colectiv, ca o cerinta de realizare eficienta a obiectivelor fixate;

- Dezvoltarea unei culturi organizational adecvate, ca o necesitate in exercitarea de influente - determinante si benefice - asupra eficientei de ansamblu a firmei.

In ceea ce priveste obiectivele managementulul resurselor umane, acestea sunt:

Integrarea strategica a managementului resurselor umane in ansamblul organizatiei, in concordanta cu misiunea si obiectivele firmei;

Sporirea flexibilitatii organizatiei prin intermediul elaborarii si al dezvoltarii unei structuri organizatorice articulate, receptiva la
schimbari;

Stimularea loialitatii angajatilor fata de organizatie si de
obiectivele acesteia, prin motivarea adecvata a personalului;

Garantarea calitatii intregii activitati a organizatiei prin
implementarea conceptului Total Quality Management.

Obiectivele pe care o firma si le fixeaza pentru politica sa de personal vor trebui deci sa tina cont de obiectivele globale ale organizatiei respective.

La modul ideal, poate exista o suprapunere intre obiectivele si asteptarile organizatiei (maximizarea productiei sau profitului controlul unei anumite piete etc.) cu cele ale personalului angajat (maximizarea veniturilor individuale, munca in conditii sigure, recunoasterea contributiei individuale, posibilitatea unei cariere). O asemenea suprapunere constituie finalitatea ultima a functiei de personal.

Pentru a-si indeplini aceasta functie, managementul resurselor umane trebuie:

Sa aiba un caracter previzional;

Sa se inscrie intr-un cadru care integreaza ansamblul activitatilor organizatiei si aceasta deoarece pentru a putea lua decizii corecte in materie de personal, trebuie cunoscuta strategia globala a intreprinderii.

Realizarea obiectivelor impune manifestarea urmatoarelor preocupari ce revin managementului resurselor umane:

Atragerea, testarea-selectarea, formarea, dezvoltarea si motivarea personalului necesar organizatiei;

Crearea conditiilor pentru utilizarea cat mai deplina a pregatirii
profesionale, a experientei, a indemanarilor, a abilitatilor, a
talentelor a initiativelor detinute de fiecare angajat in parte;

Asigurarea unei atmosfere de conlucrare favorabila dezvoltarii
relatiilor interpersonale si interprofesionale:

Promovarea si onorarea responsabilitatilor de natura sociala si
legala ce revin organizatiei, prin care sa se garanteze angajatilor
sanse egale de afirmare si de reusita, asigurandu-se totodata
conditii de munca cu grad sporit de siguranta si de mentinere a
sanatatii.

CAPITOLUL II

Functiunea de personal

2.1. Activitati specifice functiunii de personal

Functiunea de personal cuprinde 11ansamblul proceselor care au loc in cadrul organizatiei prin care se asigura resursele umane necesare, precum si utilizarea, dezvoltarea si motivarea acestora. Activitatile acestei functiuni materializeaza latura umana a procesului managerial.

In realizarea acestor activitati trebuie sa se asigure in permanenta un echilibru intre interesele salariatilor pe de o parte si obiectivele si rezultatele organizatiei pe de alta parte, avand in vedere faptul ca dezechilibrele pot genera nemultumiri, sau conflicte care, de regula, provoaca pierderi insemnate.

In conditiile tranzitiei la economia de piata sunt necesare multiple actiuni in directia perfectionarii activitatilor de personal, pe mai multe planuri:

Motivarea complexa a personalului in vederea unor eforturi si
rezultate superioare;

Perfectionarea pregatirii personalului, mai ales a celui managerial
si de specialitate, pentru a intelege si actiona eficient in noile
conditii ale perioadei de tranzitie;

Construirea unei noi culturi a fiecarei firme, care sa se axeze pe valorile specifice economiei de piata, pe atasamentul si efortul salariatilor fata de firma.

Disciplinarea si cresterea responsabilitatii personalului;

O Nicolescu, I. Verboncu-'Management', Ed. Economica, Bucuresti, 1999

Dintre activitatile care se pot delimita in cadrul functiunii de personal, in continuare ne vom ocupa de prezentarea urmatoarelor:

Planificarea necesarului de personal

Recrutarea, selectia si incadrarea personalului

Evaluarea personalului

Formarea si perfectionarea personalului

Promovarea personalului

Motivarea personalului

2.2. Planificarea necesarului de personal

Planificarea necesarului de personal cuprinde ' definirea politicilor de dezvoltare a fortei de munca existente si de recrutare de noi cadre analiza conduitei actuale a fortei de munca din cadrul organizatiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia in termeni de cerinte viitoare de forta de munca,

Planificarea resurselor umane realizeaza concordanta dintre oferta de personal (cei existenti si cei ce vor fi selectati) si cererea de personal a firmei (ce posturi vor aparea sau vor deveni vacante in perioada urmatoare).

Pe baza obiectivelor si a planurilor organizatiei, planificarea personalului estimeaza cererea viitoare de angajati (sub aspect cantitativ si calitativ), compara aceasta cerere cu forta de munca disponibila in organizatie si stabileste planuri de eliminare a diferentelor ce pot aparea intre cele doua aspecte.

Necesitatea planificarii resurselor umane apare evident datorita duratei de timp care exista de obicei intre recunoasterea nevoii de a 'umple' un post si gasirea persoanei calificate pentru acel post. 'Unele organizatii nu privesc


C.Rusu-'Management', Ed. Expert, Bucuresti, 1996

intotdeauna planificarea personalului ca o activitate deosebit de importanta amanagementului resurselor umane, ci ca pe o activitate care sa contribuie la

identificarea unor masuri urgente care trebuie luate daca exista un deficit de personal competent sau un surplus important de personal.' 13

Aceasta dificultate a gasirii in regim de urgenta a angajatiilor de care este nevoie, pune in pericol realizarea planurilor de dezvoltare a organizatiei. De aceea nevoile de resurse umane trebuie planificate si asigurate din timp. Planificarea resurselor umane asigura:

Utilizarea mai eficienta a personalului disponibil; planificarea personalului ar trebui sa preceada celelalte activitati de resurse umane. Un manager nu poate initia angajari sau concedieri fara sa stie de cati oameni (nu mai) are nevoie si cand anume. Eficacitatea activitatilor de resurse umane depinde in mare masura de raspunsul la intrebarea: ,,De cati oameni si de ce fel de oameni este nevoie in organizatie?'.

Reducerea fluctuatiei de personal; PRU ajuta la reducerea fluctuatie de personal pentru ca vegheaza la crearea unor
oportunitati pentru dezvoltarea carierei angajatilor in
organizatie.
In plus, PRU anticipeaza aparitia unor surplusuri
de personal, putand evita sau micsora efectele
concedierilor.

PRU trebuie sa se concentreze asupra cereri de resurse
umane ce decurge din planurile pe termen lung ale firmei si
nu doar asupra nevoilor de inlocuire de personal ce apar pe
termen scurt.


A. Manolescu- Managements resurselor umame Ed.Economica 2003

Plecand de la situatia fortei de munca existente, prin planificarea personalului se urmareste identificarea necesarului de angajati la un moment viitor, sub aspect numeric dar si al nivelului de calificare si al structurii profesionale a acestora.

Planificarea personalului presupune, deci, compararea resurselor umane existente in cadrul organizatiei la un moment dat cu nevoile probabile de forta de munca.

In planificarea resurselor umane un prim pas esential il constituie stabilirea obiectivelor organizatiei: produse, piete, metode etc.

In functie de obiectivele organizatiei, de o estimare in ceea ce priveste modificarile fortei de munca in cadrul organizatiei in perioada viitoare, dar si de s8ituatia concreta a personalului existent se stabileste necesarul viitor de forta de munca: cat?, ce tip?, cand?, unde?.

Dinamismul continuu al proceselor si structurilor economice impune tot mai mult ca managerii sa-si precizeze obiectivele pe termen lung si sa alcatuiasca planuri operational pentru realizarea lor.

Contextul economic actual impune nu numai reactia la schimbari, ci si prevederea lor. Desi planificarea a devenit o necesitate reala, insemnand definirea obiectivelor si atingerea unui ansamblu de strategii pentru realizarea lor, totusi, pana in prezent in multe organizatii din Romania manageri nu au sesizat importanta acestor preocupari, in conditiile in care nu exista nici personal calificat care sa se ocupe de astfel de activitati.

'In conditiile crescande de realizare a unor previziuni de personal cat mai adecvate necesitatilor organizational, planificarea resurselor umane are in vedere incertitudinile si riscurile , evitarea dezechilibrelor sau disproportiilor majore, precum si permanenta adaptare a personalului si organizatiei la un mediu extern din ce in ce mai instabil sau mai imprevizibil.'14


A. Manolescu- Managementul resurselor umame Ed.Economics 2003

2.3. Recrutarea, selectarea si incadrarea personalului

Recrutarea, selectia si incadrarea personalului reprezinta cerinte majore ale functiunii de personal.

Succesul unei organizatii este asigurat numai daca angajatii sunt recrutati si selectionati dupa proceduri adecvate.

Recrutarea asigura persoanele din care se va efectua selectia. Avand un numar mai mare de candidati, este posibila recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerintelor postului si care, prin calitatile lor, ofera garantia performantei.

Recrutarea este activitatea de cautare si atragere in organizatie a unui grup de persoane capabile si interesate sa ocupe posturile vacante, grup din cadrul caruia se pot alege candidati corespunzatori pentru aceste posturi.

In cadrul organizatiilor se constata de la a perioada la alta o fluctuatie a personalului atat sub aspect numeric, cat si structural, datorata in principal, dezvoltarii organizatiei si aparitiei de activitati noi, reducerea numarului de salariati prin pensionari, demisii, decese, transferuri, desfaceri ale contractului de munca, efectuarea stagiului militar, schimbarilor interne nedeterminate de evolutia nevoilor organizatiei, promovarii, mutarii dintr-un compartiment intr-altul etc.

Recrutarea se declanseaza in momentul in care in organizatie apar posturi noi sau cand cele existente devin vacante.

'O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o reprezinta identificarea surelor de recrutare.' 15

Sursele de recrutare a personalului sunt numeroase. Prioritar pentru postul sau posturile vacante se apeleaza la surse interne, respectiv recrutarea se face din randul personalului existent in cadrul firmei, pe baza promovarii - adica trecerea angajatului intr-un post situat pe o treapta superioara sau pe un nivel ierarhic superior.


A.Manolescu -Managementul resurselor umane Ed. Economica 2003

Aceasta modalitate de recrutare este stimulativa pentru salariatii organizatiei, contribuind la cresterea motivatiei iar, avand in vedere posibilitatile de promovare in cadrul firmei.

Recrutarea personalului din interiorul organizatiei permite:

mai buna apreciere a candidatilor, deoarece acestia sunt observati
si evaluati o perioada de timp mai indelungata comparativ cu
durata scurta a interviului;

economie de timp, efort si bani;

perioada de adaptare pe post mai redusa.

Daca postul vacant nu poate fi incadrat prin surse interne, se vor lua in considerare posibilele surse externe de recrutare a personalului :

Recomandarile facute de proprii angajati;

Unitati de invatamant: licee, scoli profesionale, scoli de maistri
scoli de specializare postliceala, institutii de invatamant superior;

Oficii specializate in domeniul muncii si protectiei sociale - care au
o evidenta a persoanelor aflate in cautare de lucru si a
reconversiei acestora;

Publicitate la nivel local sau national etc.

Recrutarea se poate face prin contact direct (fara intermediari), cu
sursele de recrutare sau indirecte prin intermediul mijloacelor
masmedia: presa radio, televiziune.

Textul anuntului difuzat prin mijloacele mas-media trebuie sa cuprinda informatii referitoare la profilul unitatii, postui pentru care se face recrutarea, exigentele acestui post, conditiile de munca, de retribuire, documentele necesare candidatilor, adresa firmei si telefonul compartimentului de personal.

Referitor la vechime, criteriu de obicei mentionat in textul anuntului, firmele pot sa recruteze indeosebi tineri, deoarece pot fi formati si modelati mai usor, dar si persoane cu o anumita experienta, deci cu vechime in munca.

Prin acest anunt se urmareste atat atragerea a cat mai multi candidati pentru un anumit post cat si imbunatatirea imaginii firmei pe piata fortei de munca.

Recrutarea urmareste realizarea, dupa o prima alegere, care se poate face pe baza de Curriculum Vitae, interviu initial de triere a unei liste de candidati care vor fi avuti in vedere in efectuarea selectiei.

In Romania, recrutarea angajatilor se face adesea in mod empiric, folosindu-se numai intr-o mica masura practica existenta pe plan mondial.

Multe organizatii se confrunta cu dificultati specifice perioadei de tranzitie si nu au locuri de munca disponibile, dar cele care au, nu aplica o metodologie adecvata de recrutare.

Deci selectia poate avea loc numai in momentul in care exista o lista a candidatilor pentru un anumit post.

Selectionarea personalului 'cuprinde ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele care intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile necesare realizari obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise anumitor posturi'16

Selectia personalului consta deci in alegerea dintr-un numar de subiecti, care toti doresc sa se angajeze pe acelasi pos a celui care poseda in cea mai mare masura msusirile si capacitatile psiho-fizice solicitate de postul respectiv.

'Selectia personalului are in vedere faptul ca oamenii difera unul de altul printr-o serie de calitati, iar posturile, la randul lor, difera printr-o serie de cerinte pe care le impune candidatilor.'17

SHAPE * MERGEFORMAT 0 Nicolescu, I. Verboncu-'Management', Ed. Economica, Bucuresti, 1999

A. Manolescu- Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

La baza deciziilor de selectie ar trebui sa se afle calitatile, potentialul, cunostintele, aptitudinile, deprinderile si comportamentele individului, deoarece de acestea depinde in mod hotarator realizarea obiectivelor organizatiei.

Studiile atestate, vechimea in munca si postul detinut anterior reprezinta doar premise pentru declansarea procesului de selectie.

Selectia este procesul prin care sunt alesi dintre candidatii recrutati cei ce vor primi oferta de angajare. O selectie buna este conditionata de o recrutare buna.

Selectia personalului se poate realiza atat pe cale empirica - cand nu are la baza principii riguroase, ci se face pe baza aspectului fizic al candidatului, pe baza de diplome, recomandari, in functie de modul de prezentare al candidatilor la o discutie etc. - cat si pe baza unor criterii si metode complexe.

Aceste metode si tehnici se alcatuiesc in mod diferit in functie de natura posturilor pentru care se efectueaza selectia si de calitatile cunostintele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele care fac obiectul testarii.

Dintre instrumentele folosite in selectia pe baze stintifice a personalului amintim:

1 Testele 'sunt instrumente de evaluare, inalt specializate, care implica sarcini de executat, precum si multe conditii in special de aplicare si interpretare'.18 Testele sunt utilizate de majoritatea firmelor si pot fi:

a. teste de cunostinta - evidentiaza nivelul cunostintelor acumulate de candidat;

b. teste de inteligenta - permit calcularea coeficientului de inteligenta C. I. sau I. Q. (Contient Intelectuel);

A. Manolescu- Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

c. teste de aptitudini (generale: creativitate, memorie, spirit de observatie, atentie si specifice: psihomotorii, senzoriale);

d. teste de personalitate - constau in chestionare fara raspunsuri corecte sau gresite, in care candidatul este intrebat ce parere are despre sau cum ar reactiona in diferite situatii).

Chestionarele sunt de mai multe tipuri, in functie de obiectivele
urmarite si de categoriile de informatii oferite.

Studiile de caz urmaresc verificarea comportamentului de grup prin
discutarea de catre candidati a unui studiu de caz, in timpul acestui
exercitiu ei fiind observati; in aprecieri se tine seama de proeminenta
personalitatii si, contributia la atingerea scopurilor grupului,
sociabilitatea.

Interviul reprezinta o conversatie dirijata, care are drept scop
evaluarea capacitatilor unui candidat in comparatie cu cerintele din
specificatia postului.

Referintele - pot fi utilizate concomitent sau dupa aplicarea
metodelor de selectie mentionate (teste, interviuri) si ofera informatii
despre mediul din care provine o persoana; ele pot fi: din perioada
instruirii, de la scoala sau universitate, de la locurile de munca
anterioare, financiare, referitoare la respectarea legilor, personate.

Centrul de evaluare metoda specifica utilizata in selectia
managerilor este un program desfasurat pe o durata de aproximativ 3
zile, la care iau parte 6 -12 persoane care vor fi urmarite si apreciate de
4 - 5 observatori instruiti in prealabil.

Pe plan mondial, in procesul de selectie a personalului se inregistreaza unele tendinte:

- folosirea testelor de personalitate in vederea identificarii caracteristicilor de atitudine si comportament ale candidatilor, desi testele de cunostinte raman dominante;

utilizarea crescanda a datelor biografice, putandu-se identifica
astfel candidatii necorespunzatori, care pot fi respinsi din etapa initiala,
scutind astfel organizatia de cheltuieli inutile;

accentul este pus pe potential, dar mai ales pe atitudini si
caracter, urmarindu-se loialitatea si seriozitatea.

Plata resurselor umane din Romania a inceput sa cunoasca in ultimii ani schimbari esentiale.

Daca pana in 1990, pentru ocuparea unui loc de munca rolul esential il avea diploma si eventual 'recomandarea' unei persoane influente, astazi se fac simtite unele mutatii in procedurile si rationamentele folosite, un accent tot mai mare punandu-se pe valoarea profesionala, competenta si creativitate.

Cu toate acestea, in majoritatea organizatiilor, regii autonome si societati comerciale (cu capital majoritar de stat sau privat) nu exista inca o strategie in domeniul angajarilor, acestea facandu-se in functie de conjuncture, fara o fundamentare riguroasa.

Conjunctura specifica economiei romanesti de dupa decembrie 1989 a impus necesitatea unui nou proces de selectie a managerilor.

Criza de manageri a relevat urgenta utilizarii de noi instrumente, criterii si proceduri in asigurarea managerilor. In acest sens, incepand cu luna aprilie 1994, in conformitate cu prevederile Legii nr. 66/1993, selectia managerilor societatilor comerciale si regiilor autonome cu capital majoritar sau integral de stat s-a realizat pe baza contractului de management.

Acesta este un act juridic incheiat intre patronul mandant si manager in legatura cu conducerea si gestionarea activitatilor unei organizatii, potrivit anumitor criterii de performanta.

Ca instrument de selectie, contractul de management are rolul de a testa si, respectiv, asigura concordanta dintre cerintele rezultate din continutui si specificul posturilor de management de nivel superior si competenta, calitatile si aptitudinile profesionale manageriale pe care trebuie sa le detina ocupantii acestor posturi.

Conditiile de participare la concursul de selectie sunt diferentiate astfel:

- pentru persoane fizice sunt exprimate sub forma urmatoarelor cerinte: capacitate de exercitiu deplina, apt din punct de vedere medical, experienta in domeniu sau pregatire profesionala corespunzatoare, referinte profesionale de la ultimul loc de munca sau de la managerii unor organizatii cu profil identic sau similar;

- pentru persoane juridice sunt necesare urmatoarele: sa aiba personalitate juridica, obiect de activitate propriu si experienta in domeniul managementului.

In ceea ce priveste criteriile de selectie a managerilor, acestea pot fi delimitate in urmatoarele categorii:

criterii profesionale: pregatire de specialitate si cunostinte in
domeniul relatiilor economice internationale;

criterii manageriale: aptitudini legate de procesul decizional,
experienta manageriala intr-o firma si/sau absolvirea unor
cursuri de management organizate de institutii abilitate in acest
domeniu;

aptitudini strategico-tactice, verificate prin elaborarea unor
strategii sub forma propunerilor de restructurare, relansare si
privatizare a firmei in functie de indicatorii de referinta,
obiectivele si criteriile de performanta oferite de organizatie.

Incadrarea personalului consta in 'ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor prevazute in structura organizatorica a persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare."19

Incadrarea personalului trebuie sa aiba in vedere, pe langa partea formala, si aspecte privind cunoasterea de catre persoana respectiva a noilor colegi si sefi, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care ii revin.

Prin aceasta se urmareste acomodarea mai rapida a noilor angajati la conditiile specifice activitatii firmei.

In acest sens, noul angajat trebuie sa fie intampinat de o persoana care sa ii dea informatii de baza asupra firmei, chiar daca o parte din ele sunt deja cunoscute; sa fie condus la locul de munca si prezentat sefului compartimentului in care va lucra; sa i se prezinte detaliat de catre seful direct sarcinile, conditiile de lucru, program, alte cerinte; urmarindu-se prin aceasta prezentare crearea unei atmosfere destinse, cresterea interesului noului angajat fata de postui ocupat si fata de organizatie, informarea lui asupra principalelor modalitati de lucru, indicarea standardelor de performanta si a comportamentului asteptat.

2.4. Evaluarea performantelor personalului

Evaluarea personalului consta in 'ansamblul proceselor prin care se emit judecati de valoare asupra salariatilor din intreprindere, considerati separat in calitate de titular ai anumitor posturi, in vederea relevarii elementelor esentiale ale modului de realizare a obiectivelor si sarcinilor conferite si de exercitare a competentelor si responsabilitatilor, a acordarii de recompense si sanctiuni a stabilirii modalitatilor de perfectionare a pregatirii, a conturarii perspectivelor de promovare.20'


O Nicolescu, I. Verboncu-'Management', Ed. Economica, Bucuresti, 1999

20O Nicolescu, I.Verboncu-'Management',Ed.Economica,Bucuresti, 1999

Evaluarea performantelor se refera indeosebi la « activitatile de comensurare si comparare a rezultatelor obtinute a potentialului fizico-intelectual, profesional si managerial cu obiectivele si cerintele postului ocupat »21.

In general, prin evaluarea performantelor personalului se decide cat de bine au fost efectuate activitatile de catre angajatii unei organizatii. Evaluarea personalului reprezinta o activitate complexa, care implica si o mare responsabilitate, avand in vedere de exemplu faptul ca o evaluare gresita ar putea duce la demobilizarea unor competente. La baza evaluarii indivizilor se afla diferentele individuale faptul ca oamenii se deosebesc unii de altii fiecare persoana avand anumite calitati, capacitati.

Rezultatele evaluarii stau la baza tuturor deciziilor care se iau cu privire la personal: acordarea de recompense, aplicarea de sanctiuni, perfectionarea si promovarea personalului.

Evaluarea este informationala, daca aprecierea unui subaltern de catre superiorul sau ierarhic se realizeaza doar pe baza experientei acumulata in timp de acesta.

Spre deosebire de metoda informationala, metoda formala de evaluare presupune existenta unei metodologii adoptate oficial si care se aplica uniform.

Evaluarea personalului din cadrul organizatiilor trebuie sa se transforme dintr-o actiune subiectiva, intr-o activitate stiintifica, sistematica, ce poate asigura cresterea eficientei muncii fiecarui angajat.

Principalele criterii de evaluare sunt: experienta, performantele obtinute, personalitatea, capacitatea de adoptare a deciziilor, simtul responsabilitatii, capacitatea de a anticipa si a preveni probleme dificile, capacitatea de a mentine relatii bune cu altii.


21O Nicolescu, I. Verboncu-'Management', Ed. Economica, Bucuresti, 1999

Pentru managerii de nivel mediu si inferior se au in vedere si capacitatea de a conduce, potentialul de invatare, capacitatea de a mentine o atmosfera destinsa si cooperanta in cadrul grupului.

In cazul managerilor de nivel superior se acorda o atentie deosebita urmatoarelor elemente: capacitatea de a realiza obiectivele intreprinderii, capacitatea de a negocia, masura in care contribuie la dezvoltarea capacitatii subordonatilor si de a le transmite cunostintele detinute.

In practica, procesul de evaluare cunoaste o serie de particularitati determinate de conditiile concrete in care ea se efectueaza, de scopurile urmarite si de metodele utilizate:

Pregatirea evaluarii

Definirea obiectivelor evaluarii

Promovare

Productivitate

Motivare

Salarii

Concediere

Alegerea criteriilor de evaluare pentru:

Alegerea metodelor si a periodicitatii

Asigurarea climatului

Evaluarea performantelor

Evaluarea potentialului

In functie de complexitatea

postului si de criteriile de evaluare

Pregatirea evaluatorilor si a celor evaluati

Fapte privind punctele tari si slabe

Recomandari de perfectionare

Analiza informatiilor

Informatii privind evaluarea

Comunicarea rezultatelor

Culegerea informatiilor

Evaluarea propriu-zisa

Analiza rezultatelor

Controlul efectelor evaluarii

Evaluarea

performantelor

resurselor umane

Sistemul de evaluare - dupa Robert Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu - "Managementul resurselor umane", Ed. Economica - Bucuresti, 1997

 


In evaluarea performantelor personalului se pot utiliza metode si tehnici diferite, alegerea uneia sau alteia facandu-se in functie de specificul fiecarei organizatii sau grup.

In functie de sfera de aplicabilitate metodele si tehnicile de evaluare se impart in generale si speciale.

Metodele generale de evaluare sunt aplicabile la orice component al firmei, indiferent de postul detinut. Principalele metode sunt: notatia, aprecierea globala si aprecierea functionala.

Notatia - consta in acordarea unei note care exprima gradul in care titularul unui post realizeaza obiectivele circumscrise acestuia.

Aprecierea globala - se concretizeaza in calificative si consta in formularea unor evaluari generale prin care se sintetizeaza principalele calitati, munca si rezultatele in munca ale persoanei respective.

Aprecierea functionala - presupune comparareacalitatilor, cunostintelor, aptitudinilor, deprinderilor si comportamentelor
unui component al firmei, cu cerintele postului actual sau vizat a i

se atribui, evidentiind concordantele si neconcordantele

constatate.

Metodele de evaluare speciale sunt utilizate numai pentru anumite categorii de personal, mai ales pentru manageri si specialisti de inalta calificare. Din aceasta categorie de metode mai frecvent intrebuintate sunt: cazul, testele de autoevaluare si centrul de evaluare.

a)Cazul ca metoda de evaluare presupune constituirea unei comisii de evaluare, alcatuita in general din 5 - 7 persoane, intre care: seful ierarhic direct al persoanei evaluate, alti manageri si specialisti in probleme de personal de la compartimentul de specialitate, comisie care examineaza munca persoanei in cauza.

b)Metoda testelor de autoevaluare consta in seturi de teste special concepute pentru titularii unei anumite categori de posturi.

Respectivele persoane compara rezultatele testului cu rezultatele etalon ale testului sau incadreaza punctajul realizat in grila de evaluare pusa la dispozitie odata cu seturile de teste.

c)Cetrele de evaluare reprezinta un sistem specializat de evaluare care consta in evaluarea persoanei in cauza timp de 3 - 5 zile printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale, teste psihologice, discutii in grup fara conducator, teme pregatite individual, dezbateri de cazuri etc. Evaluarea performantelor se poate efectua astfel:

● managerul (superiorul direct) isi evalueaza si clasifica subordonatii, aceasta este modalitatea de evaluare folosita in majoritatea organization;

● subordonatii isi evalueaza sefii ierarhici;

● salariatii aflati pe posturi echivalente se pot evalua intre ei;

● autoevaluarea;

●evaluarea performantelor de catre evaluatorii externi (persoane din afara organizatiei).

Autoevaluarea este o tendinta recenta si consta in obtinerea unor

informatii din partea angajatului inaintea interviului de apreciere.

Acesta este rugat sa completeze un formular in care sa mentioneze: daca si-a atins sau nu obiectivele anuale; care considera ca sunt punctele tari si punctele slabe; daca simte sau nu nevoia unei perfectionari.

Pentru ca acest tip de schema de evaluare sa functioneze este, insa, necesar un climat de incredere reciproca.

Insa autoevaluarea poate genera un sentiment de corectitudine si o mai mare implicare din partea angajatilor in obtinerea performantelor organizatiei.

In procesul de evaluare a performantelor pot sa apara frecvente erori, acestea datorandu-se atat celui care evalueaza, care poate sa influenteze evaluarea (fie intentionat, fie neintentionat), cat si tipului de metoda de evaluare utilizata. Cei care efectueaza evaluarile trebuie sa cunoasca unde si cand pot aparea aceste erori, dar, mai ales, cum pot fi ele prevenite.

O sursa generatoare de erori este folosirea in evaluarea salariatilor a unor standarde diferite pentru persoanele cu functii similare sau a unor criterii subiective, acestea putand determina reactii negative.

Deci, cel care evalueaza trebuie sa foloseasca aceleasi standarde pentru toti salariatii cu functii similare si sa aiba suficiente argumente pentru a-si proba corectitudinea evaluarii.

Eroarea indulgentei consta in tendinta unor evaluatori de a acorda calificative prea favorabile in a supraevalua performantele celor apreciati.

Eroarea de severitate presupune subevaluarea performantelor celor apreciati din diverse cauze: dorinta managerului de a parea mai autoritar in fata celor evaluati, teama acestuia ca salariatii care obtin calificative foarte bune i-ar putea afecta autoritatea, spiritul critic excesiv.

'Prin urmare, in cadrul evaluarii performantelor pot aparea tendinte de crestere a subiectivitatii prin acordarea nejustificata de calificative foarte favorabile sau mult defavorabile.'21

Eroarea de moment presupune supraaprecierea evenimentelor recente, ceea ce modifica realismul evaluarilor si incurajeaza oportunismul salariatilor evaluati, in sensul modificarii in bine a atributurilor si comportamentului in perioada care precede evaluarea.

Eroarea de contrast rezulta din compararea persoanelor intre ele si nu cu standardele de performanta, astfel meat cele mai slab cotate persoane dintr-un grup bun pot fi mai performante decat cele mai bune dintr-un grup slab.

A.Manolescu- Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

Pentru evitarea acestui tip de eroare, compararea si ierarhizarea persoanelor trebuie sa se realizeze prin raportarea performantelor obtinute la cerintele postului.

'Efectul de contrast poate fi limitat sau diminuat daca compararea sau evaluarea persoanelor se realizeaza prin raportarea performantelor obtinute la cerintele posturilor sau la standardele stabilite.'22

Efectul ,,halo' apare atunci cand managerul isi apreciaza un subordonat ca fiind bun sau necorespunzator tinand seama numai de unul dintre criteriile de evaluare si ignorandu-le pe celelalte.

Eroarea tendintei centrale se refera la tendinta evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare (,,foarte bun', respectiv ,,foarte slab') si de a atribui note medii in proportie mai mare decat o justifica o distribute normala gaussiana.

'De aceea atunci cand apare acest tip de eroare, sistemul de evaluare nu isi poate realiza obiectivele, deoarece nu se face o departajare a angajatilor buni de cei mai putin buni.'23

Un alt tip de erori se datoreaza subiectivismului evaluatorului. varsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluari deformate.

Eliminarea subiectivismului este greu de realizat mai ales daca managerul nu isi da seama ca este subiectiv sau nu recunoaste ca acest lucru ii afecteaza aprecierea.

In concluzie, evaluarea performantelor este inca, in multe societati, una din verigile cele mai slabe din sistemul de management al personalului.

22 A.Manolescu- Managementul resurselor umame Ed.Economica 2003

Multe organizatii mici nici nu practica in mod obisnuit evaluarea personalului, iar in altele aprecierile anuale au devenit o formalitate care trebuie indeplinita, dar care nu reflecta performanta reala si nu constituie suport pentru luarea deciziilor de personal.

2.5 Formarea si perfectionarea personalului

Formarea personalului se refera la ,,ansamblul proceselor prin care salariatii isi insusesc intr-un cadru organizat cunostintele, aptitudinile, deprinderile si comportamentele necesare exercitarii unor ocupatii necesare respectivei firme'23.

Avand in vedere extinderea continua a orizontului cunoasterii sub impactul progresului tehnic si stiintific, dar si dezideratul cresterii eficientei in toate domeniile activitatii economice, un obiectiv important al organizatiilor devine cresterea continua a nivelului de pregatire al personalului. Activitatilor de formare si perfectionare a personalului trebuie sa li se acorde o atentie deosebita, ele asigurand flexibilitate in utilizarea personalului.

Perfectionarea pregatirii angajatilor joaca un rol esential tn maximizarea potentialului resursei umane, iar nivelul de pregatire al factorului uman are o contribute decisiva la performantele organizatiei.

Actiunea de formare si perfectionare profesionala a personalului trebuie sa se desfasoare pe baza unui program unitar, bine gandit care sa nu incomodeze desfasurarea normala a activitatilor si sa constituie pentru toate categoriile de personal un stimulent tn munca pe care o desfasoara, cu posibilitati certe de majorare a salariului individual si de promovare.


Nicolescu. I. Verboncu - 'Management'. Ed. Economica. Bucuresti. 1999

Formarea si perfectionarea personalului contribuie la evolutia comportamentului si competentei angajatilor, la o mai buna motivatie pentru sarcinile si atributiile pe care le indeplinesc.Eficienta acestor doua procese este in functie de preocuparea pentru aplicarea in practica a ceea ce s-a invatat. Aplicarea efectiva inseamna o continuare a procesului de formare si de perfectionare profesionala prin rezolvarea concreta a problemelor.

Fiind un proces care se desfasoara in concordanta cu obiectivele si nevoile organizatiei, formarea si perfectionarea personalului se desfasoara in general in mai multe etape:

a) identificarea nevoilor individuale si colective, mediate si de perspectiva de formare profesionala.

b)             elaborarea planului si programelor de formare si
perfectionare a personalului organizatiei.

c)              desfasurarea programelor - presupune si urmarirea modului de realizare a instruirii in vederea asigurarii concordancei cu planurile
stabilite.

'Calitatea formarii si perfectionarii personalului firmei depinde intr-o proportie apreciabila de arsenalul pedagogic utilizat. '24

'In functie de continutul lor, de calitatile pe care le solicita cu

precadere participantilor la procesul de invatamant,metodele didactice se divid in doua categorii principale: clasice si moderne sau active.'25

Din categoria metodelor clasice fac parte expunerile si seminariile -metode care pun accentul pe prezentarea de cunostinte si insusirea acestora.

Metodele moderne se concentreaza asupra formarii si dezvoltarii de aptitudini, deprinderi si comportamente.

Nicolescu. I. Verboncu - 'Management'. Ed. Economica. Bucuresti. 1999

Nicolescu. I. Verboncu - 'Management'. Ed. Economica. Bucuresti. 1999

d) evaluarea programelor de formare si prin compararea obiectivelor propuse cu rezultatele obtinute. In general, sunt utilizate urmatoarele modalitati de evaluare:

- testarea nivelului de pregatire a cursantilor imediat dupa ce programlui a luat sfarsit sau chiar in timpul desfasurarii lui, pentru a corecta eventualele deficiente;

- analiza masurii in care cursantul aplica cele invatate la locul de munca;

- analiza rezultatelor - se urmareste efectul schimbarilor in comportamentului de munca asupra functionarii organizatiei, manifestat in cresterea productivitatii, calitate, cifra de afaceri.

e) evaluarea eficientei activitatii de formare si perfectionare.

Aceasta ultima etapa presupune compararea efectelor economice generate de desfasurarea acestei activitati (efecte a caror determinare este mai dificila), cu cheltuielile ocazionate de realizarea ei.

Caracterul formativ al managementului intreprinderii moderne se manifesta prin diferite modalitati:

-conducerea firmelor isi fixeaza ca obiectiv principal, pe langa cele clasice, economice si ridicarea continua a nivelului de pregatire a personalului;fundamentarea ansamblului activitatilor de pregatire a personalului pe o strategie educationala a firmei;

organizarea unui comportament specializat in calificarea si perfectionarea pregatirii personalului;

- crearea unor sisteme complexe de informare si documentare a personalului in ceea ce priveste noutatile in domeniile aferente profilului organizatiei;

- extinderea folosirii de catre manageri, mai ales de cei de nivel superior si mediu, a metodelor delegarii, diagnosticarii, sedintei etc., intr-o viziune participativa, dar si proliferarea stilului de management participativ;

- conturarea unui proces de invatare organizationala - caracterizat prin
pregatirea unei parti apreciabile din personal, in conditiile crearii unei
culturi organizationale centrate pe autoperfectionare individuala si de
grup, perfectionarea personalului fiind subordonata realizarii
obiectivelor actuale si viioare ale firmei.

In aceste conditii, numarul salariatilor din cadrul firmei care beneficiaza de pregatire este foarte mare. Spre exemplu, potrivit unui studiu26, proportia salariatilor din firme care se pregatesc prin cursuri speciale in unele tari europene este urmatoarea:

Fig.1 Evolutia cursurilor speciale in unele tari Europene

In Romania, in conditiile tranzitiei la economia de piata, ca urmare a schimbarilor rapide care au avut loc in toate domeniile de activitate, au aparut o serie de institutii private, specializate pe acordarea de consultanta in domeniul managementului, care organizeaza cursuri de pregatire si perfectionare a personalului.

Au fost organizate cursuri de perfectionare in diferite domenii, s-a dezvoltat invatamantul prin corespondents, au aparut programe postuniversitare realizate in colaborare cu alte universitati din afara tarii care, pe langa baza teoretico-metodologica, asigura si stagii de pregatire in cadrul unor firme din alte tari.


Nicolescu. I. Verboncu - 'Management'. Ed. Economica. Bucuresti. 1999

CAPITOLUL III

Analiza principalelor rezultate economico-financiare la

S.C. STIVITEX S.R.L. ROMANIA

3.1 Scurt istoric

S.C. STIVITEX SRL s-a infiintat in anul 1996. Sediul societatii se afla in sectorul 4 Str. Soldat Simion Stefan nr.23, Bucuresti. In 2003 S.C. Stivitex S.R.L. a deschis cea de-a doua fabrica care este dedicate furnizarii de atat de cusut industriala catre tarile din Europa.

Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al S.C. STIVITEX S.R.L. este:

producerea de ate industriale

producerea de accesorii (copci de betelii, capse si butoni,
catarame, accesorii metalice mici, producerea de fermoare

producerea unei game diverse de goblenuri, fire de tricotaj, ate
de crosetat, brodat, cusut (casnic)

distribuirea unor accesorii cum ar fi: accesoriile galant (ace de cusut si brodat, ace de cusut pentru masina, degetare, bolduri, mosi si babe, centimetre, descusatori)

Capitalul social

Capitalul social al S.C. STIVITEX S.R.L. la data de 31.12.2006 este de 504,375 RON lei.

Structura organizatorica

Structura de organizare a societatii comerciale este de tip ierarhic-functional si este prezentata in organigrama, anexa nr.1. Dupa cum se poate observa din organigrama, conducerea societatii este organizata de Adunarea Generala a Actionarilor. Conform legii nr. 31 din 16.11.1990, adunarile generate ale actionarilor pot fi ordinare si extraordinare.

Adunarea extraordinara se intruneste ori de cate ori este nevoie de a se lua o hotarare pentru:

marirea capitalului

schimbarea obiectului societatii

schimbarea formei societatii

mutarea sediului

fuziunea cu alte societati

reducerea capitalului social sau reantregirea sa prin emisiune de
noi actiuni

dizolvarea anticipate a societatii

emisiunea de obligatiuni

oricare alta modificare a contractului de societate ori a statutului sau oricare alta hotarare pentru care este ceruta aprobarea Adunarii Extraordinare.

Adunarea Ordinara se intruneste cel putin o data pe an, in cel mult 3 luni de la incheierea exercitiului financiar. In afara de dezbaterea altor probleme scrise la ordinea de zi, Adunerea Generala Ordinara este obligata:

sa discute, sa aprobe sau sa modifice bilantul, dupa ascultarea
raportului administratorilor si cenzorilor si sa fixeze dividendul

sa aleaga administratorul si cenzori

sa fixeze renumeratia cuvenita pentru exercitiul tn curs
administratorilor si cenzorilor, daca nu a fost stabilita prin
contractul de societate sau statut

sa se pronunte asupra gestiunii administratorilor

sa stabileasca bugetul de venituri si cheltuieli si dupa caz
programul de activitate pe exercitiul urmator

sa hotareasca gajarea, inchirierea sau desfiintarea uneia sau mai
multora dintre unitatiile societatii

Direct subordonat Adunatii Generale a Actionariilor este Consiliul de

Administratie.

La S.C. STIVITEX SRL Consiliul de Administratie este format din 5 persoane care sunt solidar raspunzatori fata de societate pentru:

realitatea varsamintelor efectuate de asociati

existenta reala a dividendelor platite

existenta registrelor cerute de lege si corecta lor

exacta indeplinire a Adunarilor Generale a Actionarilor

stricta indeplinire a indatoririlor la care legea, contractul de
societate si statutul le impun.

ORGANIGRAMA

COMISIA DE CENZORI

CONSILIUL DE ADMINISTRATIE

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR

ADJUNCT

CONTABIL

SEF

COMPARTIMEN 1

ASIGURAREA

CALITATII -

5

-

LABORATOR - 4

COMPARTIMENT 1

PROTECTIA M-CII

ADMINISTRATIV

-

9

SERVICIUL 4

RESURSE UMANE

INFORMATICA -

-

2

CONSILIERI -

-

ACTIVITATE

MEC.-ENERG. 1

INVESTITII,

TRANSPORT, PSI -

3

SECTIE 3

TESATORIE

AUTOMATE 4

105

SECTIE 4

ETICHETE

3

47

SERVICIUL 5

VANZARI

-

4

SERVICIUL 1

APROVIZIONARE

-

1

SERVICIUL 5

MARKETING

CREATIE -

IMPORT-EXPORT

4

BIROU 4

FINANCIAR-

CONTABILITATE -

2

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR

3.5. Analiza diagnostic a S.C. STIVITEX S.R.L. 3.5.1. Diagnosticul juridic

Societatea Comerciala S.C.STIVITEX SRL este o unitate veche cu profil textil ce dateaza din1755 in Scotia, far Tn Romania din 1924.

Societatea Comerciala S.C.STIVITEX SRL este persoana juridica romana si isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si statutul adoptat.

a) documentele legislative care reglementeaza activitatea S.C. STIVITEX S.R.L.

Certificat de inmatriculare, emis de Camera de Comert si
Industrie a municipiului

Certificat de inregistrare fiscala, eliberat de Ministerul Finantelor;

Registru Adunarii Generale a Actionarilor;

documentele juridice generate:

act de proprietate asupra terenurilor si cladirilor;

contractele comerciale cu furnizorii

Contractele comerciale cu principalii beneficiari externi ( Italia,
Germania, Anglia)

Contracte de munca colective si individual cu salariatii;
Puncte forte:

desfasurarea normala a activitatii ca urmare a bunei colaborari
intre angajati si nivelul ridicat de calificare al personalului;

societatea are o traditie indelungata ;

societatea este certificate ISO certificare de calitate;

societatea respecta reglementarile fiscale;

societatea detine contracte ferme cu furnizorii si clientii.

. departament propriu de creatie;

Diagnosticul tehnic

a) Principalele linii tehnologice utilizate in activitatea de baza.

S.C. STIVITEX S.R.L. are in dotare echipamente si utilaje tehnologice specializate pe segmente de fabricatie, cu performante tehnice mari

b) Procese tehnologice.

Procesele tehnologice utilizate in tesatorie si finisaj sunt atat procese clasice, cat si neconventionale.

c) Constructii si instalatii, asigurarea cu utilitatii

S.C. STIVITEX S.R.L. detine cladiri pentru productie, depozitare si asigurare cu utilitatii:

energie electrica;

energie termica;

gaze naturale;

apa potabila si apa industriale;

Diagnosticul managerial

Baza legala in virtutea careia societatea isi exercita prerogativele functiei se face conform Hotararii Generale a Actionarilor care decide asupra activitatii acesteia si asigura politica ei economica si comerciala.

In decursul anilor s-a asigurat plata tuturor obligatiilor fiscale, In cea ce priveste depunerea declaratiilor, bilantului, decontului de T.V.A., toate s-au relizat in termene.

Se poate aprecia aparatul de conducere este foarte apropiat de mtregul colectiv, colaborand pe principiul intelegerii si nu al duritatii, intrucat colectivul este suficient de vechi pentru ca fiecare sa-si cunoasca bine atributiile. In plus echipa de conducere a avut grija sa scolarizeze periodic atat aparatul TESA pe specificul activitatii ei, cat si aparatul productiv pe probleme de manipulare a instalatiilor si utilajelor. Definirea posturilor este satisfacatoare, fiind precizate sarcinile si responsabilitatile pentru fiecare post in parte. Principalul sistem de management utilizat este managementui participativ.

Activitatiile care beneficeaza de suport informatic sunt contabilitatea si salarizarea personalului, precum si informatizarea activitatii de creatie. Puncte forte:

buna conlucrare intre echipa de conducere si aparatele TESA si productiv;

se utilizeaza sistemul de management participativ;

imbunatatirea pozitiei firmei pe piata;
Puncte slabe:

cunoasterea insuficienta a strategies firmei de catre personal

exista un suport informatic insuficient;

3.5.4. Analiza diagnostic pe baza principalilor indicatori economico-financiari.

Analiza diagnostic la nivelul unei firme presupune reperarea disfunctionalitatilor activitatii ei, cercetarea si analiza faptelor si responsabilitatilor, identificarea cauzelor si a masurilor care sa conduca la reglarea situatiei.

Diagnosticul activitatii unei firme se impune nu numai atunci cand firma se afla in dificultate ci si atunci cand situatia ei economico-financiara este normala, dar se urmareste imbunatatirea acesteia. In cadrul analizei economico-financiara se are in vedere:

. analiza dinamicii activitatilor firmei pe baza indicilor economico-financiari;

. analiza corelatiei dintre principalii indicatori economico-financiari;

Obiectivele importante ale societatii le reprezinta activitatea de productie, depozitare si comercializare, deoarece prin aceasta se realizeaza bunurile necesare satisfacerii unei nevoi sociale.

3.5.4.1. Analiza situatiei generate a activitatii firmei pe baza indicatorilor valorici

*Tabel 1

Nr

Indicatori

RON

RON

RON

Indici (%)

Cifra  de afaceri (CA)

Productia fabricate (Qf)

Productia exercitiului (Qe)

Valoarea adaugata (VA)

Cheltuieli materiale

*Fig.2 Evolutia indicatorilor valorici

* Datele au fost modificate la cererea firmei

Analiza dinamicii activitatii de productie si comercializare are menirea de a pune in evidenta obiectivele stabilite in raport cu realizable perioadelor precedente, gradul de realizare a acestora, cauzele care pot determina anumite abateri, precum si masurile ce se impun pentru corectarea situatiilor nefavorabile intervenite intr-un interval de timp determinat. Analizand datele din tabelul 1 si corelatiile dintre indicatori se observa:

Perioada 2004 - 2005

Relatiile normale sunt:

ica > IQf

IQf< IQe

iva > IQe

ica > IQf

IQf< IQe

iva > IQe

Se observa ca productia fabricata este mai mica decat productia exercitiului, de unde rezulta ca cheltuieli cu productia sunt mari. Normal este ca lQf > IQe

Perioada 2005 - 2006: Relatiile normale sunt:

ica > IQf  ica > IQf

IQf< IQe  IQf< IQe

iva > IQe iva > IQe

Se observa ca cifra de afaceri este superioara productiei fabricate, de unde rezulta tendinta de scadere a stocului de productie fabricata. Se observa ca si celelante relatii nu sunt normale

3.5.4.2. Profitul

Profitul este efectul net, scopul urmarit de oricare intreprinzator, prin intermediul profiului, intreprinzatorul asigura premisele necesare pentru cresterea capitalului fix.

Profitul se reflecta ca rezultat al diferentei dintre nivelul veniturilor

si cheltuielilor.

Pe baza profitului, firma are posibilitatea sa calculeze rata profitului (rentabilitatii) care de fapt arata ce capacitate are acesta de a produce profit.

In esenta, rentabilitatea exprima conceptul clasic al eficentei, economice, deoarece profitul concretizeaza scopul urmarit pe piata, iar costui productiei sintetizeaza resursele (umane, materiale, financiare) consumate.

Profitul brut (Pb) = Veniturile totale (Vt) - Cheltuieli totale (Ct)

Profitul net (Pn) = Profitul brut - ImpozituI pe profit (Ip)

Tabel 2

N

r.

Denumire

lndice(%)

Venituri tola I e

Cheltuieli totale

Profit brut

Profit net

Pn = Pb-Ib

lb = 25% X Pb

Ib04 = 65.853,9

Pn04= 16,4663

Ib05 = 67.727,125

Pn05 = 18,0041

Ib06 = 130.855,6

Pn06 = 37,3085

Profitul net pe actiune = Profit net / Nr. actiuni

PnA04 = 8,16

PnA05 = 8,92

PnA06 =18,49

*Fig.3 Evolutia profitulul

* Datele au fost modificate la cererea firmei

Profitul reprezinta diferenta dintre venituri din exploatare si cheltuieli din exploatare.

P05/04 = P05 - P04 = 270,908,5 - 263.415,6 = 7.492,9

ΔP06/P05 = P06 - P05 = 523.422,4 - 263.415,6 = 260.006,8

ip06/os = P06/ Pos x 100 = 523.422,4/263.415,6 = 1,98

Se observa ca in perioada 2004 - 2006 profitul a inregistrat o crestere

de 1,98, o crestere datorata cresteri exportului.

3.5.4.3. Analiza diagnostic a cifrei de afaceri

Cifra de afaceri reprezinta suma totala a veniturilor din operatiuni comerciale efectuate de o firma intr-o perioda de timp determinate si nu include veniturile exceptional si financiare. Exista mai multe modele de analiza factoriala: cantitate x pret;

numar de angajati (N) x productivitatea muncii (Wf) x gradul de
valorificare al productiei fabricate (5/)
Wf = Qf/N ; f CA/Qf

Cazul 2005 fata 2004

CA = CA05- CA04 = 289,1483 -242,0772 = 47,0658

Cazul 2006 fata 2005

CA = CA06- CAo5 = 4713,6093 -289,1483 =4424,461

Tabel 3

Nr

Indicatori

Numarul mediu de salariati

Productia  obtinuta destinata vanzarii

Cifra de afaceri

Productivitatea munci

*Fig. 4 Evolutia cifrei de afaceri

* Datele au fost modificate la cererea firmei

Modificarile cifrei de afaceri de 47,0711 se datoreaza influentei:

1. Numar mediu de salariati

(N1 - N0) x Qf0 / no x CA0/ Qf0 = (417 - 474) x 230,1997/474 x

2.Productivitatea muncii

n1 (Qf1N1 - Qf0 / No ) x CA0/ Qf0 = 417 ( /417 - /474) x 242,0772/

Modificarile cifrei de afaceri de 182,2125 se datoreaza influentei:

1 Numar mediu de salariati

(N1 - No) x Qf0 / No x CA0/ Qf0 = (289 - 417) x /417 x

2 Productivitatea muncii

N1 (Qf1N1 - Qf0 / No ) x CA0/ Qf0 = 289 (473,1538 /289 -

/417) x

Desi numarul de angajati a inregistrat o scadere totusi cifra de afaceri a crescut in special datorita cresteri productivitatii munci. Indicele cifrei de afaceri ica06/04= CA06/CA04 x 100 = 194%(1,9)

3.5.4.4. Analiza diagnostica a valorii adaugate brute (VAB)

Valoarea adaugata reprezinta bogatia nou creata de unitatea economica prin valorificarea tuturor resurselor de care dispune: resurse tehnice, umane si financiare.

Valoarea adaugata reprezinta diferenta dintre productia obtinuta (productia globala a exercitiului) ss consumurile intermediare (totalul consumurilor de bunuri si servicii furnizate de terti). VA= salarii +cheltuieli salariale +impozite sj taxe + amortizari + dobanzi + dividende + rezultatul net (profitul).

*Tabel 4

Nr

Indicatori

Productia exercitiului

Fond total de timp de munca (om-ore)

Nr. mediu de salariati

Timp mediu de lucru pe salariat(ore)

Productivitatea medie orara(lei)

Valoarea adaugata

*Fig. 5 Evolutia valorii adaugate

Nr

Indicatori

Chelt. cu personalul, din care:

Chelt. Cu remuneratiile

Chelt.  Cu asig. si protectia sociala

Chelt cu amortizarea

Chelt. cu imp.,taxe si varsaminte asimilate

Chelt. financiare

Rez.exploatarii, exclusiv chelt, financiare

Valoarea adaugata




Tabel 5

Valoarea adaugata a fost calculate atat pe baza:

-metodei sintetice, potrivit careia VA se calculeaza ca diferenta intre productia exercitiului (Qe) si consumurile provenite de la terti;

-metodei analitice, potrivit careia VA se calculeaza prin insumarea remuneratiilor factorilor care contribuie direct si /sau indirect la obtinerea sa: cheltuieli cu presonalul, amortizari, cheltuieli financiare, impozite, taxe, si varsaminte asimilate si rezultatul exploatarii

VA05/o4 = VA05 - VA04 = 294,6435 - 82,2487 = 212,3948

ΔVA06/o5 = VA06 - VA05 = 328,3530 - 294,6435 = 33,7095

ΔVA06/o4 = VA06 - VA04 = 328,3530 -82,2487 =246,1043

I|VA06/04 = 3,9

3.5.4.5. Cheltuieli totale

Avand in vedere rolul determinant al acestora in realizarea unui profit cat mai mare se impune analizarea dinamicii pentru a gasi resursele necesare scaderii lor.

Tabel 6

Nr.

Denumire

Chelt. cu mat. prime

Materiale consumabile

Energie,apa

Chelt. cu personal total

Chelt. materiale totale

Amortizari

Chelt. Totale

Fig. 6 Evolutia cheltuielilor

Se observa cresterea cheltuielilor cu materii din totalul cheltuielilor din perioada 2004-2005, este o crestere normala, la fel se intampla si in perioada 2005-2006 , o crestere care este apropiata cu cresterea cheltuielior totale.

De asemenea, ca pe ansamblu cresterile au fost normale in contextul in care productia si cifra de afaceri a crescut.

Cauzele principale ale cresterii cheltuielilor au fost:

cresterea preturilor la materii prime, materiale si combustibili;

risipa de materiale datorita rebuturilor;

EfectuI acestor cauze este cheltuirea de fonduri suplimentare, care ar fi putut fi dirijate in alte directii.

Masurile care ar trebui luate si care depind direct de politica manageriala sunt:

instituirea unui regim de austeritate la aceste cheltuieli, dar
avand in vedere calitatea;

reducerea consumurilor specifice de materiale prin modificarea
tehnologiilor existente;

In ceea ce priveste cheltuielile cu amortizarea, cresterea acestora in 2006 indica faptul ca firma a facut investitii mari in masini, echipamente si utilaje.

3.5.4.6. Analiza situatiei financiar-patrimoniale.

Patrimoniul ca indicator economico-financiar, reflecta valoarea economica a firmei, capacitatea acesteia de a face fata necesitatilor financiare la un moment dat.Sursele internationale utilizate sunt bilantul contabil, inclusiv anexele acestuia. Dinamica elementelor din activul bilantului contabil:

*Tabel 7

Activ

Active Imobilizate.

Imobilizari necorporale

Imobilizari corporale

Imobilizari financiare

Active circulante

Conturi de regularizare - activ

Activ total

Fig. 7 Evolutia elementelor din activul bilantului contabil

Se remarca o crestere a activului total in anul 2005 si in 2006. Aceasta evolutie se pune in cea mai mare parte pe seama cresterii capitalului circulant.

Dinamica crescatoare a activelor imobilizate e determinate de cresterea valorii imobilizarilor corporale. Cresterea valorii acestora s-a datorat unor investitii.

Imobilizarile financiare se situeaza la acelasi nivel pe toata perioada studiata.

Cresterea in anul 2006 a capitalului circulant se datoreaza exclusiv dinamicii stocurilor.

Tabel 8

Pasiv

Capitaluri propri din care

Provizioane pentru riscuri si cheltuieli

Datorii, din care

Imprumuturi bancare

Alte datori

Conturi de regularizare si asimilate

Total pasiv

*Fig.8 Evolutia elementelor de pasiv

Existenta elementelor de datorii bancare creeaza firmei dezavantajul autonomiei financiare, a unei activitanti riscante. Sursele proprii au inregistrat o crestere continuua. Pentru o analiza completa a situatiei financiare a firmei acesta trebuie privita din punct de vedere structural. In urmatorul tabel sunt reflectate principalele rate de structura ale activului si pasivului, rate ce influenteaza informatii edificatoare asupra situatiei financiare a firmei.

Tabel 9

Nr

Rate de str. a activului

Mod de calcul

Rata activelor imobilizate

A ctive. Im obilizate

imobilizate

Activ.Total

Rata imobilizarilor corporate

Im obilizari lCorporale 

corporale

Active Total

Rata imobilizarilor financiare

Im obilizari. Financiare 

circulante

Activ.Total

Rata activelor circulante

Active. Circulante

circulante

Active. Totale

Rata de structura a pasivului

Mod de calcul

Rata rentabilitatii financiare

Capital. Permanent 

financiare

Pasiv.Total

Rata autonomiei financiare globale

Capital. Propriu

financiare globale

Pasiv.Total

Rata autonomiei financiare la termen

Capital. Propriu

Financiare la termen

Capital. Permanent

Rata de indatorare globala

Datorii. Totale

Pasiv.Total

Imobilizarile financiare (in 2005 si 2006) isi diminueaza ponderea in activul total al firmei, ceea ce reflecta un grad redus de investire a capitalurilor in activitatea firmei.

Avand in vedere sursele de finantare, observam ca in structura capitalurilor permanente intra in afara surselor proprii de finantare si imprumuturile bancare.

Aceasta face ca stabilitatea financiara a firmei sa nu depinda in totalul de capitalurile proprii ale firmelor.

Cresterea ponderii capitalului propriu in pasivul firmei de la 58,18 in 2004 la 61,37 in 2006, face ca automonia globala sa se accelereze. In 2005-2006 ponderea a scazut de la 70,10 in 2005 la 61,37 in 2006, ceea ce a facut ca autonomia financiara sa scada.

Aceasta evolutie a structurii financiare a firmei a fost determinate

de:

politica financiara a intreprinderii;

conditiile de desfasurare a activitatii;

eficienta deciziilor financiare.

Autonomia financiara de care dispune firma si da posibiliatea sa decida fiind totusi constransa de datoriile bancare (imprumuturi).

*3.5.4.7 Analiza pe baza de indici de performanta

Rata profitului. evidenteaza rezultatul activitatii de exploatare, inclusiv

finalizarea ei prin conditia de comercializare oglindita in cifra de

afaceri.

RP = Profitul brut(Pb)/Cifra de afaceri(CA)T

RP04 = 26,3412/242,0772 = 0,11%

RP05 = 27,0908/289,1483 = 0,09%

RP06 = 52,3422/471,3609 = 0,11%

Dupa o scadere a profitului in 2005 fata de 2004 se observa o crestere a profitului in 2006 fata de 2005.

Rata activelor imobilizateRAI. masoara gradul de investire a capitalului in firma.

RAI = Active imobilizate/Activ Total RAI04= 77,1148/163,8102 = 0,4%

RAI05 = 20,3650/327,8058 = 0,7%

RAI06 = 294,2444/431,5853 = 0,7%

3) Rata activelor circulante (RAC), mascara potentialul de reluare a

productiei firmei.

RAC = Active Circulante/Active totale

RAC04 = 488.610,4/1.638.102,1 = 0,3%

RAC05 = 81,0313/327,8058 = 0,2%

RAC06 = 246,2198/431,5853 = 0,5%

Se observa ca daca in 2005 potentialul ramane egal cu cel din 2003, in 2006 acest potential creste.

*3.5.4.8 Analiza pe baza indicatorilor de eficienta economica

1) Rata rentabilitatii fondurilor amorsate

RrFA = Profitul Brut /Active fixe+active circulante x 100 RrFA04 =26,3415/75,1924+88,5712 x 100=0,16%

RrFA05 = 27,0908/193,7636+135,1828 x 100=0,08% RrFA06 = 52,3422/219,0463+204,9393 x 100=0,1%

2)Rata rentabilitatii economice

RrE = Profit brut/Capital social RrE04=26,3415/50,4375=0,5%

RrE05 = 27,0908/50,4384=0,5%

RrE006 = 52,3422/50,4375=1,03%

Rata profitului la 1000 active totale = Profit brut/Active totale

Rp/0,1RON AT 04 = 26,3415/163,8102 = 0,16% Rp/0,1RON AT 05 = 27,0908/327,8058 = 0,08% Rp/0,1RON AT 06 = 52,3422/431,5853 = 0,1%

Cifra de afaceri la 1000 active imobilizate = Cifra de afaceri/Active imobilizate.

CA/0,1RON Al 04 = 242,0772/77,1148 = 3,139 RON/0,01RONA1 CA/0,1RON Al 05 = 289,1483/220,3650 = 1,312 RON/0,01RONAl CA/0,1RON Al 06 = 471,3609/294,2444 = 1,601 RON/0,01RONAl

Viteza de rotatie a activelor circulante = Cifra de afaceri/Active circulante.

VrAC 04 = 242,0772/48,8610 = 4,95%

VrAC 05 = 289,1483/81,0313= 3,56%

VrAC 06 = 471,3609/246,2198= 1,9%

Rentabilitatea activelor(economica) = Profit net/Total active

RA04 =16,4663/163,8102 =0,10%

RA05 =18,0041/327,8058 =0,05%

RA06 =37,3085/431,5853 =0,08%

* Datele au fost modificate la cererea firmei

Valoarea recomandata de 5 - 10 % nu se regaseste pentru nici o perioada.

Simptome pozitive

Cresterea cifrei de afaceri (s-a realizat prin cresterea productivitatii
muncii);

Cresterea productivitatii muncii;

Existenta profitului in activitatea firmei;

Asigurarea unei corelari bune intre cresterea salariilor si
productivitatea muncii;

Cresterea capitalului circulant;

Cresterea capitalului propriu in pasivul firmei ( o autonomie mai
mare a firmei);

Cresterea profitului;

Simptome negative

Cresterea ponderi cheltuielilor materiale din totalul cheltuielilor in
perioada 2006;

Cresterea datoriilor totale in perioada 2005-2006;

Scaderea vitezei de recuperare a fondurilor investite;

Prezentarea principalelor disfunctionalitati

Plecand de la simptomele semnificative identificate, vom analiza deficientele in activitatile investigate

Puncte slabe

Cauze

Efecte

-cresterea profitului este mica pe toata perioada studiata;

-cresterea veniturilor totale intr-un ritm mai redus decat cresterea cheltuielilor totale;

-cresterea cheltuielilor materiale;

-cresterea cheltuielilor financiare;

-reducerea dividendelor acordate actionarilor;

reducerea fondurilor destinate participarii personalului la profit;

-cresterea cheltuielilor totale;

-reducerea veniturilor ponderilor exceptionale in totalul veniturilor la care nivelul cheltuielilor a fost mai mare decat medie;

-o crestere a profitului mica

Prezentarea principalelor puncte forte si cauzele care le determina

In continuare vom incerca sa reliefam principalele puncte forte ale activitatii desfasurate in cadrul societatii, cu cauzele care le deteremina si efectele pare le genereaza.

Puncte forte

Cauze

Efecte

-cresterea cifrei de afaceri si a productiei fabricate;

-cresterea preturilor la lucrarile realizate;

-implicarea continua si eficienta a echipei manageriale de a gasi noi beneficiari;

-cresterea productivitatii muncii

-cresterea vitezei de rotatie a activelor circulante;

-marirea profitului;

-cresterea productivitatii muncii;

-cresterea gradului de utilizare a timpului de lucru;

-cresterea nivelului productivitatii muncii zilnice;

-sporirea cifrei de afaceri;

-marirea fondului de salarii;

-existenta si cresterea profitului;

-valoarea depaseste valoarea costurilor;

exista posibilitatea acumularii de capital in vederea dezvoltarii activitatii firmei la momentul oportun;

-cresterea volumului de activitate;

Recomandari in activitatea viitoare a firmei.

Recomandarea

Resurse

Efecte

-corelarea volumului si strcturii productiei cu cerintele solvabile ale pietei

-flexibilitatea societatii

-marirea cifrei de afaceri si a increderi beneficiarilor in renumele firmei;

-reducerea costurilor prin instituirea unui regim de economii acolo unde este posibil;

-conducere manageriala atenta;

-cresterea profitului;

-aprovizionarea ritmica cu materii prime, materiale si combustibili;

-resurse manageriale;

-acoperirea capacitatii de comenzi;

-cresterea cifrei de afaceri;

-reducerea obligatiilor prin eliminarea blocajului financiar;

-organizarea foarte atenta a acestei activitati;

-cresterea disponibilitatilor financiare;

-perfectionarea managementului resureslor umane;

-vezi analiza managementului resurselor umane si recomandarile ulterioare;

-cresterea productivitatii muncii, reducerea fluctuatiei si a absenmteismului, cresterea satisfactiei si a motivatiei personalului;

CAPITOLUL IV:

Analiza diagnostic a resurselor umane la S.C.STIVITEX SRL

4.1 Analiza politicilor si modului de exercitare a functiilor managementului resurselor umane

4.1.1.Recrutare, selectie si integrare

Recrutarea este activitatea de cautare si atragere tn organizatie, a unui grup de persoane capabile si interesate sa ocupe posturile vacante, grup din cadrul caruia se pot alege candidatii corespunzatori pentru aceste posturi.

Selectia este procesul prin care sunt alesi, dintre candidatii recrutati cei ce vor primi oferta de angajare.

O selectie este conditionata de o recrutare buna.

Pe baza interviurilor cu personalul din compartimentui de specialitate au rezultat urmatoarele concluzii:

Responsabilitatea pentru derularea etapelor recrutarii si selectiei revin departamentului de resurse umane care este puntea de comunicare cu exteriorul, dar in toate situatiile decizia finala apartine conducerii firmei.

Momentul optim in care trebuie declansata recrutarea depinde in primul rand de tipul si numarul de angajati cautati. Estimarea timpului necesar gasirii acestora se face urmand etapele firesti ale recrutarii personalului.

Nr.

Operatiuni

Zile(lucratoare ) necesare

Redactarea si publicarea anunturilor de recrutare

Primirea CV-urilor

Completarea formularelor de candidature

Sortarea formularelor de candidature

Anuntarea si sustinerea interviurilor

Testarea candidatilor

Luarea deciziei de angajare

Acceptarea/respingerea ofertei de catre angajati

Pregatirea inceperii propriu-zise a activitatiilor in organizatie

Total zile lucratoare necesare

In coloana din dreapta au fost trecute valori orientative pentru fiecare perioada in parte. Un termen rezonabil este de aproximativ 2 luni (pentru posturi manageriale perioada poate fi chiar mai mare).

Metoda de recrutare folosita de firma este metoda formala (se apeleaza la diferite forme de publicitate: anunturi de mica publicitate in presa si in televiziune, comunicarea la Oficiul fortelor de munca).

Se utilizeaza baterii de teste si chestionare precum si metoda interviului. Pentru personalul muncitor se utilizeaza probe practice.

Scopul sustinerii interviului este eliminarea candidatilor inacceptabili sau care dovedesc un interes prea scazut fata de postul vacant.

Trierea candidatilor este o forma de selectie prin care se identifica si se elimina candidatii necorespunzatori. Trierea economiseste timp si bani.

La aceasta societate comerciala se recurge la trierea compensatorie care se face pe baza fiselor de comparare si de selectie a candidatilor, avand in vedere mai ales gradul de satisfacere a acelor criterii de selectie care sunt considerate esentiale pentru succesul pe post.

Exemplu de fisa de comparare a candidatilor

Candidat

Studii

Experienta in domeniu

Instruire in domeniu

Calitati

imorale

Aptidudini

manageriale

Salariu

dorit

Limbi Straine

Ruta

Profesionala

Ex de formular de selectie a candidatilor

Denumirea postului

Numele candidatului

Adresa

Telefon

Se noteaza in ordinea prioritatilor, calificarile si calitatile esentiale(absolut necesare) ale titularului postului si cele 'de dorit', precum si gradul in care ele sunt satisfacute de catre candidat. Se acorda calificative: 1 = inacceptabil; 2 = acceptabil; 3 = corespunde perfect cerintelor; 4 = depaseste cerintele.

Calificari (calitati) esentiale

Calificativ

Calificari (calitati) 'de dorit',

Calificativ

Total

Societatea comerciala S.C.STIVITEX SRL, conform Codului muncii (art. 70 alin. 2) incheie si contracte individual de munca pe durata determinata.

pentru prestarea serviciilor cu caracter sezonier si a altor activitati cu
caracter temporar;

in cazul inlocuirii titularului unui post care lipseste temporar de la
serviciu si caruia unitatea este obligata sa-i pastreze postul.

In procesul de integrare semnalam si deficiente. Astfel noul angajat este trimis direct in echipa de lucru fara a i se prezenta intreprinderea in ansamblul ei pentru a-i forma o imagine globala care ar contribui la perceperea globala a firmei si la crearea sentimentului de apartenenta.

Tot ca o deficienta, mentionam faptul ca noului angajat nu i se inmaneaza un extras cu probleme generale si specifice locului sau de munca. El are posibilitatea de a citi doar contractul colectiv de munca.

Ca aspecte pozitive amintim: procedarea in mod sistematic la o perioada de angajare de proba pentru noii angajati, fiind bine definite si comunicate angajatului durata, criterii de evaluare si precizandu-i-se de catre seful sau ce anume asteapta de la el.

Gestionarea previzionala a resurselor umane

Pe baza obiectivelor si a planurilor organizatiei in planificarea personalului se estimeaza cererea viitoare de angajati (sub aspect cantitativ si calitativ) se compara aceasta cerere cu forta de munca existenta in organizatie si stabileste planuri de diminuare a diferentelor ce pot aparea intre cele doua aspecte.

Nevoile efective sunt previzionate din punct de vedere calitativ si cantitativ, tinandu-se seama de fluctuate, absenteism, contracte nou

incheiate si formulandu-se scenarii alternative pentru situatiile cresterii/scaderii volumului de activitate. Apreciem ca deosebit de favorabila preocuparea si activitatea in acest domeniu.

Formarea si perfectionarea

Singura forma de instruire desfasurata in mod constant si pentru ansamblul personalului direct productiv au reprezentat-o instructajul de protectia muncii.

Constatam ca nu se elaboreaza planuri pe termen scurt mediu si lung in domeniul perfectionarii personalului pe baza evaluarii nevoilor de ameliorare a competentei angajatilor corelat cu obiectivele organizatiei. Nu se realizeaza cursuri de perfectionare in management.

Recompensarea

Recompensarea inseamna pentru fiecare dintre noi altceva, in functie de perspectiva aleasa:

pentru un angajat reprezinta rasplata efortului depus sau valoarea
care este atribuita de catre conducerea firmei calitatilor si realizarilor
sale;

pentru un manager, recompensarea reprezinta un cost - unul dintre
cele mai semnificative - dar si un mijloc prin care se poate influenta
comportamentul si atitudinea angajatilor.

Exista sisteme de remunerare stimulative care coreleaza cantitatea si calitatea muncii personalului cu salariile realizate.Se utilizeaza atat recompensarea materiala directa (salariile de baza, sporurile si bonusurile), cat si recompensarea materiala

indirecta, care se acorda sub forma unor beneficii ce rezulta in conditia

de angajat al firmei (asigurari, concedii, pensii).

Recompense

Directe  Indirecte

Salarii de baza Beneficii

Bonusuri Program de protectie

Indexari Servicii fata de angajati

Sporuri

Ca un aspect negativ mentionam faptul ca se acorda o importanta relativ redusa mijloacelor de motivare non - financiara a personalului.

4.2.Analiza caracteristicilor resurselor umane la SC STIVITEX SRL

Dinamica resurselor umane

Indicatorii pe baza carora se realizeaza aceasta analiza sunt:

Numarul mediu de personal, care se stabileste prin adaugarea la numarul mediu de salariati a numarului mediu de colaboratori angajati pe baza de conventie civila.

N04 = 474
N05 = 417

N06 = 289

N05 - N04 = -57 persoane

NO6 - N05 = -128 persoane

Numarul mediu de salariati a scazut cu 57 persoane in 2005 fata 2004 si cu 128 in 2006 fata de 2005.

Structura resurselor umane

a) dupa principalele categori de salariati

Categorii de salariati

Ani

Muncitori

- direct productivi

- indirect productivi

Personal tehnic

Ingineresc

TESA

- conducere

- functional administrativi

- intretinere

- contabili

- sef compartiment C.T.C

Total

De-a lungul celor 3 ani se observa o scadere a numarului mediu de salariati.

Ritmul de scadere a salariatilor in 2 ani.

* Datele au fost modificate la cererea firmei

In analiza pornim de la idea ca in sectorul de productie si prestari servicii in special, conduc la variatii deosebite ale numarului de personal.

Modificarea numarului de salariati a reprezentat o adaptare la cerintele impuse de contractele asumate de firma.

In perioada analizata nu s-au produs modificari importante ale personalului de conducere sj administrativ.

b)dupa vechimea in intreprindere

Salariati ani de

Ani

vechime

Sub 1 an

2-5 ani

6-10 ani

11-15ani

15-20 ani

peste 20 ani

Total

Datele au fost modificate la cererea firmei

Se constata o structura dezechilibrata a personalului, acesta fiind diferit de la o perioada la alta. Cea mai scazuta pondere o inregistreaza persoanele cu o vechime de sub un an in aceasta unitate.

In general, structura este dezechilibrata, majoritar este personalul care cunoaste bine unitatea.

*Fig.9 Evolutia numarului mediu de salariati

* Datele au fost modificate la cererea firmei

Structura salariatilor dupa varsta

Ani

Salariati varsta

Maxim 30 ani

31-40ani

41-50 ani

peste 50 ani

Total

*Fig 10 Evolutia personalului pe categorii de varsta

* Datele au fost modificate la cererea firmei

Structura dupa varsta a personalului este echilibrata, preponderent fiind personalul cu varsta intre 31-40 ani, urmat apoi de eel pana la maxim 30 de ani. Este bine ca in afara personalului cu varsta cuprinsa intre 31-40 ani sa mai ocupe o pondere importanta salariatii tineri.

d)structura salariatilor dupa sex:

Salariati

Ani

Femei Barbati

Total

*Fig.11 Evolutia personalului dupa sex

* Datele au fost modificate la cererea firmei

Majoritar este personalul format din femei care detine in o parte importanta din total. Personalul de sex barbatesc de la SC STIVITEX SRL. avand o pondere foarte mica, se regaseste in principal la personalul de intretinere si aprovizionare, insa numarul acestor locuri de munca este limitat.

d)structura salariatilor dupa nivelu de pregatire:

Ani

Nivel de pregatire

Superior

Mediu

Profesional

Necalificat

Total

*Fig. 12Evolutia salariatilor dupa nivelul de pregatire:

* Datele au fost modificate la cererea firmei

S-a constatat ca majoritar este personalul format din muncitori iar TESA si personalul ingineresc au o pondere relativ mica. Prin urmare aceasta influenta apare si in structura dupa pregatire a personalului, deoarece cei de la TESA sau personalul ingineresc necesita un nivel mediu sau superior de calificare, si in consecinta aceste doua tipuri de pregatiri (calificari) vor avea o pondere redusa in total

4.2.2 Diagnosticul eficientei utilizarii resurselor umane

*Tabel 4

Nr

Indicatori

Productia exercitiului

i

Fond total de timp de munca (om-ore)

Nr. mediu de salariati

Timp mediu de lucru pe salariat(ore)

Productivitatea  medie orara(RON lei)

 

Valoarea adaugata

 

Productivitatea medie orara este in crestere permanenta. Productivitatea muncii (W) = CA/ N

W04 = 51.071 W05 = 69.340 W00 = 163. 100

* Datele au fost modificate la cererea firmei

Scaderea numarului de personal este un lucru benefic in conditiile in care a crescut productivitatea muncii.

Desi numarul de salariati a scazut se observa ca cifra de afaceri in perioada '04 - '06 a crescut mai mult decat fondul de salarii.

Se poate observa insa ca in functie de numarului mediu de salariati in perioada '04 - '06 productivitatea a crescut ceea ce determina o crestere a capacitatii de oferta a intreprinderii.

4.3 Sinteza principalelor puncte forte si slabe, privind managementul resurselor umane

■ Puncte forte:

- exista preocupari pentru selectia, si recrutarea si perfectionarea personalului;

- se practica o motivare diferentiata a personalului, cu accent pe stimulente materiale;

- se procedeaza sistematic la o perioada de angajare de proba pentru noii angajati;

- structura resurselor umane pe categorii profesionale, varste, sex grad de calificare este adecvata domeniului de activitate;

- gradul folosirii fondului de timp maxim disponibil arata ca mare parte din timp este justificat situatia nefiind negativa.

■ Puncte slabe:

- bateriile de teste si chestionare sunt insuficient actualizate;

- neurmarirea corelatiei intre cresterea productivitatii muncii si supradimensionare a efectivului de personal in perioada 2003 ;

- apelarea in recrutarea personalului numai la anunt publicitar, iar pentru muncitori necalificati la Oficiul fortelor de munca;

- nu se acorda atentia cuvenita integrarii noilor angajati

- cresterea personalului angajat pe baza de conventie civila.

CAPITOLUL V

Propuneri de perfectionare a managementului resurselor

umane la S.C STIVITEX SRL

In acest capitol avand in vedere punctele slabe si forte identificate in activitatea de personal a S.C. STIVITEX S.R.L. , vom incerca sa facem unele recomandari in scopul imbunatatirii acesteia, cu accent asupra activitati de evaluare a personalului.

I.  Determinarea previzionala a nevoilor de personal prin luarea in considerare a unor elemente referitoare la:

o       previziunea evolutiei ramurilor si sectoarelor de activilate in care activeaza societatea, dar si clientii acesteia; evolutia situatiei firmelor concurente;

o       politicile comerciale, previziunile vanzarilor pe termen scurt mediu si lung in cadrul organizatiei;

o       gradul de incertitudine in evolutia mediului inconjurator evolutia probabila a productivitatii muncii etc. In determinarea previzionala a nevoilor de personal se porneste de la analiza situatiei existente sub diferite aspecte: numarul si structure personalului (pe varste, vechime, sex etc.), nivelul de competenta profesionala in raport de criterile stabilite pentru aprecierea lucratorilor, procentul salariatilor plecati din societate intr-o anumita perioada etc.

Fiecare sef ierarhic ar putea intocmi un diagnostic al disponibilului de personal aflat in subordinea sa, iar la nivelul organizatiei sintetizarea poate fi facuta de compartimentul de personal.

In functie de necesarul de resurse umane stabilit pentru a anumita perioada si de efectivele de lucratori existente, trebuie sa se asigure o corelatie corespunzatoare.

Activitatea de previziune a nevoilor de resurse umane necesita un mare volum de munca, consum de timp, dar este importanta pentru societate, daca tinem seama de faptul ca in prezent ea este ignorata, stabilirea necesarului facandu-se in mod empiric, in momentul in care un post a devenit vacant.

2. Punctul de pornire in recrutarea personalului pentru un post vacant ar trebui sa fie examinarea cerintelor acestuia.

Daca se doreste gasirea unei persoane potrivite pentru post trebuie sa existe informatii exacte despre postul in sine si despre aptitudinile si calitatile pe care le necesita. Culegerea acestor informatii presupune trei etape:

a. Analiza postului este procesul prin care se obtin si se prelucreaza informatii esentiale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaza atat postul si caracteristicile lui, cat si cunostintele, experienta si aptitudinile necesare titularului acestuia.

Aceasta presupune ca salariatii care ocupa posturile de lucru analizate sa raspunda in scris la o serie de intrebari legate de activitatile desfasurate.

Aceasta metoda este relativ putin costisitoare, insa datorita gradului de subiectivitate, datele primite trebuie interpretate si corectate, daca este cazul.

Model de chestionar pentru analiza postului

Denumirea postului

Numele titularului postului:

Denumirea postului superiorului direct:

Numele superiorului direct:

Departament:

Data:

Care a fost ultimul post ocupat de dvs. si in cadrul carei firme?

Care este obiectivul esential al postului dvs.?

Pe ce post va asteptati sa fiti promovat in viitor?

Prezentati numele titularilor si denumirile posturilor pe care le
supervizati

Mentionati care dintre activitatile urmatoare fac obiectul

supervizarii dvs.?

recrutare si selectie

conducere

concediere

orientare profesionala

instruirea si dezvoltarea angajatilor

promovare

recompensare

. altele (mentionati care

6. Descrieti rezultatele muncii dvs. (asa cum artrebui ele sa fie).

7. Sarcini si indatoriri - descrieti pe scurt CE faceti si CUM faceti in
cadrul postului. Indicati acele indatoriri pe care le considerati cele mai
importante si / sau cele mai dificile.

Indatoriri zilnce

-------- ----- ------ -------- ----- ------ ----- ----- ----------Indatoriri periodice (saptamanale lunare trimestriale anuale):

-------- ----- ------ -------- ----- ------ ----- ----- ---------Indatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate):

Cunostinte/Studii - indicatii care credeti ca sunt studiile necesare
titularului postului dvs.:

Nu necesita studii

Gimnaziu

Liceu

Studii postliceale

Facultate

Studii postuniversitare

Indicati studiile pe care le aveti Tn momentul angajarii pe acest post.

9. Calitati - prezentati calitatile cerute de acest post (de ex.
atentie, ordine, precizie, initiativa, rapiditate,etc........)

Indicati calitatile pe care le aveati in momentul angajarii

10 .Echipament - activitatea dumneavoastra necesita utilizarea vreunui tip de echipament?

[] Da []Nu

11 Solicitari fizice - precizati solicitarile de ordin fizic pe care le

considerati neplacute in activitatea dvs. si frecventa acestora.

12. Indicati conditiile de mediu specifice postului

Praf

Mizerie

Mirosuri neplacute

Zgomot

Altele

Semnatura titularului postului

Data:.

b. Fisele de post se concep in urma analizei facute postului. Ele trebuie sa descrie postul si sa specifice responsabilitatile si sarcinile detinatorului de post. Acest document poate sa contina elemente referitoare la: data intocmirii, denumirea postului si localizarea acestuia (departament echipa de lucru), obiectivele postului, relatiile cu celelalte posturi, nivelul ierarhic pe care se plaseaza, sarcinile - cheie, lista detaliata a sarcinilor si responsabilitatilor, autonomia postului, specificarea postului, etc.

C. Specificatiile de personal se refera la tipul de persoana necesara pentru ocuparea postului descris: aptitudinile, cunostintele, experienta, etc.

In cadrul S.C. STIVITEX .R.L. consider ca analiza posturilor existente este deosebit de necesara in conditiile in care stabilirea cerintelor unui post se face in mod empiric, dupa anul 2005 fisele postului nemaifiind actualizate.

Ea poate sa furnizeze si o serie de elemente de baza in scopul luarii unor decizii privind:

stabilirea nevoilor de personal;

evaluarea personalului;

elaborarea unor planuri privind promovarea salariatilor.
Aceasta propunere nu necesita resurse suplimentare, ea putand

fi realizata cu personal din cadrul societatii, insa presupune un volum mare de munca si consum de timp.

3. Diversificarea surselor de recrutare a personalului in vederea atragerii de candidati adecvati, cerintelor postului.

Pentru functii de conducere si pentru posturile care necesita un grad mare de specializare, societatea ar putea apela la firme specializate de recrutare. Acestea dispun de personal special pregatit in cautarea si identificarea celor mai potriviti candidati si realizeaza o selectie obiectiva a acestora.

Aceste firme contacteaza candidatii in scopul de a-i intervieva si de a le trezi interesul pentru postul respectiv, efectueaza o selectie preliminara a lor si ii pun in legatura cu societatea. In vederea recrutarii de personal cu studii superioare pentru posturi in care experienta nu este o cerinta societatea s-ar putea orienta catre universitati.

Apelarea la unitati de invatamant s-ar putea face si in cazul recrutarii personalului cu studii medii.

Propunerea de diversificare a surselor de recrutare are in vedere faptui ca in prezent modalitatea principala o reprezinta anuntui publicitar (muncitorii necalificati sunt recrutati prin Oficiul fortelorde munca).

4.Anuntul publicitar trebuie sa prezinte cea mai buna imagine a societatii.

5. Inlocuirea Curriculum - Vitae cu un formular standard are avantajul ca furnizeaza persoanelor in masura sa decida, toate datele necesare.

In acest fel, in faza de verificare se poate economisi mult timp.

Un astfel de formular ar putea contine intrebari referitoare la:

date personale: nume, adresa, data nasterii;

istoria carierei, experienta : unde a mai lucrat, firma, postul
durata angajarii, motive de plecare;

pregatire profesionala: studii absolvite, alte calificari;

activitati extaprofesionale;

serviciul militar;

limbi straine: scris, citit vorbit - pe nivele de cunoastere.

alte preocupari

6. Folosirea in selectia personalului pe langa Curriculum Vitae, interviu, teste de cunostinte, si a altor tipuri de teste pentru a masura diferitele insusiri necesare unor posturi:

inteligenta - potentialul intelectual general, capacitatea de a rezolva probleme, capacitatea de adaptare la noi conditii de mediu;

aptitudinile - intelectuale, psihomotori (viteza, precizie, timp de reactie, siguranta):

personalitatea.

Societatea ar trebui sa angajeze un psiholog avand in vedere ca in prezent o persoana cu aceasta pregatire nu exista in cadrul firmei.

Aceasta inseamna si gasirea de resurse financiare suplimentare pentru salarii, CAS, somaj si alte cheltuieli ocazionate de activitatile de recrutare, selectie etc.

7. Acordarea unei mai mari atentii integrarii in activitatea economico-sociala a firmei a noilor angajati.

In acest sens, se poate intocmi o ,,mapa de intampinare (manual), care sa cuprinda informatii utile noilor salariati: lista de telefoane, aspecte legate de mediul de munca, descrierea activitatii organizatiei, lista regulamentelor si instructiuni privind modul si locul unde pot fi gasite, facilitati asigurate de catre societate etc.

8. Elaborarea unui plan de perfectionare a personalului, care sa raspunda cerintelor pregatirii permanente a salariatilor.

Trebuie sa se acorde o mai mare importanta identificarii nevoii de perfectionare. Aceasta se poate face in functie de starea actuala: rezultatele organizatiei, cunostinte actuale, performanta individuals si de starea dorita: obiectivele organizatiei, cunostintelele cerute, standardele de performanta.

Nevoia de perfectionare trebuie stabilita:

la nivel de organizatie prin analiza planurilor strategice si a planului resurselor umane;

la nivel de grup si de Individ - pe baza aprecierii performantelor analizei postului.

9. Rolul creativitatii si a inovatiei in dezvoltarea firmei, creativitatea este un proces de gandire care ne ajuta sa generam idei noi. Un manager inzestrat cu creativitate vede lucrurile dintr-o perspective neasteptata sj permite originalitatii sale sa se manifeste sub diferite forme: idei noi, solutii noi, proiecte noi.

Inovarea este aplicarea practice a unor idei noi in vederea atingerii obiectivelor organizatiei mtr-un mod cat mai eficient. O firma inovatoare are toate sansele sa se dezvolte si sa cunoasca succesul.

Propunem ca S.C. STIVITEX SRL sa ofere oportunitati pentru a stimula creativitatea angajatilor sai. Astfel propunem:

angajarea de persoane cu un potential creativ dovedit ca fiind ridicat;

asigurarea unui climat in care potentialul creativ si inovator sa poata fi utilizat;

introducerea unui sistem eficient de comunicare a ideilor noi; (angajatii trebuie sa fie exact cum, cand si cui sa transmita ideile noi);

sa se fixeze un interval de timp zilnic in care persoanele din conducere sa stea de vorba cu angajatii:

elaborarea unei politici a evolutiei profesionale care sa ghideze activitatea de perfectionare a salariatilor si sa motiveze performanta individuala.

Pe baza unor ,,planuri privind carierele profesionale' se poate organize o promovare ,,organizata'. Aceasta se incadreaza in contextul previzional al managementului resurselor si necesita parcurgerea mai multor etape:

analiza trecutului profesional al salariatului;

analiza aspiratiilor, motivatiilor si posibilitatilor salariatilor;

alegerea unui domeniu profesional si orientarea in acest sens a
angajatului;

stabilirea mijloacelor pentru adaptarea salariului,

. elaborarea strategies de promovare si a planului de actiune.

Avand in vedere situatia existenta la S.C. STIVITEX S.R.L. , aceasta modalitate de promovare depaseste posibilitatile actuale. In aceste conditii, promovarea salariatilor ar trebui sa se faca, ori de cate ori este posibil.

Se recomanda astfel ca promovarea sa se faca cu prioritate pe baza criteriului potentialului personalului.

10. Se propune realizarea unei evaluari sistematice, cu caracter formal care sa presupuna un contact oficial intre manager si salariat.

In acest sens este necesara introducerea unui sistem de evaluare, a unei metodologii care sa se aplice uniform.

Aceasta recomandare are in vedere importanta deosebita a activitatii de evaluare, in conditiile in care, in cadrul S.C STIVITEXS.R.L. nu exista preocupari sustinute pentru aprecierea sistematica a personalului.

Trebuie sa se stabileasca clar obiectivele urmarite, sa se aleaga criteriile pe baza carora se va face aprecierea personalului, metodele care vor fi folosite, dar si periodicitatea evaluarilor.

Criteriile de evaluare trebuie sa fie diferite in functie de natura posturilor detinute de persoanele care vor fi supuse evaluarii, dar si de obiectivele urmarite.

Este foarte important ca pentru personalul de aceiasi specialitate sau care exercita posturi identice sa fie avute in vedere aceleasicriterii, utilizate in aceleasi mod.

Intre criteriile care pot fi avute in vedere la evaluarea personalului se pot mentiona urmatoarele:

. caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate);

competente (cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului);
caracteristicile profesionale (vigilenta, disponibilitatea,

autocontrolul);

adaptabilitatea la post;

capacitatea de decizie;

capacitatea de inovare;

spiritul de echipa;

Trebuie sa se asigure climatul pentru evaluare, aceasta presupunand pregatirea evaluatorilor si a celor evaluati.

Metodele si tehnicile utilizate in evaluarea performantelor trebuie sa aiba in vedere specificul fiecarui post deoarece in aprecierea personalului practic nu exista decat cazuri particulare de unde necesitatea abordarii diferentiate.

In teoria manageriala exista numerose metode de evaluare a personalului, mai mult sau mai putin complexe.

Din categoria metodelor traditionale, a caror aplicare este posibila si in cadrul S.C. STIVITEX S.R.L. prezentam urmatoarele:

■ Metoda scalelor de evaluare este un a din cele mai vechi si raspandite metode. In esenta, sarcinile celui care face aprecierea este sa estimeze gradul in care un individ poseda sau nu o anumita calitate.

Se disting doua feluri principale de scale de evaluare si anume: grafice si cu pasi multipli.

a. In cazul scalelor de evaluare grafice se marcheaza pe un segment de dreapta o serie de repere care desemneaza niveluri de competenta, acestea fiind expuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul de dreapta respectiv pozitia unde considera ca se incadreaza mai bine persoana notata.

b. Scalele de evaluare cu pasi multipli presupun alcatuirea unei liste de aspecte, fiecare detaliata pe cateva grade. Evaluatorul trebuie sa marcheze pentru fiecare aspect casuta care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat.

■Metodele comparative presupun evaluarea fiecarui subiect m raport cu ceilalti subiecti ai grupului. Compararea se poate efectua in diferite moduri, putand exista: comparare simpla, pe perechi si distributia fortata.

a. Compararea simpla (compararea pe intregul grup) consta in elaborarea de catre evaluator a unei liste in care indivizii sunt ierarhizati, in sens descrescator, conform unui anumit criteriu (eficienta profesionala, capacitate de conducere, gradul de indeplinire al responsabilitatilor postului).

Se identifica angajatul cu performanta cea mai ridicata, respectiv cel cu performanta cea mai scazuta si in functie de aceste doua extreme, din aproape in aproape, sunt ordonati toti angajatii.

b. Compararea pe perechi consta in evaluarea succesiva a
fiecarui individ in raport cu toti ceilalti din grup.

c. Distributia fortata poate fi folosita in cazul in care lotul ce
urmeaza a fi evaluat este foarte mare. Evaluatorul trebuie, ca
respectand distributia normala a lui Gauss, sa incadreze fiecare
subiect intr-o clasa.

Idea de la care se pleaca este ca orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. Aceasta curba este divizata in 5 clase: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi si 10% foarte slabi. Dupa ce evaluatorului i se explica semnificatia fiecarui procent se trece la repartitia subiectilor intai in clasa celor 'foarte buni', apoi in a celor 'foarte slabi', urmata de clasa celor 'buni' si 'slabi'.

Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca seful direct poate avea retineri in a plasa un salariat in clasa celor foarte buni sau foarte slabi.

De asemenea, in cazul grupurilor mici de salariati nu sunt suficiente elemente pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss.

In aplicarea acestei metode este necesara o buna pregatire a evaluatorului, acesta trebuind sa cunoasca intregul lot si sa aiba clarificat continutul fiecarui calificativ.

Evaluarea trebuie sa cuprinda aprecierea generala asupra performantelor obtinute pe postul actual, sa ofere informatii despre punctele tari si despre cele slabe ale salariatilor evaluati.

O metoda mai complexa care poate fi utilizata in evaluarea performantelor de catre manager este managementul prin obiective.

Succesul unui astfel de sistem depinde mult de modul in care sunt formulate obiectivele (cat de masurabile, atractive, realizabile si clare sunt) si de implicarea celui evaluat in stabilirea acestor obiective.

Managementul prin objective reprezinta sistemul de evaluare cel mai individualizat datorita stabilirii standardelor de performanta pentru fiecare angajat in parte.

Exista insa riscul ca, in cazul distriburii inegale a obiectivelor intre angajatii ce ocupa posturi similare, recompensarea sa nu reflecte in totalitate diferentele dintre eforturile depuse de acestia.

Exemplu de formular pentru evaluarea performantelor utilizand managementul prin obiective:

Nume

Denumirea postului

Departament

Data evaluarii

Descrierea postului (elaborate impreuna cu

angajatul)

Perioada evaluata

1. Objective fixate dupa ultima evaluare a performantelor (inclusiv

sarcini speciale, instruire si dezvoltare).

2.In ce masura au fost atinse aceste obiective?

3.Au fost obtinute rezultate deosebite?

4.Au existat obstacole care au impiedicat atingerea obiectivelor fixate?

5.Ce masuri trebuie luate pentru a depasi aceste obstacole?

6.Ce metode de instruire au fost folosite in timpul perioadei evaluate?

Urmatoarea perioada de evaluare ,

1. Ce obiective au fost fixate pentru urmatoarea perioada de evaluare?

2. Ce metode de instruire vor fi folosite?

3. Ce actiuni trebuie intreprinse pentru atingerea obiectivelor?

Comentariile evaluatorului

Semnatura evaluatorului

Comentariile angajatului evaluat

Semnatura angajatului evaluat

Comentariile superiorului direct al angajatului evaluat

Semnatura superiorului direct

Aceasta metoda presupune practicarea unui stil de conducere democratic, participate, incurajand initiative colaboratorilor si minimizand caracterul oficial al relatiei manager-angajat punand accent pe latura colegiala. Managerii trebuie sa manifeste suplete, adaptand obiectivele initiale la conditiile noi care apar in cadrul organizatiei.

Managementul prin obiective necesita, deci, pregatire, consum mare de timp si efort atat la nivelul managerilor cat si a restului personalului.

CONCLUZII

In urma reliefarii modului de realizare a activitatilor de personal la

S.C. STIVITEX S.R.L., a punctelor slabe si a celor forte in acest domeniu si a recomandarilor facute pe aceasta baza, reiese necesitatea elaborarii unei politici de personal, care sa indeplineasca urmatoarele criterii:

- sa fie clara, redactata in scris si sa acopere intreaga arie a activitatilor si atributiilor de personal;

- sa cuprinda prevederi care sa asigure transmiterea si intelegerea politicii stabilite in intreaga organizatie;

- sa fie in concordanta cu obiectivele si politicile generale ale societatii;

- politicile de personal specifice (recrutare, selectie, incadrare, evaluare, perfectionare, promovare, motivare) sa fie corelate si sa se sprijine reciproc;

- sa fie stabilita ca rezultat al consultarii la toate nivelurile in intreaga organizatie.

Pentru a fi eficienta, aceasta politica in domeniul resurselor umane trebuie sa asigure:

- integrarea managementului resurselor umane in managementul societatii;

- un climat de angajare si valorificare a potentialului fiecarui angajat;

recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;

BIBLIOGRAFIE

1. Anghelache,C.(2006) - 'Elemente privind modelarea proceselor

economice ' Editura Artifex Bucuresti,

2. Anghelache,C.(2004) - Modelarea si simularea proceselor

economice, Editura Artifex , Bucuresti,

3. Cole, A.G.(2000) - 'Managementul personalului', Editura CODECS,

Bucuresti

4. Constantinescu, A.D. si colaboratorii(1999) - 'Managementul

resurselor umane', Colectia Nationala, Bucuresti

5. S.lonescu, Gh.(1996) -'Dimensiunile culturale ale anagementului',

Editura Economica, Bucuresti

6. Lefter,V.; Chivu; Popescu.D.; Sanchez-Garcia,A.; Ramos,

P.C.M.(2001) - 'Managementul resurselor umane in antreprinderile mici

si mijlocii. Tendinte contemporane.' Editura Economic, Bucuresti

7. Letter,V.; Manolescu,A.(1995) - 'Managementul resurselor 'mane',

Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti,

8. Lefter,V.; Manolescu,A.; Chivu,I.; Deaconu,A.; Rasca,L.;

Popa,l.(1999)-'Managementul resurselor umane - studii de caz,

probleme, teste', Editura Economica, Bucuresti,

9. Manolescu,A.(2003) - 'Managementul resurselor umane', Editura

Economica, Bucuresti,

10. Manolescu,A.(2001) - 'Managementul resurselor umane', Editura

Economica, Bucuresti,

11. Manolescu,A.(1998) - 'Managementul resurselor umane', Editura

RAI , Bucuresti

12. Nicolescu,O.(1998) - 'Management comparat', Editura Economica,

Bucuresti,

13. Marinescu,M.N.(1993) - 'Promovarea manageriala moderna',

Editura Promedia,

14. Nica, P.C.; Rusu,C.; Mathias, R.L.(1997) - 'ManagementuI

resurselor umane', Editura Economica, Bucuresti,

15. Nicolescu,O.; Verboncu,l.(1999) - 'Management', Editura

Economica, Bucuresti,

16. Popescu,D.(2001) - 'ManagementuI afacerilor', Editura Economica,Bucuresti,

17. Colectia Tribuna economica 2003-2005

18. Contractul colectiv de munca la nivel national 2005

19. Legea 130/1996 completata si modificata cu Legea 143/1997 privind

Contractul de munca



loading...




Politica de confidentialitate


Copyright © 2019 - Toate drepturile rezervate

Marketing


Comunicare


ORGANIZAREA NEGOCIERII
PROIECT MARKETING TURISTIC - PROGRAM DE MARKETING - PENTRU PROMOVAREA PE PIATA INTERNA
CONCEPTUL DE MARKETING
PROIECT LA MARKETING - Studiu de caz privind aprovizionarea cu principalele produse agroalimentare: carne de vaca si branza de vaca si oaie a localita
MARKETINGUL DIRECTIONAT
DISTRIBUTIA - COMPONENTA A MIXULUI DE MARKETING
PROMOVAREA - COMPONENTA A MIXULUI DE MARKETING
MODALITATI DE ATRAGERE A INVESTITIILOR STRAINE DIRECTE IN ROMANIA
BRANDUL PERSONAL
Relatiile dintre logistica si marketing



loading...