Performanta - scop in sine sau efect al motivarii?

Performanta - scop in sine sau efect al motivarii?

Din punct de vedere teoretic motivarea si performanta sunt doua concepte distincte. Managerii sunt primii interesati ca angajatii lor sa atinga obiective profesionale cat mai semnificative. Aceasta se rezuma in rezultate concrete, calitate si costuri scazute. Indeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul actiunii unei serii de factori intre care se pot enumera : efortul depus, timpul si angajarea efectiva a oamenilor. Exista ,de asemenea    un factor ce depinde de abilitatile intrinseci ale angajatilor, la fel cum trebuie tinut cont de tipul de suport si de coordonare pe care il ofera un manager. Este important sa se observe ca unii din acesti factori ce rezulta in procesul de indeplinire a scopului sunt factori interni, de fapt o parte ce tine de caracteristicile si temperamentul angajatilor. La fel, alti factori pot fi de provenienta externa.

Intrucat atat factorii interni cat si cei externi interactioneaza in indeplinirea scopului , este important sa nu se traga imediat concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea. De exemplu, daca se observa o scadere a nivelului performantei in consecinta se poate actiona printr-o crestere procentuala a recompensei financiare pe unitatea de produs. In fapt, aceasta reactie este o incercare de a creste motivarea angajatului si a-i arata ca poate fi sprijinit in imbunatatirea performantelor. In mod obisnuit insa, scaderea performantei poate fi generata de faptul ca angajatul respectiv nu este intr-o stare buna , are probleme acasa, crede ca managerul nu are incredere in el si se simte mai supravegheat decat de obicei.

Greselile manageriale in diagnozarea a ceea ce s-ar putea numi probleme motivationale se intalnesc destul de des la toate locurile de munca. Exista si factori care interactioneaza cu motivarea ce ar trebui sa conduca la indeplinirea unor obiective de performanta. Abilitatea angajatului, activitatile exterioare muncii, resursele disponibile , conditiile de munca, stilul managerial reprezinta factori importanti ce ar trebui luati in consideratie atunci cand se incearca identificarea si diagnosticarea unei probleme de motivare.

David McClelland , un manager de formatie psihologica a studiat conditiile in care oamenii isi creaza motive de a actiona si impactul acestora asupra comportamentului. Termenul de « realizare » este folosit atat in intelesul de nevoie, cat si in intelesul de motiv. McClelland si colegii lui au cautat un mod de a masura intensitatea unei nevoi si apoi relatiile dintre aceste intensitati in cadrul unor societati diferite, conditiile care au determinat aceste nevoi , precum si rezultatele lor la nivel organizational. Ei se refera la nevoia de putere a omului, cu referinta directa la dorinta de a avea importanta , influenta si control asupra altora. McClelland propune , chiar doua fatete ale puterii : una pozitiva si una negativa. Cea pozitiva accentueaza dorinta de a ajuta altora si-si indeplineasca scopul, cea negativa este orientata in special, in obtinerea unor avantaje personale, fiind destinata sa conduca la dominatia asupra altora.

Unul dintre cei mai mari experti americani in domeniul motivarii si compensarii factorilor executivi dintr-o firma, Arch Patton, a identificat cele mai importante elemente motivatoare in cazul persoanelor cu functii executive. Acestea sunt :

Competitia care apare in cadrul muncii ;

Statutul la locul de munca;

« graba » de a obtine functii de conducere ;

« savoarea » competitiei ;

Frica ;

Banii.

Asa cum se observa , aceste elemente motivatoare , desi aparent simple si practice, nu difera prea mult de cele ce au rezultat din analiza de pana acum. Ele plaseaza totusi banii intr-o pozitie mai defavorizanta decat rezulta din alte teorii. [1]

1. Tehnici speciale manageriale de motivare

La o privire atenta asupra diferitelor teorii motivationale , intrebarea care se pune este legata de importanta pe care o au. Motivarea este atat de complexa si individualizeata incat nu exista practic un raspuns unic care sa serveasca la identificarea unor tehnici motivationale majore.

Cele trei tehnici de baza se refera la urmatoarele domenii : bani, intarirea pozitiva, participarea.

Banii. Dupa Patton , nimeni nu poate neglija banii ca unul dintre cele mai importante elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachetele de actiuni sau parti sociale, polite de asigurare sau orice fel de alte bonuri , rolul banilor dupa acelasi autor nu poate fi decat unul singur. De cele mai multe ori « banii inseamna mai mult decat bani » prin faptul ca ei reprezinta o reflexie a celorlalte elemente motivatoare.

Economistii si majoritatea managerilor au tendinta de a plasa banii in partea superioara a ierarhiei motivationale, in timp ce specialistii « comportamentisti » prefera nivelul inferior al acestei scale. Nici una din cele doua viziuni nu pare a fi corecta. Daca insa, banii sunt considerati ca acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie sa tina cont de mai multe lucruri.

In primul rand, banii sunt mai importanti pentru oamenii tineri, care isi cladesc o familie decat pentru cei mai in varsta pentru care banii nu mai reprezinta un scop in sine, nefiind nevoiti sa-si satisfaca nevoi atat de presante. Ei reprezinta un mijloc important de a atinge minimul dintr-un standard de viata decent, desi dimensiunile acestui minim pot fi discutabile. De exemplu, un individ care o data a fost satisfacut de o casa mica si o masina ieftina poate face un urmator pas direct catre o casa uriasa si un automobil luxos. Cu toate acestea exemplul de mai sus nu se poate generaliza. Pentru unii oameni, banii reprezinta un scop in sine, de maxima importanta, in timp ce pentru altii acest lucru nu se intampla.

In al doilea rand este foarte adevarat , asa cum arata Gellerman, ca majoritatea afacerilor si activitatilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pastrare in viata a unei organizatii si nu ca un element motivational. Aceasta poate fi interpretata ca o practica de a face salariile si recompensele financiare competitive pentru a atrage si a pastra oamenii.

Al treilea factor este cel care considera banii ca un element motivator de a pastra in cadrul companiei salariile diferitilor manageri la un nivel echitabil. Cu alte cuvinte, trebuie avut in vedere ca oamenii ce se situeaza pe nivele comparabile sa primeasca aceeasi, sau aproape aceeasi recompensare financiara.

Acesta teorie « a echitatii » aduce in discutie un al patrulea factor. Daca bani sunt considerati ca un element motivator efectiv, oamenii situati pe pozitii diferite, chiar pe un nivel similar , trebuie sa primeasca salarii si alte recompense care sa reflecte performantele lor individuale. Cu atat mai mult apare ca adevarata parerea lui Gellerman ca banii pot motiva numai atunci cand perspectiva financiara este mai buna decat venitul normal al unei persoane. De regula, obstacolele intervin atunci cand salariile incep sa creasca pentru ca in acest moment individul este « deviat » din incercarile sale de a se gandi la alta slujba , amanand decizii de acesta natura. Pentru a conduce la performanta, banii trebuie sa fie intr-o cantitate apreciabila, ei constituind abia acum un element motivator puternic.

Intarirea pozitiva. O interesanta aplicatie in teoria motivarii o constituie tehnica de succes conceputa de un specialist de la Universitatea Harvard, B.F.Skinner . denumita atat

«  Intarire pozitiva », cat si « modificare de comportament » aceasta conceptie porneste de la faptul ca indivizii pot fi motivati de conditii deosebite de munca sau de cei care le lauda performantele, cazul contrar conducand in mod irevocabil la rezultate negative.

Skinner si adepti sai merg insa mult mai departe decat a lauda performanta de valoare. El analizeaza de fapt situatia muncii in sine, cauzele care ii fac pe muncitori sa munceasca - intr-un fel sau altul - si, daca sunt nemultumiti sa elimine « conurile de umbra » si obstructiile din fata performantei. Scopul este atins atunci cand feed-back-ul recompensei se inchide perfect in lantul motivational, performanta fiind apreciata si bine platita. Chiar atunci cand performanta nu este de cel mai inalt nivel, trebuie gasite cai pentru a-i ajuta pe oameni si a-i lauda pentru aspectele pozitive ale muncii lor. Ca un interes aparte este motivarea oamenilor prin informarea lor prompta si completa despre problemele companiei in special acelea in care sunt implicati.

Aceasta tehnica pare la prima vedere, prea simpla pentru a fi eficienta si multi cercetatori    comportamentisti si mangeri sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acestea exista un numar suficient de companii de prima marime care au obtinut avantaje de pe urma ei.

Probabil ca forta acestei teorii a lui Skinner rezulta din calitatea managementului pe care il induce. Exista astfel, numeroase aspecte care conduc - prin aplicarea acestei teorii - la ridicarea obstacolelor din fata performantei, o planificare inteligenta si o organizare minutioasa , un control complet, realizat prin feed-back si extensia comunicarii intre oameni. Ea include , de asemenea, un important element de intarire a participarii tuturor celor de la care se asteapta performate adevarate.

Participarea. O tehnica foarte sustinuta de specialisti si privita ca un rezultat semnificativ al cercetarilor in teoria motivarii se refera la folosirea benefica a participarii. Nu exista nici o indoiala ca sunt rare cazurile in care oamenii nu sunt motivati atunci cand sunt consultati intr-o actiune care ii afecteaza direct. Angajatii sunt, in acest caz, plasati in centrul operatiilor si au cunostinta atat de problemele specifice cat si de solutiile lor. In consecinta, o participare corecta, bine gandita conduce atat la motivare, cat si la dobandirea unor cunostinte solide ce pot avea ca scop final succesul companiei.

Participarea raspunde la un numar important de elemente motivationale de baza. Este un mijloc de recunostere. Poate fi interpetata si ca nevoie de afiliere si acceptare si, mai presus de toate, da oamenilor sensul implinirii.

Prin incurajarea participarii nu trebuie inteles ca managerii spre exemplu , trebuie sa abdice de la pozitiile lor. in timp ce incurajeaza participarea subordonatilor, ascultandu-i cu atentie, ajutandu-i si dandu-le impresia ca pot sa hotarasca ei insisi , managerii trebuie sa pastreze prerogativele luarii deciziei. Cei mai buni subordonati vor intelege corect aceasta situatie si-si vor respecta superiorii.

Teoria motivationala a asteptarii

Victor H. Vroom a dezvoltat o teorie a motivarii bazandu-se pe lucrarile lui Maslow si Herzberg. Acesta teorie vede motivarea ca un proces ce guverneaza alegerea. Asadar, un individ care are un anumit scop trebuie sa aiba si un anumit comportament pentru a-l atinge.

In modelul motivational al asteptatrii, motivarea sau forta de a realiza performanta se defineste pin relatia :

M = E * I * V

Unde :

M - reprezinta motivatia (forta de a fi performant) ;

E - asteptarea (expectancy) ;

I - mijlocul (instrumentul) ;

V - valenta

Aceasta teorie propune trei coordonate ale motivarii :

Asteptarea ca efortul individual sa se transforme in performanta. Angajatii sunt in general motivati sa se implice serios in munca , daca ei ajung sa creada ca eforturile pe care le depun se vor reflecta in inalta performanta.

Asteptarea ca performanta sa fie finalizata cu o recompensa. Angajatii sunt motivati cand cred ca performanta le va aduce recompensele dorite. Orice angajat isi poate da seama ca performanta reprezinta un instument in obtinerea recompensei.

Valentele recompensei. Valenta se refera la preferinta unui angajat asupra unei recompense pe care spera sa o aiba daca obtine performanta. Un manager ce da recompense cu o valenta scazuta (nu sunt foarte agreati) inseamna ca nu observa ca recompensa poate imbunatati considerabil performanta.

Asteptarile sunt probabilitati calculate pin procesul de gandire a unei persoane . Daca o persoana hotaraste ca daca va munci din greu va obtine performante inalte, coeficientul ce reprezinta asteptarea este de valoare apropiata cu 1. Pe de alta parte, daca o persoana hotaraste ca indiferent cat lucreaza nu prea sunt sanse sa atinga inalta performanta, coeficientul respectiv oscileza in jurul lui 0.

Teoria asteptarii sustine ca motivarea in munca este ridicata daca :

asteptarea este mare - angajatul simte ca poate obtine inalta performanta ;

mijlocul (instrumentul) este de calitate inalta - angajatul asociaza inalta performanta cu un rezultat dorit (valenta pozitiva), cum ar fi cresterea salariului ;

valenta este inalta - angajatul are o preferinta deosebita pentru cresterea salariului.

Performanta la locul de munca te determina in principal de efortul depus de individul respectiv. Performanta in sine poate fi vazuta si ca o posibilitate de    a primi recompense intrinseci (cum ar fi implinirea profesionala sau reactualizarea cunostintelor), ori recompense extrinseci ( referitoare la conditiile de munca si statutul social). Acestea pastrate intr-un echilibru ce conduce la un nivel echitabil de recompensare conduc la obtinerea satisfactei , in fapt un obieciv final de maxima importanta pentru fiecare gen de munca.

Cea mai importanta contributie a teoriei asteptarii poate fi considerat faptul ca ea explica in ce mod scopurile individuale influenteaza eforturile si ca selectarea comportamntelor individuale depinde de modul in care individul este condus spre atingerea obiectivului final. Exista chiar cercetari care presupun interogarea angajatilor asupra estimarii asteptarii pentru cazurile cand performantele individuale ar fi fost de un nivel mediu, bun sau inalt.

3. Teoria « intaririi » (reinforcement)

Acesta conceptie este o alta versiune mult discutata si foarte cunoscuta a teoriei motivatiei. Premisa de la care se porneste este folosirea unor stimuli (intaritori), pozitivi sau negativi , care au menirea de a crea un mediu moivational. Acest aspect al teoriei motivarii nu se refera la nevoi sau alternative privitoare la alegerea unui produs sau altul. El se ocupa de actiunea si consecintele actiunii mediului asupra unei persoane. Aceasta inseamna ca insasi comportarea umana este consderata o cauza dependenta de factori de mediu. De exemplu, muncitorul 'X' primeste 'Y' lei ca recompensa pentru realizarea la timp si la un nivel de calitate ridicat al unei sarcini. In viitorul apropiat acest muncitor va continua sa lucreze constiincios si eficient asteptandu-se la o alta plata asemanatoare. De fapt, muncitorul are o comportare care i-a permis realizarea la cei mai buni parametrii a obiectivului propus, tocmai datorita « intaririi » la valoare de 'Y' lei. Astfel poate fi rezumata si ilustrata , printr-un caz concret aceasta teorie. Mai exista o interpretare a acestei teorii bazata pe efectul legii lui Thondike care sustine ca un comportament ce deriva dintr-un rezultat pozitiv al muncii va fi repetat cu placere. In situatia opusa , un comportament ce deriva dintr-un rezultat negativ nu va mai fi repetat.

Conditionarea operanta reprezinta un instrument puternic folosit pentru schimbarea comportamentului unui angajat. Termenul de « conditionare operanta » in literatura manageriala se refera la controlarea comportamentului in munca prin intermdiul manipularii unor consecinte.

Modificarea comportamentului este de asemenea un termen actual ce se foloseste pentru descrierea unor tehnici de aplicare a principiilor conditionarii operante pentru controlul comportamentului individual.

Eficienta conditionarii operante depinde si de amploarea care se da « intaririi » unor comportamente dorite. La un nivel mai general, exista doua tipuri de proiecte de « intarire » : continua si partiala.

Perfectionarea postului

Cercetarile si analizele in domeniul motivarii accentueaza importanta crearii unor posturi perfectionate, competitive si pline de importanta pentru angajati. Conceptul de « perfectionare a postului » se deosebeste de conceptul de « largire (dezvoltare) a postului ». in cazul al doilea, se urmareste ca intregul continut al postului sa se diversifice prin asocierea unor operatii repetitive din ce in ce mai performante. In primul caz, sensul este de a identifica in cadrul postului noi elemente de competitie , importanta, eficienta si realizari. Un post poate fi perfectionat prin diversificare , dar si prin :

A da angajatilor mai mare libertate de decizie in privinta metodelor de munca, a hotararii ce poate fi luata intr-un moment sau altul al procesului muncii ;

A incuraja participarea subordonatilor si relatiile de colaborare intre angajati ;

A da angajatilor sentimentul raspunderii personale in indeplinirea sarcinilor ;

A prezenta oamenilor cum indeplinirea sarcinilor de serviciu contribuie la realizarea produsului finit si, implicit, la bunastarea firmei ;

A implica angajatii in analizarea si schimbarea unor aspecte fizice privind mediul de munca , cum ar fi iluminarea, curatenia, temperatura.

Numeroase companii au introdus programe complexe de perfectionare a posturilor. Prima companie care a procedat in acest fel , pe scara larga, a fost Texas Instruments, urmata la putin timp de AT&T, Procter&Gamble si General Foods. Rezultatul a fost cresterea productivitatii, scaderea absenteismului, imbunatatirea moralei.

Concluziile acestui studiu au fost urmatoarele :

Principala cauza a insatisfactiei angajatilor este data de natura muncii ;

Munca devine mai intensa si mai competitiva daca posturile sunt perfectionate iar angajatii capata drepturi mai mari de control asupra propriei munci si mai multa libertate din partea supervizorilor.