MANAGERUL SI ANGAJATII

MANAGERUL SI ANGAJATII

1. Calitatea de manager

Managementul ca practica, presupune existenta unor persoane care efectueaza personal si in mod organizat activitati specifice procesului de management. Aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de manageri. Cu alte cuvinte, managerii reprezinta un grup de persoane imputernicite, special pregatite, care, orienteaza, coordoneaza si dirijeaza activitatea tuturor membrilor unei organizatii spre indeplinirea in tocmai a obiectivelor prestabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care detin in cadrul organizatiilor functii de conducere ce implica atributii de coordonare, organizare, dispozitie, comanda si control. Ei reprezinta factorii principali ai oricarui proces decizional, influentand direct, prin activitatea lor, actiunile si comportamentul altor persoane.

Managerii sunt specialistii care fac ca procesul de management, in toate tipurile de organizatii, sa se desfasoare firesc, corespunzator cerintelor stiintei managementului. Ei sunt persoane din cadrul organizatiei care exercita atributele conducerii in virtutea pe care o ocupa[1].

Din definitiile prezentate mai sus rezulta ca managerii sunt profesionistii, specializati in desfasurarea activitatii de management. Ei trebuie sa posede anumite calitati care sa le permita sa desfasoare activitati de conducere, sa influenteze actiunile altor oameni si sa obtina rezultate prin activitatile acestora, in acelasi timp, managerii trebuie sa posede o temeinica pregatire manageriala, stiintifica, o reala capacitate de a conduce si talent organizatoric.

Managerii sunt selectati, de regula, din randul specialistilor care lucreaza in organizatie. Desigur, pot fi recrutati si din afara organizatiei, dar tot din randul specialistilor care vizeaza tipul si profilul organizatiei. Indiferent de unde sunt selectati, managerii trebuie sa posede anumite calitati, caracteristici. Acestea sunt acele trasaturi esentiale proprii tuturor persoanelor cu functii de conducere, indiferent de profesia de baza, nivelul postului, profilul organizatiei, respectiv natura activitatii[2].

Caracteristicile managerilor se pot grupa in doua categorii:

caracteristici specifice domeniului de activitate al organizatiei (cunostinte profesionale, aptitudini de munca, capacitate de concentrare, inteligenta, energie, perspicacitate, memorie etc.);

caracteristici specifice activitatii de conducere (capacitatea de a lua hotarari, abilitate de a lucra cu oamenii, de a-i dirija si conduce, stabilitate emotionala, creativitate, suplete intelectuala, receptivitate fata de nou, spirit de disciplina, spirit de raspundere, devotament, fermitate, perseverenta s.a.)

Desigur la un moment dat este greu de a se face o demarcatie neta intre aceste doua categorii de caracteristici. Cert este faptul ca managerii prin intermediul acestor doua caracteristici, sau mai bine spus calitati, poseda, ceea ce specialistii denumesc, capacitatea de a conduce, respectiv acea influenta interpersonala pe care o exercita asupra subordonatilor in procesul stabilirii si realizarii obiectivelor.

Daca privim calitatile care trebuie sa se regaseasca la fiecare manager, in interdependenta lor, atunci putem desprinde caracteristicile definitorii ale managerului. Acesta, dupa opinia majoritatii specialistilor sunt:[3]

dubla profesionalizare, reflectata de cunostintele si calitatile ce pun in evidenta, pe de o parte competenta profesionala, iar pe de alta parte, competenta de a conduce;

capacitatea de a realiza un sistem eficient de relatii cu subordonatii si de relatii intre subalterni, prin intermediul carora sa se constituie un climat de munca deschis performantelor;

modelarea unui comportament propriu care sa influenteze comportamentul subalternilor si sa-l orienteze spre obtinerea de rezultate concrete corespunzatoare obiectivelor stabilite;

autoritatea cu care este investit - este vorba de autoritatea formala specifica functiei pe care o ocupa managerul in organizatie. Aceasta autoritate se impleteste organic cu autoritatea profesionala si, de cele mai multe ori, cu autoritatea neformala, care se obtine prin recunoasterea de catre subordonati a capacitatii managerului de a conduce. Autoritatea neformala izvoraste din personalitatea managerului, din abilitatea lui de a polariza oamenii si de ai influenta, din experienta sa, din competenta efectiva in luarea deciziilor si in organizarea activitatii subordonatilor de a le pune in practica, din maniera in care reuseste sa se impuna subalternilor etc.;

creativitatea, necesara pentru a face fata cu succes la solicitarile generate de schimbarile tehnice, tehnologice, sociale etc., cu care se confrunta o organizatie. Managerul trebuie sa fie receptiv la nou, sa contribuie la crearea noului, sa-si puna in valoare imaginatia, forta lui creativa, precum si forta creativa a subalternilor;

puterea de rezistenta la solicitari - de regula managerii sunt supusi stresului decizional, presiunii timpului, a raspunderii etc. Desigur, un bun manager cauta sa inlature suprasolicitarea fizica si nervoasa printr-o organizare rationala a propriei activitati, prin practicarea unui stil de munca eficient, prin utilizarea pe scara larga a delegarii de atributii si responsabilitati, prin crearea unui climat de munca care sa antreneze subalternii in mod responsabil la rezolvarea multiplelor probleme cu care se confrunta conducerea;

simtul ridicat al responsabilitatii, care confera managerului un anumit statut in fata subalternilor, un exemplu de urmat si, desigur, prestigiu.

Aceste caracteristici ale managerului sunt generate, pe de o parte, de calitatile, cunostintele, aptitudinile acestuia, pe de alta parte, de calitatea factorului uman cu care lucreaza, deoarece managerul trebuie sa-si modeleze comportamentul, atitudinea, stilul de munca, corespunzator caracteristicilor subordonatilor. De asemenea, un rol important il detine si situatia concreta in care este plasat managerul, respectiv tipul de organizatie, situatia economica si financiara a acesteia, obiectivele pe care le are, mediul economico-social in care fiinteaza organizatia, restrictiile de care trebuie sa se tina seama, gradul de libertate care i se da, reglementarile juridice existente s.a.

Nu in ultimul rand, reprezinta importanta aptitudinile, temperamentul, caracterul si personalitatea managerului, respectiv acele elemente foarte complexe care tin de profilul psiho-social al acestuia. Daca aptitudinile se refera la complexul de insusiri psihice ce pun in evidenta posibilitatea managerului de a efectua anumite tipuri de actiuni, de a pune in practica anumite cunostinte, de a le valorifica, tipul de temperament se exprima in conduita si activitatea psihica a managerului, in atentia, vorbirea, sfera vietii sale emotionale etc. La randul lui, caracterul scoate in evidenta esenta sociala a managerului, sistemul de atitudini ale acestuia fata de oameni, de propria persoana, fata de munca si, desigur, fata de viata. Toate aceste elemente prezentate mai sus se regasesc in comportamentul managerului, in ansamblul modalitatilor prin care el reactioneaza si se manifesta, in calitatea sa de conducator. Desigur, comportamentul managerului nu se poate rupe de personalitatea acestuia, este de fapt o componenta a personalitatii. Aceasta - dupa marea majoritate a specialistilor - exprima calitatea de ansamblu a organizarii individului uman ca membru al societatii, ea este rezultanta specifica a influentelor mediului social, incepand cu cel de ordin economic si terminand cu cele spirituale (filozofice, estetice, politice, stiintifice) asupra individului. Personalitatea se defineste apeland nu numai la termenii utilizati de psihologia generala, de trasaturi si componente (onestitate, harnicie, altruism, egoism, independenta, responsabilitate, autocontrol, afectivitate, motivatie, vointa, temperament, caracter, aptitudini etc.) ci si la coordonate folosite de psihologia sociala, cum sunt statuturile si rolurile. Deci, personalitatea este o rezultanta a dezvoltarii insusirilor personale ale unui individ in contextul social in care traieste si actioneaza, este o unitate bio-psiho-sociala[4]. Este normal asadar, ca fiecare manager sa dispuna de o personalitate proprie care se manifesta diferit in functie de relatiile pe care acesta le are cu subordonatii, cu sefii lui, in functie de situatiile concrete in care este implicat etc. Acest lucru este firesc, daca avem in vedere ca personalitatea managerului este determinata - asa cum am vazut - atat de factori biologici si psihologici, cat si de factori sociali. Practic, personalitatea managerului se reflecta in "ansamblul trasaturilor, insusirilor, capacitatilor si aptitudinilor acestuia care se realizeaza in comportamentul practic si sunt valorificate in managementul organizatiei" .

Toate aceste aspecte ce pun in evidenta latura psiho-sociala a managerului, sugereaza complexitatea caracteristicilor activitatii acestuia, fapt pentru care nu se poate intelege capacitatea de a conduce a managerului decat luand in considerare toti factorii care concura la formarea acesteia (calitati native, calitati profesionale, aptitudini, temperament, complexitatea activitatilor, natura mediului social economic s.a.).

Din cele prezentate mai sus se pot desprinde unele concluzii care pun in evidenta pozitia managerului in organizatie, modul in care acesta este receptat de catre subalterni, rolul pe care il detine in asigurarea unui climat deschis performantei:[6]

Managerul este un "model" profesional, comportamental si atitudinal pentru subalterni si colaboratori;

Managerul isi dezvolta un stil de conducere corespunzator personalitatii lui, pregatirii, experientei, situatiei concrete in care trebuie sa actioneze, contextului social etc.;

Managerul nu trebuie sa uite ca el actioneaza asupra oamenilor si ca rezultatele pe care le obtine sunt nu numai ale lui ci ale colectivului pe care il conduce;

Managerul este reprezentantul colectivului in fruntea careia este; deci el este imaginea in exterior a colectivului, raspunzator de succesele sau insuccesele colectivului;

Managerul, prin comportamentul lui, trebuie sa incurajeze schimbarea, noul, creativitatea. El trebuie sa fie creativ si sa creeze conditii pentru manifestarea creativitatii subalternilor;

Managerul trebuie sa actioneze corect si competent in toate situatiile; el nu trebuie sa uite ca munca de conducere obliga si ca nu este conducator pe viata. El trebuie sa se manifeste in aceasta calitate facand abstractie de prerogativele puterii, sa fie el insusi;

Managerul trebuie sa dezvolte capacitatile profesionale ale subalternilor si sa asigure conditii pentru manifestarea acestora, un climat favorabil muncii de calitate;

Managerul trebuie sa dezvolte cultura manageriala in organizatie, sa se auto-perfectioneze, sa asigure pregatirea subalternilor si in acest domeniu.

2. Stiluri de conducere

Contextul actual impune mutarea accentului de pe problemele conducerii in general pe cele ale conducerii eficiente in special sau pe cele care privesc descoperirea a noi stiluri de conducere, adecvate "noului spirit" al organizatiilor moderne, pentru ca, asa cum remarca W. Bennis (1972), "rolul conducatorului a devenit infinit mai complex, el fiind acum centrul unui set deosebit de multicolor de presiuni si de roluri. El conduce o organizatie complexa, sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva si integra". Rolul complex al conducatorului consta si in aceea ca el trebuie sa creeze imprejurarile in care cei mai capabili angajati sa-si poata realiza aptitudinile; totodata, acesta trebuie sa lupte cu acea parte a sistemului care este conservatoare, tematoare de crestere. De aceea se si considera ca problema conducerii eficiente reprezinta poate aspectul cel mai dramatic cu care ne-am confruntat vreodata, in orice caz "cel mai cercetat si mai putin inteles"[7].

Conducerea a fost analizata, de-a lungul timpului, din diferite perspective. Primele studii s-au centrat pe identificarea si definirea acelor trasaturi de personalitate sau caracteristici care fac parte dintr-o persoana, un conducator eficient. Aceasta teorie, axata pe trasaturile sau particularitatile liderului, pornea de la premisa ca pentru a fi "bun conducator", un individ trebuie sa posede o serie de calitati de genul initiativei, perseverentei, increderii in sine, capacitatii de influentare, etc. Insuccesul acestui mod de abordare a determinat concentrarea atentiei pe o alta cale in studiul conducerii, iar aceasta a luat forma "stilului optim" de conducere. Premisa de baza a teoriilor centrate pe gasirea "celui mai bun stil de conducere" era aceea ca, desi oamenii difera intre ei, daca s-ar descoperi principiile conducerii eficiente, atunci oamenii le-ar putea invata, astfel incat ar putea obtine performante maxime atat din punct de vedere productiv cat si uman. Din pacate, rezultatele cercetarilor initiate in aceasta directie s-au dovedit destul de confuze si chiar contradictorii. S-a constatat, in acest sens, ca un stil de conducere poate fi eficient intr-un anumit context si ineficient in altul. S-a observat, totodata, ca unele caracteristici considerate importante pentru eficienta stilului de conducere, pot deveni irelevante in situatii specifice de munca. Esecul cercetarilor in identificarea unui set al trasaturilor de personalitate specifice conducatorului eficient, au determinat mutarea accentului de pe lider pe situatie. Noua perspectiva asupra conducerii, cunoscuta sub numele de abordare situationala sau de contingenta, argumenteaza ca nu exista un stil de conducere potrivit oricarei situatii ci, mai degraba, acesta este determinat de o serie de factori cum ar fi: caracteristicile conducatorului, natura sarcinii de munca, nivelul organizational, mediu extern, etc.

In ultimii ani s-a conturat un interes crescand pentru studierea eficientei conducerii pornind de la analiza stilurilor noastre de gandire si a modului de armonizare a acestora cu realitatea. In lucrarea sa "Metafore ale organizatiei", G. Morgan (1986) argumenteaza ca, din nefericire, stilurile noastre de gandire sunt foarte putin adecvate lumii complexe in care traim, astfel incat deseori sfarsim prin a-i convinge pe altii ca totul este mult mai simplu decat este de fapt. Adevarata problema, considera autorul, este de a invata sa ne confruntam cu complexitatea, ambiguitatea, si chiar paradoxurile organizatiilor prin folosirea capacitatii noastre de gandire critica. Conducatorii si expertii eficienti din toate sferele vietii - remarca Morgan - fie ca sunt directori ai unei organizatii de afaceri, administratori din sectorul public, consultanti, politicieni sau sindicalisti, trebuie sa invete arta de "a citi" situatiile pe care incearca sa le organizeze si sa le conduca. Premisa de baza a teoriei lui Morgan este ca toate interpretarile si explicatiile cu privire la organizatii si conducerea acestora se bazeaza pe metafore care implica un mod de gandire sau un mod de a vedea lucrurile, exprimand de fapt modul nostru de a intelege lumea in general.

Personalizarea conducerii se constituie la confluenta dintre caracteristicile individuale si situatia cu care se confrunta conducatorul. Personalizarea se refera de fapt la identificarea cu un stil de conducere, respectiv cu optiunea pentru anumite strategii in vederea obtinerii unor rezultate. La o extrema se poate spune ca exista atatea stiluri de conducere cate persoane si situatii se pot identifica, la cealalta extrema s-ar putea admite existenta anumitor stiluri disponibile, problema fiind de a opta pentru unul care genereaza conducerea eficienta.

Stilul de conducere reprezinta totalitatea particularitatilor caracteristice activitatilor cadrelor de conducere, modalitatilor specifice de a gandi, a se comporta si a actiona, felul in care acestea intervin in munca celor condusi, capacitatea si conceptia sa despre viata. Stilul managerial este supus unor influente in cadrul grupurilor de munca si poate, la randul sau sa influenteze comportamentul celor care alcatuiesc aceste grupuri de munca.

Stilurile de conducere cele mai cunoscute sunt: stilul autocratic, democratic si stilul liber[8].

Prin stilul de conducere autocrat, managerii iau cele mai multe decizii singuri, fara nici o consultare a angajatilor lor. Stilul autocrat este utilizat in mod curent in armata sau la nivelul firmelor in situatiile ce nu permit erori si in care timpul, calitatea si banii sunt un factor important.

Stilul democratic (participativ) de conducere implica participarea angajatilor, individual sau in grup la stabilirea obiectivelor, dezvoltarea strategiilor, stabilirea activitatilor si luarea deciziilor.

Stilul de conducere liber consta in acordul libertatii angajatilor in a presta munca, in modul cum acestia considera de cuviinta.

Nu exista un stil de conducere ideal. Cea mai buna abordare a stilului de conducere este aceea de a utiliza stiluri combinate, in functie de starea de fapt si de angajatii implicati. Cei mai multi manageri actioneaza, pe parcursul activitatii lor de conducere, in diferite moduri. Aceasta abordare ofera conducatorilor o gama larga de stiluri de conducere.

Aceasta abordare ajuta managerii firmelor in analiza si evaluarea propriului lor comportament, precum si in comparatiile cu alti manageri, eliminand in acest mod etichetarea rigida a stilurilor de conducere, in mod simplist (in "bune" si "rele").

Una dintre problemele fundamentale pentru functionarea optima a intreprinderilor o reprezinta realizarea unui echilibru dinamic intre gradul de participare a personalului in procesul de luare a deciziilor strategice si capacitatea si posibilitatea managerului general de a decide repede si eficient in situatii de criza sau de urgenta. Orice exces care ar polariza procesul de luare a deciziilor fie exclusiv in sarcina colectivului fie in sarcina managerului ar conduce la o situatie periculoasa.

Pozitiile specifice adoptate de conducatori fata de consultarea colectiva vor diferi in functie de calitatea relatiilor existente intre conducere si angajati.

Astfel unii conducatori pot vedea procesul de consultare ca o modalitate de informare si chiar modificare a deciziilor. Altii insa se pot raporta la el ca la un mijloc de rezolvare reciproca a problemelor, admitand chiar ca decizia sa fie luata prin participarea tuturor.

D. Cholvin[9]dezvolta teoria tridimensionala a conducerii, care expune diferite feluri de comportament ale diferitelor tipuri de stil managerial, in functie de combinarea a trei caracteristici ce determina valoarea personalului de conducere. Aceste trei dimensiuni sunt: relatiile cu personalul din subordine, executarea sarcinilor si randamentul. In functie de combinatia acestora s-au evidentiat 8 tipuri de stiluri manageriale, carora le corespund 8 tipuri de manageri:

Realizatorul, care are toate cele trei caracteristici;

Negativul, care nu are nici una dintre ele;

Promotorul, atras de randament in activitate si strans legat de oameni;

Autocratul binevoitor, care este interesat de randament si sarcini;

Sovaielnicul sau ezitantul, care este preocupat de sarcini si contacte;

Birocratul, orientat numai spre randament;

Altruistul, preocupat numai de contactele cu oamenii;

Autocratul, care are in vedere doar sarcinile.

In practica, este greu de identificat un manager care abordeaza constant acelasi stil conducere. Cand un manager abordeaza un stil de conducere in mod continuu, eficacitatea stilului sau depinde de trei factori:

inclinatiile si talentul managerial al conducatorului;

atitudinea si abilitatea angajatilor;

situatia existenta la momentul de actiune al managerului[10].

Intr-o organizatie, deseori o persoana invata cum sa devina un specialist bun in finante, contabilitate, desfacere sau productie, iar apoi, datorita talentelor sale aparte, persoana este desemnata ca manager. Exista tendinta ca acesti manageri sa devina adanc implicati in munca de directionare a celorlalti spre o activitate eficienta, controlul indeplinirii sarcinilor si implinirea profesionala. Talentele manageriale necesare la diferite nivele ierarhice reprezinta o combinatie a trei cerinte specifice[11]:

cunostintele tehnice profesionale;

cunostinte de management;

abilitati de comunicare interumana.

3. Angajatii - principala resursa a organizatiei

Resursa umana nu este unica si valoroasa, ea reprezinta cea mai importanta resursa a unei organizatii. Ca atare pare logic ca organizatiile sa cheltuie o mare cantitate de efort pentru a achizitiona si utiliza aceasta resursa si cele mai multe organizatii fac acest lucru. Acest efort este cunoscut sub denumirea de managementul resurselor umane sau managementul de personal.

Managementul resurselor umane consta in toate activitatile implicate in achizitionarea, mentinerea si dezvoltarea resurselor umane ale acestei organizatii. Asa cum ne arata definitia, managementul resurselor umane incepe cu achizitionarea acestora - a gasii oameni care sa lucreze pentru organizatie. Dupa aceea trebuie indeplinite alte activitati pentru a mentine aceste resurse de forta de munca (trebuie sa avem in vedere ca personalul angajat este singura resursa a unei organizatii care dispune de capacitatea de a pleca atunci cand doreste). In sfarsit, resursele umane trebuie dezvoltate pana la atingerea capacitatii maxime, spre beneficiul organizatiei in care activeaza.

Fiecare dintre cele trei faze ale managementului resurselor umane - achizitionarea, mentinerea si dezvoltarea resurselor umane - consta dintr-un numar de activitati interdependente. Achizitionarea de exemplu include urmatoarele cinci activitati separate:

a)     planificarea resurselor umane: determinarea nevoilor viitoare de resurse umane ale organizatiei;

b)    analiza locurilor de munca: determinarea naturii exacte si a caracteristicilor fiecarui post ce urmeaza a fi ocupat;

c)     recrutarea: atragerea candidatilor pentru posturile vacante din organizatie;

d)    selectionarea: alegerea si angajarea celor mai calificati angajati;

e)     orientarea: familiarizarea noilor angajati cu mediul intern al organizatiei.

Mentinerea resurselor umane consta in principiu in activitatea de motivare a angajatilor de a ramane si lucra efectiv in cadrul organizatiei. Aceasta activitate se manifesta in mod caracteristic prin punerea la punct si aplicarea unui sistem complex de compensatii si beneficii care sa rasplateasca efortul angajatilor.

Faza de dezvoltare a managementului resurselor umane se ocupa cu imbunatatirea calitatii angajatilor si extinderea capacitatii de munca a acestora. Exista doua activitati importante in cadrul acestei faze:

antrenarea si dezvoltarea: a invata angajatii despre noi activitati, noi modalitati de lucru mai agreabile si mai eficiente;

evaluarea si difuzarea informatiei despre performantele personale prin prezentarea periodica a unei comparatii dintre nivelele de performanta intre specialistii de personal si manageri, dintre nivelele de performanta curente si potentiale ale angajatilor.

In general managementul resurselor umane este o responsabilitate impartita intre specialistii de personal si managerii directi ai angajatilor.

Unii teoreticieni au emis ipoteza ca oamenii asteapta ca munca sa le ofere si altceva decat recompense financiare, securitate, un tratament mai uman sau o viata sociala bogata. Ei au argumentat ca dincolo de necesitatile fizice si sociale omul aspira ca munca pe care o face sa-i ofere totodata recunoastere sociala si implinire, posibilitatea exprimarii potentialului si capacitatilor lui. In consecinta, conducatorii ar trebui sa-si reconsidere atat raporturile cu oamenii pe care ii conduc cat si modul in care ii folosesc. Ei ar trebui sa proiecteze muncile, procesele de decizie si sistemele de control astfel incat sa ofere oamenilor sanse mai mari de a se regasi pe ei insasi in munca sau, altfel spus, de a-si gasi sensul propriei realizari prin munca. Autorii care si-au indreptat preocuparile spre acest aspect al organizarii muncii si conducerii sunt considerati ca reprezentanti ai orientarii Resurselor umane. C. Argyris (1957), R. Likert (1961), Mc Gregor (1960) sunt cativa dintre principalii teoreticieni ai acestei orientari.

Rensis Likert, unul dintre cei mai cunoscuti promotori ai resurselor umane a initiat, incepand cu anul 1947, o serie de studii la Institutul pentru Cercetare Sociala a universitatii din Michigan. Preocuparea sa principala a fost aceea de a studia atitudinile si comportamentele conducatorilor de la primul nivel de conducere, ca si influenta pe care diferitele stiluri de conducere o au asupra productivitatii oamenilor. Investigatiile sale urmau sa compare tipul de conducere existent in echipele cu productivitate inalta cu tipul de conducere specific echipelor cu productivitate scazuta. Rezultatele au demonstrat ca conducatorii din prima categorie erau centrati pe oameni, pe cand cei din a doua categorie erau centrati pe productie.

Centrarea pe oameni a conducatorilor nu consta in manifestarea unor atitudini paternaliste, ci in respectul si importanta acordate oamenilor. Likert numeste principiul conform caruia au actionat conducatorii centrati pe oameni ca fiind principiul "relatiilor suportive" si il descrie astfel: "Conducerea si alte procese ale organizarii trebuie astfel realizate incat sa asigure posibilitatea maxima ca in toate interactiunile si in toate relatiile cu organizatia, fiecare membru sa vada - in lumina formatiei, a valorilor si asteptarilor sale - experienta ca suportiva si ca fiind cea care construieste si mentine sensul cu privire la importanta si valoarea personala".

Desi Likert insusi a mentionat ca nu este absolut necesar ca toti muncitorii tratati astfel sa fie satisfacuti, s-a dovedit ca abordarea lui este practica, conducand la rezultate pozitive. Este foarte probabil ca un grup de munca condus intr-un stil suportiv sa creeze membrilor sai o satisfactie mai mare si un sens al realizarii care ar putea contracara tendintele de necooperare, de pasivitate, de centrare pe output sau pe rezultate etc.

O alta problema specifica considerata de Likert se refera la corelatia dintre coeziunea de grup si productivitate. Lickert considera ca atunci cand un grup este coeziv, muncitorii - daca sunt condusi adecvat - vor coopera mai frecvent in realizarea sarcinilor si vor fi mai orientati spre productivitate.

Una dintre cele mai importante contributii aduse de orientarea resurselor umane este aceea a introducerii conceptului de management participant. Toate cercetarile realizate in aceasta perioada au accentuat importanta cooperarii dintre conducatori si subordonati atat in stabilirea obiectivelor si a performantelor cat si in stabilirea responsabilitatilor si a exercitarii autocontrolului in realizarea sarcinilor. Teoreticienii Resurselor Umane au sustinut necesitatea introducerii participarilor participative ca mijloc de utilizare mai eficienta a fondului resurselor umane dintr-o organizatie, idee care nu a aparut in practicile traditionale de organizare si conducere. Unele din aceste practici participative se refera la: imbogatirea muncii, conducerea prin obiective, constituirea unor echipe de munca care sa-si realizeze singure rolul.