Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale. producerea de hrana, vegetala si animala, fibre, cultivarea plantelor, cresterea animalelor


Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
» PLANIFICAREA FINANCIARA SI BUGETAREA


PLANIFICAREA FINANCIARA SI BUGETAREA


PLANIFICAREA FINANCIARA SI BUGETAREA

Obiective

-         Intelegerea rolului si continutului unui buget

-         Insusirea etapelor bugetarii




-         Diferentierea intre diferite tipuri de bugete

Cuvinte cheie

Buget, Bugetare, Buget operational, Buget financiar, Bugetul de investitii, Buget static, Buget flexibil, buget continuu

1.Bugetul si bugetarea

Bugetul este un plan exprimat in valori monetare, pregatit si aprobat inaintea unei perioade definite de timp si ilustraza venitul generat sau obtinut si cheltuielile care trebuie sa se efectueze, precum si capitalul anajat pentru atingerea obiectivelor stabilite. Chiar daca activitatea trecuta este o lectie buna manageriala, cele mai importante informatii sunt cele se refera la present si viitor, de aceea bugetarea este instrumentul potrivit. In cuvinte simple putem spune ca bugetul este: un plan pentru viitor, o situatie a resurselor, o agenda de lucru practica pentru manageri. Bugetul este important pentru ca: stabileste clar obiectivele care trebuie indeplinite; defineste activitatile care trebuie realizate pentru ca obiectivele sa fie indeplinite; stabileste care sunt resursele necesare pentru realizarea obiectivelor; stabileste relatiile dintre activitati si obiectivele strategice ale organizatiei ( pe termen lung). Deci, bugetul se construieste pe baza scopurilor si obiectivelor organizatiei, a opiniei managerilor de la diferite nivele structural-ierarhice, a inter-relatiilor dintre diferitele departamente, a trecutului, a activitatilor prezente si viitoare si a resurselor si fondurilor financiare care vor exista. Bugetul se construieste de sus in jos si de jos in sus adica obiectivele strategice la nivel superior sunt transmise in jos, apoi opiniile managerilor de la nivele inferioare sunt colectate si analizate la nivel superior, se decide si se transmite pentru negociere si apoi pentru executie la nivelele de jos. Pentru faza de negociere, informatiile circula de mai multe ori de sus in jos si invers, pana se pun de accord cifrele cu prioritatile in contextual general al organizatiei, prin corelarea activitatilor din diferite departamente si luand an considerare restrictiile si constrangerile impuse de mediul extern.

Bugetele sunt planurile de activitate exprimate in unitati cantitative, transpuse in unitati valorile. Bugetul ofera un mod de documentare a marimii resurselor care se utilizeaza pentru realizarea obiectivelor planificate si pentru controlul managerial al activitatii.

2. Prevederea viitorului prin bugetare

Ca sa prevedem viitorul activitatii sau a organizatiei in general utilizam proceduri si tehnici din previziune. Computerele si soft-urile (programele informatice) usureaza mult munca de previziune, planificare si bugetare. Programele de prezentare tabelara si calcul (xl) permite realizarea cu rapiditate a diferitelor scenarii posibile, fiind un ajutor de nepretuit in proiectare, estimare si utilizarea restrictiilor pentru viitor.

"Viitorul" este perioada planificata, care poate fi: « termen scurt », pana la un an, divizat in semester, trimester, luni, saptamani; « termen mediu » , intre 1-3 ani; si «  termen lung », 3-5 ani si peste 5 ani, de regula 10 ani.

Procedura de previzionare a bugetului in viitor presupune practic parcurgerea a trei pasi:

Pasul 1: Proiectarea veniturilor din vanzari (in cazul firmelor comerciale) sau veniturilor (daca organizatia este guvernamentala si primeste alocatii bugetare, sau NGO si primeste subventii, donatii sau alte tipuri de fonduri) si cheltuielilor pentru perioada planificata.

Pasul 2: Estimarea nivelului investitiilor necesare in active circulante si active imobilizate necesare sa sustina proiectarea vanzarilor sau atingerea scopurilor organizatiei.

Pasul 3: Determinarea nevoilor de finantare pentru perioada planificata si proiectarea fluxului de intrari si iesiri de numerar. Acestea se proiecteaza pentru cele trei activitati distincte: operare, finantare si investitii, asa cum ilustreaza ciclul fluxului de numerar din capitolul al patrulea.

Proiectarea vanzarilor si alocatiilor bugetare

Proiectiile utilizeaza informatii din: vanzarile sau alocatiile bugetare istorice care se asteapta sa se perpetueze si in perioada de plan viitoare; influenta evenimentelor materiale care pot afecta tendinta, cum sunt: modificari de capacitate (noi investitii sau dezinvestitii), penetrarea pe noi piete, modificarea volumului vanzarilor sau a volumului de activitate, schimbari in politica de preturi, introducerea unor noi produse sau servicii sau renuntarea la altele. Metodele cele mai uzuale de proiectie a veniturilor sunt: metoda incrementala (pe baza de coeficient), cand tinta este fixata dinainte (de ex. cresterea vanzarilor cu 10%, sau cresterea activitatii si a alocatiei bugetare cu 5%); metoda « baza zero », care considera activitatea ca fiind "noua" si tine cont de conditiile concrete viitoare, suficient de certe si prudente. 

Previziunea cheltuielilor

In general se utilizeaza trei metode pentru previzionarea cheltuielilor: procent din vanzari sau venituri. Procentul poate fi luat din situatiile curente sau se ia o medie a situatiei pe ultimele perioade de timp; metoda analitica, care tine cont de structura costurilor (fixe, variabile, semi-variabile) si variatia acestora in functie de vanzari sau venituri; metoda regresiei, utilizind metoda grafica sau metoda celor mai mici patrate.

3. Procesul bugetarii

 Procesul bugetarii se concretizeaza in proiectarea unui buget, adica a unei lucrari complexe, cu mai multe parti sau capitole.

Aceasta lucrare contine: fapte: activitatea de vinzare, de cumparare, de plata a salariilor, etc.; presupuneri: venituri estimate, costuri, profit, investitii, etc.; valori: valoarea monetara atasata planurilor cantitative (productie, materiale, utilitati, forta de munca) si restrictii.

Toate acestea se aseaza in tabele pentru usurinta calculelor si a analizei. Aceste tabele au urmatoarele elemente componente: titlul si unitatea de masura; linii: venituri, costuri variabile, contributia, costuri fixe, profit; coloane : an, trimestru, luna, etc. si variatia fata de perioada analizata; cifre: in casutele formate din intretaierea liniilor cu coloanele. Se construiesc astfel o serie de bugete intermediare, mai complexe sau mai simple, in functie de organizatie, dintre care bugetul vinzarilor, bugetul materiilor prime, bugetul fortei de munca, bugetul cheltuielilor cu matrketingul, bugetul activitatii de cercetare-dezvoltare, bugetul cheltuielilor de administratie, etc. Ceea ce este important de retinut este faptul ca toate aceste bugete trebuie sa fie correlate antre ele si de asemenea bugetul veniturilor si cheltuielilor previyionate trebuie sa fie in concordanta situatiile financiare: fluxul de numerar si cu bilantul contabil, proiectate in viitor pe aceasi perioada de timp.

Procesul bugetarii presupune patru etape:

Etapa I. Pregatirea bugetului

Aceasta etapa implica munca tuturor factorilor si comunicarea continua, asa cum am aratat de sus in jos si de jos in sus. Rezulta bugete pe activitati.

Etapa II. Asamblarea bugetului

Bugetele individuale, pe activitati, sunt correlate si asamblate, aducandu-se corectiile necesare pentru a corespunde scopurilor, obiectivelor si posibilitatilor organizatiei.




Etapa III. Autorizarea bugetului

Dupa negocierea bugetului la diferite nivele, forma finala se supune aprobarii, dupa caz : adunarii generale a actionarilor sau asociatilor, adunarii generale a membrilor fondatori, ministerului sau guvernului.

Etapa IV. Monitorizarea bugetului

Se stabileste o procedura de urmarire a realizarii planului, de masurare si control. Bugetul organizatiei se compune din: bugetul operational, bugetul financiar - fluxul de numerar si bilantul bugetat.

4. Bugetul operational

Bugetul operational, asa cum deja am amintit, este compus din mai multe bugete intermediare: bugetul vanzarilor, bugetul productiei, bugetul de marketing, bugetul cheltuielilor administrative, etc.

Bugetul vanzarilor este un plan al vanzarilor, divizat pe produse si servicii care se presupune sau se astepta sa se vanda in perioada proiectata de timp si se exprima in unitati fizice si valorice. La baza constructiei acesui buget stau: contracte si  conventii de vanzare cu clientii, informatii privind piata si concurenta, capacitatile operationale existente si planificate a se realiza in perioada planificata.

Bugetul productiei descrie numarul de unitati care trebuie produse pentru a satisface nevoile de vanzare si necesarul in stocuri. Se considera stocul de la inceputul perioadei de plan si de la sfarsitul ei, viteza de rotatie a stocurilor conform normelor tehnologice si nivelul stocurilor din deposit in zile. Sistemul JIT (Just-in-time) sau « fara stocuri » egaleaza stocurile cu volumul productiei. Bugetul productiei se exprima in unitati fizice.

Balanta materialelor directe cuprinde cantitatea de materiale necesare pentru productie si pe stoc. Informatiile sunt oferite de departamentul tehnic sau de proiectare, unde se determina cantitatea necesara pentru producerea unei unitati care se multiplica cu numarul de unitati planificate.

Bugetul fortei de munca directe  cuprinde numarul total de ore munca directe necesare si costurile associate numarului de unitati din bugetul productiei. Necesarul de ore munca pe unitate este proiectat prin tehnologie si se modifica cand au loc modificari tehnologice.

Bugetul costurilor indirecte cuprinde costul planificat al elementelor indirecte de productie (auxiliare).

Mai intai costurile se grupeaza in variabile si fixe. Unele costuri pot fi identificate pe unitate altele, ca forta de munca indirecta de productie se estimeaza si se repartizeaza pe unitate. Costurile variabile indirecte se asociaza cu costurile directe pentru a se determina cheia de repartitie sau rata costurilor variabile indirecte.

Bugetul costului bunurilor vandute se determina prin insumarea elementelor deja bugetate.

Bugetul cheltuielilor de marketing se refera la cheltuielile planificate pentru vanzare si distributie. Acestea trebuie grupate mai intai in componente fixe si variabile.

Componentele variabile se modifica conform vanzarilor, cum sunt: comisioane, costuri de transport marfa, furnizori, etc, iar componentele fixe raman constante, ca: salariile lucratorilor, amortizarea echipamentelor din departamentul de marketing, delegatii, publicitate.

Bugetul cheltuielilor de cercetare -dezvoltare reprezinta cheltuielile specifice acestei activitati. Costurile se estimeaza ca fiind costuri indirecte si cuprind: cheltuieli de proiectare, cercetare, documentare, prototip, etc.

Bugetul cheltuielilor administrative cuprinde cheltuielile estimate de la nivelul administratiei organizatiei. Acestea sunt grupate in elemente fixe si variabile. Elementele fixe pot fii : salariile personalului administrative, amortizarea cladirilor de sediu si a echipamentelor aferente, cheltuieli de audit, cheltuieli cu asigurari, furnizori, delegatii, utilitati. Unele elemente pot fi variabile, cum este partea variabila din salariul managerilor care se modifica in functie de vanzari sau in functie de criteriile de performanta stabilite sau negociate.

Situatia financiara a veniturilor bugetate  reuneste toate bugetele operationale, precum si alte elemente din bugetul financiar evidentiind in final venitul planificat al organizatiei.

5. Bugetul financiar

Bugetul financiar cuprinde: Bugetul de trezorerie (de numerar) si Situatia fluxului de numerar bugetata.

Bugetul de trezorerie este un plan care detaliaza sursele financiare  planificate si utilizarile lor.

Acest buget cuprinde 5 sectiuni : numerarul disponibil, consumurile de numerar (platile), excesul sau insuficienta de numerar, finantarea  si balanta de numerar.

Sectiunea numerarului disponibil consta in numerarul initial de la inceputul perioadei de plan la care se adauga numerarul planificat a se obtine, in special din vanzari. Deoarece nu intreaga suma ce revine din vanzari se primeste imediat, multe tranzactii fiind finalizate prin transferuri bancare de numerar intr-o anumita perioada convenita prin contracte, cea mai importanta problema este de a determina cum se vor colecta creantele. Pentru previzionare se poate utiliza un anumit procentaj din vanzari.

Sectiunea cheltuielilor arata iesirile planificate de numerar. Desigur ca amortizarea nu intra in calcul.

Excesul sau deficitul de numerar compara numerarul necesar cu numerarul disponibil. Se determina minimum de numerar ce trebuie sa fie in conturi bancare si casa, dar aceasta suma tine de politica proprie a organizatiei.



Daca diferenta este pozitiva, pot fi realizate si alte plati (rate la credite, dobanzi, investitii), dar daca este negativa, trebuie cautate alte surse de finantare, cu ar fi imprumuturi pe termen scurt.

Sectiunea de finantare cuprinde imprumuturile luate si ratele de plata.

Balanta de numerar arata numerarul de la sfarsitul perioadei de bugetare. 

Situatia financiara a fluxului de numerar bugetat  foloseste componentele bugetului de trezorerie (de numerar) si bugetul de cheltuieli de capital (de investitii). Formatul utilizat pentru aceasta situatie financiara difera de la o organizatie la alta in functie de complexitate si de necesitatile de detaliere.

Proiectiile in viitor pot fi realizate prin utilizarea datelor istorice si a ratelor financiare calculate si asteptate (planificate). Constructia este similara cu cea discutata in capitolul anterior. De regula, pasii de lucru sunt urmatorii:

Pasul 1: Profitul operational (de exploatare), obtinut din vanzari minus costuri diecte si indirecte, se corecteaza cu amortizarea si provizioanele;

Pasul 2 : Profitul astfel corectat, se corecteaza din nou cu variatia necerarului de fond de rulment. Desigur ca mai intai trebuie estimate elementele necesarului de fond de rulment, adica: stocuri, creante si datorii nefinanciare curente. In proiectie se porneste de la date istorice, dar pentru estimarea viitoare a elementelor NFR ratele de gestiune sunt aici foarte utile. Creantele se pot estima cu relatia:

Creante = (Cifra de afaceri sau Venitul  x numar zile proiectate a incasa numerarul) / 360 zile

Stocurile pot fi estimate in functie de perioada de stocaj proiectata atat pentru materiale, cat si pentru produsele finite.

Stocuri = (Pretul bunurilor vandute x perioada proiectata de stocaj) / 360 zile

Datoriile comerciale au in vedere perioada de timp in care organizatia intentioneaza sa achite datoriile .

Datorii comerciale = (Cumparari x perioada proiectata pentru plata creditelor) / 360 zile

Numarul de zile proiectate a incasa numerarul si de plata a datoriilor este o politica manageriala combinata cu acceptul clientilor si respectiv, a furnizorilor. De obicei, se proiecteaza o perioada mai scurta de incasare fata de perioada de plata, pentru o mai eficiena utilizare a capitalului de lucru.

Avand determinate elementele NFR se calculeaza diferenta dintre sfarsitul si inceputul perioadei de bugetare cu care se corecteaza fluxul de numerar calculat si se obtine fluxul de numerar operational sau din exploatare.

Pasul 3: Se scad acum celelalte obligatii contractuale sau platile obligatorii: impozite si taxe, datorii financiare (rate leasing, rate imprumuturi, dobanzi) si se obtine fluxul de numerar din finantare.

Pasul 4: Se scad acum alte plati, care tin de politica strategica manageriala: investitii si cumparari de echipamente  sau alte proprietati din care se scade amortizarea si dobanda capitalizata, dividende, altele si se obtine fluxul de numerar din investitii.

Pasul 5: Se adauga numerarul din balanta de inceput de perioada si se obtine fluxul de numerar la sfarsitul perioadei planificate.

Inaintea oricarei actiuni mai importante este necesar ca managerul sa intocmeasca un buget de venituri si cheltuieli si un flux de numerar bugetat.

6. Bilantul planificat (bugetat)

Aceasta situatie financiara se construieste prin utilizarea datelor deja previzionate din bugetul de numerar si din bugetul de venituri.  Capitalul angajat se preia din situatia istorica si se adauga sursele  investitiilor. Aici se tine cont de repartizarea profitului, daca se platesc sau nu dividende, daca se retine sau nu profit pentru reserve.

 Bugetul investitiilor

Crearea si cresterea valorii organizatiei nu este posibila fara investitii. In fiecare an, cu ocazia previzionarii bugetului pentru anul viitor se alcatuieste si bugetul de investitii. Acesta implica procesul de luare a deciziilor privind: oportunitatea investitiei; alegerea obiectivului sau proiectului de investitii; asigurarea finantarii proiectului de investitii. Activitatea principala este de a se determina fluxul de numerar asociat propunerii de investitie si de a se evalua atractivitatea fluxurilor de numerar comparativ cu costul proiectelor.

In vederea luarii deciziei de investitie, se parcurg doi pasi, si anume: Pasul 1: Se determina dezirabilitatea (fezabilitatea) proiectului de investitii. Aceasta presupune evaluarea si selectarea proiectelor pe baza: perioadei de obtinere a profitului si de acoperire a costului investitiei; evaluarii fluxului de numerar generat de implementarea proiectului de investitie, prin aplicarea celui mai potrivit cost al capitalului, ca o rata de actualizare sau discontare; ilustrarii restrictiilor si presupunerilor; verificarii incadrarii proiectului in strategia manageriala; considerarii costurilor de oportunitate. Pasul 2: Determinarea modului de finantare a proiectului de investitii. Decizia de investitii se bazeaza pe: calculul indicatorilor de evaluare a investitiilor (perioada de rambursare, profitabilitatea contabila, valoarea prezenta neta, rata interna de rentabilitate, raportul beneficiu-cost, etc); pozitia geografica (locatia); standardele de protectie a mediului; aspecte sociale- atitudinea oamenilor; riscurile asociate investitiei, care pot fi: interne: risc de operare, de manipulare, de constructie, etc. si externe: risc de tara, de piata, de schimb valutar, de documentare, forta majora.  Investitiile nu se fac numai in active imobilizate, ci si in active circulante de tipul titluri financiare comercializabile, care aduc rapid flux de lichiditati. Decizia trebuie insa sa tina cont de factorii externi organizatiei, cum sunt: inflatia, rata dobanzii bancare la depozite, rata de schimb valutar, mersul bursei de valori, incertitudinea si riscul. Dupa ce am proiectat toate aceste bugete trebuie sa verificam corelatia dintre acestea.

8. Tipuri de bugete

Bugetele pot fi: fixe, flexibile si continue.

Bugetul fix (static) este proiectat sa ramana neschimbat chiar daca volumul activitatii se schimba. Acest tip de buget nu este util pentru ca veniturile si cheltuielile previzionate rareori egaleaza activitatea reala.

Bugetul flexibil este proiectat sa se modifice in concordanta cu variatia volumului de activitate. Cheltuielile fixe nu sunt afectate de variatia activitatii, dar costurile variabile cresc sau descresc in functie de variatia productiei si a vanzarilor. In  acest caz costurile actuale si cele planificate se calculeaza in conditiile volumului de activitate. Acest sistem permite o comparatie semnificativa intre cele doua tipuri de costuri: planificate si reale (efective). Modificarile in buget se aduc dupa ce activitatea a fost realizata si se monitorizeaza (lunar, trimestrial, semestrial). Bugetul flexibil poate fi util in controlul realizarii activitatii, in special a costurilor si a performantelor.



Bugetul continuu are in vedere variatiile simultane si schimbarile care afecteza o gama larga de activitati. Bugetul poate fi modificat oricand apare o variatie, o schimbare in activitati, pe baza argumentului ca bugetul reprezinta orizontul managerului.

Bugetul este un instrument managerial utilizat in conducerea, controlul si evaluarea performantelor financiare.

Subiecte pentru pregatirea in vederea evaluarii finale:

·        Definirea bugetului

·        Importanta bugetului

·        Construirea bugetului

·        Pasi de lucru in procedura de previzionare a bugetului

·        Perioade de timp in previziunea bugetului

·        Componentele bugetului

·        Etape in procesul bugetarii

·        Tipuri de bugete

Model de test grila

Bugetul  proiectat sa ramana neschimbat chiar daca volumul activitatii se schimba este un:

a)      buget flexibil

b)      buget static

c)      buget continuu

d)      buget de investitii

e)      buget previzionat

R: b)

Bibliografie

Doval E., Managementul financiar al organizatiei,  Ed. Universitatii Transilvania Brasov, 2003 (biblioteca USH Brasov);

Doval E., Previziunea economica in managementul firmei, Ed. Fundatia ROMANIA DE MAINE, Bucuresti, 2006, cap.IX;

Manolescu Gh., Managementul Financiar, Ed.Economica, Bucuresti, 1995.






Politica de confidentialitate


Copyright © 2019 - Toate drepturile rezervate

Management


Resurse umane


INTRODUCERE IN MODELE DINAMICE DE OPTIMIZARE A STRATEGIEIDE INVESTITII
Studiu de fezabilitate - organizare nunti
SCHEMA UNUI PLAN DE AFACERI ADAPTAT SOCIETATILOR COMERCIALE CU PROFIL DE PRODUCTIE (plan ipotetic)
Managementul investitiilor - test grila
INFLUENTA CULTURII IN MANAGEMENT
Managementul resurselor umane
COMUNICAREA MANAGERIALA
MISIUNI, VIZIUNI, VALORI, CODURI DE ETICA ȘI CONDUCERE A INTREPRINDERII
Managementul prin obiective
LUAREA DECIZIEI