Desi aceasta reprezentare este ciclica, in realitate functiile manageriale se pot suprapune frecvent si pot apare in orice secventa.

Pentru o mai buna intelegere vom aborda functiile separat, ca si activitati manageriale distincte.

Planificarea

Dupa Rakich, Longest si Darr, scopul planificarii este acela de a da posibilitatea serviciilor de sanatate sa faca fata prezentului si sa anticipeze viitorul. Planificarea implica luarea deciziei asupra a ceea ce trebuie facut, cand trebuie facut si cum trebuie facut.

Planificarea poate fi pe termen lung (mai mult de un an) sau pe termen scurt un an sau mai putin).

Dupa Taylor R. si S. Taylor: 'managerii fac planificare atunci cand proiecteaza o viziune asupra viitorului si actiuni care au ca scop realizarea anumitor obiective declarate."

Scopul planificarii este definirea viitorului organizatiei, adica, cunoasterea finalitatilor atat la nivel organizational cat si al componentelor organizatiei, precum si adaptarea organizatiei la schimbarile mediului extern.

Necesitatea planificarii este justificata de frecventa si impactul schimbarilor mediului extern, cresterea complexitatii organizatiilor de sanatate, cresterea intervalului dintre momentul adoptarii deciziilor si momentul obtinerii rezultatelor, precum si de conditiile necesare dezvoltarii procesului de coordonare (relatia intre functiile managementului).

La nivele manageriale mai inalte, accentul se pune pe determinarea misiunii organizatiei precum si a scopurilor si obiectivelor adecvate, in timp ce la nivele mai joase lucrul important este determinarea modului de a realiza aceste aspecte.

Aceasta functie permite selectarea misiunilor, a obiectivelor si a actiunilor necesare pentru realizarea lor. Activitatea de planificare presupune luare de decizii prin selectarea celei mai bune alternative. Este, deci, o alegere care orienteaza managerul in utilizarea resurselor.

Scopul planificarii este definirea viitorului organizatiei si presupune, pe de o parte, cunoasterea finalitatilor atat la nivel organizational cat si al componentelor organizatiei, precum si adaptarea organizatiei la schimbarile mediului extern.

Planificarea este necesara datorita frecventei si impactului schimbarilor aparute in mediul extern, asupra organizatiei; cresterii complexitatii organizatiilor; cresterii intervalului dintre momentul adoptarii deciziilor si momentul obtinerii rezultatelor; conditiilor necesare dezvoltarii procesului de coordonare.

Caracteristicile planificarii rezulta din importanta si scopul pe care le are in cadrul procesului managerial:

Ø      planificarea este functie determinanta pentru stabilirea si realizarea misiunii organizatiei de sanatate;

Ø      planificarea este functie primordiala in management;

Ø      planificarea este functie universala exercitandu-se la toate nivelurile piramidei ierarhiei manageriale;

Ø      eficienta planificarii este premisa eficientei organizatiei, planificarea asigurand o relatie corecta intre "intrari" si "iesiri".

Obiectivele planificarii exprima finalitati ale activitatii, rezultate dorite in viitor.

Domeniile pentru care organizarea economica stabileste obiective sunt:

dezvoltarea organizatiei,

inovarea,

productivitatea,

resursele financiare si materiale,

rentabilitatea,

pozitia pe piata,

reactia beneficiarilor,

atitudinea angajatilor.

Dupa Constantinescu D. si colab. Bazele managementului, Ed. Printech, Bucuresti, 1999, pag. 23

Exercitarea functiei de planificare implica adoptarea deciziilor privind cele patru elemente fundamentale ale planului: obiective, actiuni, resurse, implementare.

Procesul planificarii necesita cunostinte despre datele de "intrare" (input) in sistem, adica informatii privind potentialul organizatiei si mediul extern organizational; procesul managerial, adica adoptarea deciziilor pentru elementele planului (obiective, strategii, implementare), precum si datele de "iesire" (output) din sistem: rezultate finalitati obtinute; desfasurarea procesului: iterativ, adica, realizarea etapelor planificarii in mod succesiv (sagetile "a") si reluarea etapelor anterioare in situatia in care nu se gasesc solutii acceptabile (sagetile "b") pentru stabilirea unuia dintre elementele planului si integrat, adica examinarea sistematica a tuturor elementelor interdependente ce rezulta din declararea explicita a obiectivelor organizatiei de sanatate pentru un interval de timp.

Schema procesului planificarii iterative

Dupa Constantinescu D. si colab.,   Bazele managementului, Ed. Printech, Bucuresti, 1999, pag. 24

Schema procesului planificarii integrate

Dupa Constantinescu D. si colab., Bazele managementului, Ed. Printech, Bucuresti, 1999, pag. 25

Obiectivele globale (organizationale) se stabilesc pe termen lung, mai mult de trei ani, si orienteaza intreaga organizatie.

Din aceste obiective globale se extrag obiective specifice la nivelul ariilor functionale ale organizatiei, care apoi vor fi concretizate pana la nivelul compartimentelor.

Acestea decurg din strategia adoptata pentru realizarea obiectivului corespunzator nivelului superior. Pentru derivare se pot folosi metode analitice sau se tine cont de obiectivele unui anumit nivel (specifice, departamentale, compartimentale).

Obiectivele planificarii au o serie de caracteristici cum ar fi:

Prioritatea:

- daca planificarea este functia primordiala a managementului, atunci obiectivele sunt primordiale pentru dezvoltarea procesului de planificare;

- prioritatea obiectivelor reflecta si importanta relativa a scopurilor stabilite pentru un interval de timp, iar evaluarea si ordonarea sunt necesare pentru alocarea rationala a resurselor.

Trebuie exprimate in termeni cantitativi pentru a fi verificabile si pentru o alocare corespunzatoare a resurselor. Daca obiectivele nu se pot exprima in termeni cantitativi, este necesara formularea unor "criterii de succes" (exprimari in termeni cantitativi, ale consecintelor ce vor rezulta daca obiectivele au fost realizate).

Trebuie sa fie mobilizatoare si realiste pentru ca nivelul rezultatelor stabilite sa constituie o provocare pentru personalul organizatiei dar si sa poata fi realizate.

Trebuie sa fie corelate si sincronizate reprezentand un ansamblu de scopuri compatibile prin care se urmareste atingerea obiectivelor globale, implicit realizarea misiunii, aceste scopuri necesitand ordonarea in timp a realizarii lor.

2. Organizarea

Se refera la stabilirea relatiilor de autoritate si responsabilitate. Structura formala a unei organizatii ce furnizeaza servicii de sanatate cat si relatiile de raportare interna, sunt determinate, in mod obisnuit, de cei care iau deciziile la nivelul cel mai inalt al organizatiei. Putem spune ca managerul de nivel inalt este cel care trebuie sa stabileasca structura formala si relatiile dintre colaboratori.

Organizarea stabileste structura interioara a organizatiei si defineste rolul persoanelor in cadrul diferitelor compartimente. Ea presupune si stabilirea relatiilor dintre compartimente si oameni.

In luarea deciziilor managerul trebuie sa selecteze solutia optima dintre mai multe variante de structurare.

In organizare exista doua componente: structurala si functionala, ambele favorizand indeplinirea sarcinilor ce servesc la realizarea scopurilor preformulate.

Organizarea vizeaza crearea mediului favorabil realizarii performantelor serviciului de sanatate.

Organizatiile pot fi structurate pe baza:

functiilor - activitati similare grupate in acelasi loc (exemplu: laborator clinic, radiologie, farmacie);

serviciilor (exemplu: camere de garda, sali de asteptare);

in functie de produse: activitatile din diferite departamente functionale sunt interconectate pentru ca toate contribuie la realizarea aceluiasi rezultat (exemplu: maternitatea, centrul pentru diabet).

Organizarea, in management, poate fi facuta pe termen lung cand se stabilesc departamente sau alte structuri permanente, sau pe termen scurt prin formare de grupuri de lucru care se vor dizolva cand sarcina este indeplinita.

Managerul trebuie sa tina cont si de multitudinea relatiilor informale existente intr-o organizatie. Majoritatea angajatilor sunt influentati de oamenii cu care lucreaza (prieteni, grupuri de lucru informale, asociatii profesionale).

Un manager trebuie sa fie constient de prezenta liderilor de opinie ai organizatiei, chiar daca acestia nu au o autoritate formala atribuita.

Organizarea este un mijloc si nu un scop in sine.

Structura organizatorica reprezinta ansamblul unitatilor structurale ale organizatiei, legaturile, relatiile dintre acestea si modul de corelare pentru asigurarea functionarii eficiente a organizatiei, sub aspect tehnic si economic.

Elementele structurii de organizare cuprind unitati structurale, reprezentate de posturi (ansamblu de sarcini de munca) si compartimente (grupare de posturi sub aceeasi autoritate), precum si relatii structurale de tip ierarhic, cum sunt, ariile de control (numarul de subordonati din compartiment, numarul de compartimente aflate sub o aceeasi autoritate) si autoritatea (competenta adoptarii deciziilor manageriale).

3. Personalul

Functia de personal cuprinde activitatile legate de managementul resurselor umane sau administrarea personalului.

Scopul principal al functiei de personal este desemnarea pe post a celor mai adecvate persoane care au calificarea cea mai corespunzatoare cerintelor fisei postului.

Postul reprezinta un ansamblu de sarcini de munca ce vor fi realizate de o persoana sau un grup de persoane si este cea mai simpla subdiviziune organizatorica.

Functia de personal presupune:

recrutarea angajatilor;

selectarea celor ce vor fi angajati;

alocarea personalului in posturile existente;

instruirea personalului pentru cresterea calitatii muncii;

consilierea angajatilor in privinta performantei si avansarii in cariera;

stabilirea criteriilor pentru plata angajatilor si distribuirea beneficiilor;

pensionarea, transferul si concedierea angajatilor.

Avand drept scop diferite pozitii in structura organizatiei, functia de personal se refera, in special, la persoanele cu responsabilitati ('cadre') si mai putin la personalul de executie.

Functia de personal are o importanta deosebita in toate organizatiile (in special in serviciile de sanatate).

4. Conducerea (Indrumarea)

Functia de conducere (dirijare, indrumare) presupune orientarea oamenilor pentru a contribui la realizarea scopurilor grupului din care fac parte sau a organizatiei, in intregul ei, deci este orientata spre actiune. Prin aceasta functie managerul are posibilitatea sa orienteze oamenii asupra atributiilor si drepturilor lor, prevazute in 'Fisa postului'. Astfel se realizeaza un mediu motivational, de comunicare si leadership prin care membrii organizatiei inteleg ce se asteapta de la ei, in munca.

Conducerea presupune si atribuirea unei sarcini unui subordonat - delegare de autoritate.

Delegarea de autoritate - ca metoda de conducere eficienta a unui serviciu de sanatate

Delegarea de autoritate este procesul prin care depozitarul autoritatii transmite o parte din sarcinile care-i revin de drept, unei alte persoane, in scopul realizarii unor obiective.

Este un proces necesar atunci cand se promoveaza descentralizarea.

Autoritatea poate fi delegata cand seful nu poate coordona intreaga activitate, nu are timp suficient pentru rezolvarea tuturor problemelor sau cand doreste sa verifice potentialul unor colaboratori in a indeplini atribute de conducator. Delegarea usureaza munca conducatorului si poate creste randamentul muncii de conducere si eficacitatea responsabilitatii.

Formele delegarii de autoritate

1. Delegarea simpla - se practica in unitatile mici si se refera la sarcini curente.

2. Autorizarea - inseamna mandat limitat pentru rezolvarea unei sarcini precise.

3. Imputernicire - da mai multa libertate de actiune.

4. Trecerea temporara a puterii unei alte persoane pe perioada concediului de odihna, de boala, de studii. Este singura forma care deleaga si responsabilitatea.

Principii

Responsabilitatea NU poate fi delegata. Exceptie: perioada de trecere temporara a puterii unei alte persoane.

Responsabilitatea este proportionala cu autoritatea delegata.

Responsabilitatea se exercita fata de un singur sef: seful direct. Exceptie: urgentele vital.

Cui se deleaga autoritatea?

Subalternilor directi, competenti, care au timp pentru executarea sarcinii delegate.

Scopul delegarii este: dobandirea de experienta; cresterea nivelului profesional; afirmare; demonstrarea incapacitatii si a comoditatii subalternilor.

Reguli in delegarea de autoritate

1. Cand se deleaga autoritate trebuie sa se stabileasca precis obiectivele si sa se formuleze clar sarcinile.

2. Trebuie motivata clar delegarea si verificata intelegerea rostului delegarii.

3. Cand se deleaga autoritate trebuie sa existe un acord in privinta resurselor umane, financiare, de timp.

4. Trebuie formulate precis responsabilitatile.

5. Trebuie asigurata libertatea de actiune pentru cel caruia i se deleaga autoritate.

6. Cel care deleaga autoritate trebuie sa-si asigure posibilitatea de control si un sistem eficient de informare ( feed-back) pentru ca responsabilitatea ramane a celui care a delegat autoritatea.

Autoritati ce pot fi delegate:

1. sarcini de rutina;

2. sarcini ce pot fi realizate la fel de bine, sau mai bine, de alte persoane;

3. sarcini ce necesita o competenta speciala;

4. sarcini care au ca scop cresterea nivelului profesional al cadrelor.

Autoritati care nu se deleaga:

1. sarcinile dificile;

2. evaluarea subordonatilor;

3. propunerile de avansare si recompensare a subalternilor;

4. autoritati care tin de prestigiul si pozitia sefului.

Dificultati in delegarea de autoritate:

apartin conducatorului: supra-aprecierea personala, incompetenta profesionala (teama de a nu putea raspunde la intrebarile subordonatilor; incapacitatea de a definii clar obiectivele);

apartin subordonatilor: nepricepere, lipsa de incredere in fortele proprii, supraincarcare cu alte sarcini, pasivitate si dezinteres.

Autoritatea reprezinta puterea de a adopta decizii manageriale, de coordonare a activitatilor unui grup.

Descentralizarea reprezinta transmiterea autoritatii de la varful spre baza piramidei manageriale prin delegare. Descentralizarea reflecta filozofia organizarii si conducerii organizatiei. Premisele unei descentralizari eficiente sunt:

selectarea deciziilor pentru care se deleaga autoritatea;

elaborarea politicilor specifice pentru orientarea in adoptarea deciziilor;

formarea si selectarea personalului;

control adecvat.

Procesul delegarii autoritatii cuprinde precizarea rezultatelor asteptate, alocarea sarcinilor, alocarea autoritatii necesare adoptarii deciziilor pentru coordonarea activitatilor si asumarea raspunderii pentru consecintele deciziilor.

Stilul de conducere, ales de manager, poate fi diferit, in functie de sarcina delegata si de dorinta angajatului de-a rezolva acea sarcina.

in cazul unui angajat cu experienta in problema delegata, daca aceasta este simpla, s-ar putea sa nu fie nevoie de indrumare din partea managerului. Acelasi angajat, care are o sarcina noua sau complexa, poate necesita instruire partiala, initiala pentru rezolvarea problemei, dupa care i se poate delega total autoritatea. Un angajat fara experienta poate necesita directionare specifica si supervizare continua, chiar pentru o sarcina simpla.

Managerul poate folosi un stil preferat de conducere, bazat pe preferintele sau pe filozofia personala. El poate adopta un stil puternic autoritar sau democratic, in functie de nevoile momentului.

Exemplu:

stil foarte directiv - cand trebuie evacuata o cladire in flacari;

stil democratic - cand se elaboreaza planul de evacuare in caz de incendiu.

In activitatea de conducere un rol important il au oamenii, iar realizarea acestei functii presupune dezvoltarea unor relatii interpersonale, favorabile realizarii misiunilor institutiei.

In functie de gradul utilizarii autoritatii de catre manager apar mai multe stiluri de conducere.

Pentru a putea conduce e nevoie de un post de conducere;

Pentru a putea conduce eficient si eficace e nevoie de stil managerial;

Pentru a optimiza stilul de gestiune e nevoie de gandire;

Pentru a putea gandi e nevoie de minte ascutita;

Pentru a ascuti mintea e nevoie de cunostinte;

Pentru a acumula cunostinte e nevoie de informatie;

Pentru a obtine informatia e nevoie de canale de receptie deschise;

Pentru a deschide canalele de receptie e nevoie de comunicare;

Pentru a comunica eficient e nevoie de un limbaj standardizat;

Pentru a realiza un limbaj standardizat e nevoie de consens;

Pentru a ajunge la o intelegere unanima e nevoie de o echipa;

Pentru a reusi formarea unei echipe e nevoie sa fii un bun manager;

Pentru a fi un bun manager e nevoie de un stil de conducere adecvat;

Pentru a optimiza stilul managerial e nevoie de a fi omul cu stilul potrivit plasat la locul potrivit.

Dorinta adeptilor  Stil de conducere

Stilul autocratic este caracterizat prin antrenarea prin comanda, conformarea subordonatilor si stimulare prin recompense sau amenintarea cu sanctiuni.

Schematic, acest stil poate fi reprezentat astfel:

Transmiterea informatiilor este unidirectionata, de sus in jos.

Riscuri si limite

Stilul participativ presupune consultarea subordonatilor privind actiunile viitoare si antrenarea subordonatilor la adoptarea deciziilor.

Schematic, acest stil se poate reprezenta astfel:

Transmiterea informatiilor si comunicarea se realizeaza in dublu sens, atat pe verticala cat si pe orizontala, producand integrarea individului in grup (consens, spirit de echipa), creaza sinergie, se bazeaza pe actiune globala si pot fi utilizati factori motivatori de auto-realizare.

Valori dominante

Stilul liber (laisser faire) este caracterizat printr-un grad ridicat de autonomie acordata subordonatilor, inclusiv pentru actiuni in afara grupului.

Aceasta este reprezentarea schematica a stilului de conducere liber.

Prin definitie, schimbarea este un proces in care conditiile se altereaza de la o stare la alta. Procesul schimbarii are propria sa dinamica ce apare indiferent daca schimbarea este buna sau rea, dorita sau nedorita. De exemplu, schimbarea de fus orar te afecteaza, fiind o parte inerenta a calatoriei cu avionul la distante mari, chiar daca destinatia ta este un loc de vacanta in care abia astepti sa ajungi.

Managerii trebuie sa fie constienti de aceasta dinamica si sa ia in considerare consecintele ei.

Schimbarea altereaza o stare de fapt. Statusul quo poate fi privit ca o stare de echilibru, in care diferitele forte sunt echilibrate. Schimbarea apare atunci cand acest echilibru este tulburat. Modelul clasic de schimbare a lui Kurt Lewin, numit teoria echilibrului, se bazeaza pe conceptul conform caruia, schimbarea altereaza echilibrul dinamic dintre diferitele forte motrice si forte de rezistenta. Acest concept este reprezentat in figura urmatoare:

Intr-un proces bazat pe teoria echilibrului, numit analiza campului de forte, managerul confera o valoare sau greutate (reprezentata de lungimea diferitelor sageti) fiecarei forte motrice sau de rezistenta ce poate fi identificata. Apoi se poate elabora o strategie pentru a face fata fiecarei forte, fie intarind fortele care conduc schimbarea, fie reducand fortele de rezistenta, fie ambele.

Fortele motrice ale schimbarii pot apare din surse externe sau interne mediului organizational si pot fi subtile sau imediate.

Extern, un mediu politic in schimbare, reducerea finantarii ingrijirilor de sanatate, o noua legislatie, schimbarea modelului starii de sanatate, cresterea asteptarilor sociale, toate acestea pot avea un impact asupra organizatiei.

Unul dintre rolurile cheie ale managerului este de a monitoriza mediul extern si de a informa membrii organizatiei asupra conditiilor in schimbare.

Analiza SWOT este un proces de planificare strategica care analizeaza oportunitatile si amenintarile din mediul extern, cat si punctele tari si cele slabe ale mediului intern.

Intern, fortele schimbarii pot porni de la conducere, dar si de oriunde in organizatie. Un indice scazut de ocupare a paturilor, o durata mare de spitalizare, sprijin financiar incert, sau orice alt factor intern poate stimula schimbarea. Insatisfactia angajatilor fata de nivelul de salarizare, moartea neasteptata a unui pacient, sau venirea unui nou chirurg poate altera echilibrul existent si poate porni un ciclu de schimbare.

Ca si in cazul fortelor motrice si rezistenta poate avea surse interne sau externe. Uneori rezistenta reflecta constrangerile naturale inerente oricarui efort de schimbare - lipsa banilor, a timpului, a personalului necesar, sau a materialelor; sau cererile datorate unor prioritati ce intra in competitie. Rezistenta poate apare si ca opozitie legitima - un punct de vedere alternativ, dezacord privind obiectivele, sau incertitudinea privind strategia. Uneori rezistenta porneste din nesiguranta personala, amenintare, neintelegere sau pur si simplu multumire fata de statusul quo. Arareori este rezistenta fara nici un motiv.

Managerul trebuie sa identifice sursa rezistentei - si cauzele ce stau la baza rezistentei - pentru a le face fata cu succes.

O sursa comuna de rezistenta este tendinta oamenilor se a se crampona de situatia prezenta, deoarece este cunoscuta, sigura si familiara. Noi toti ne definim identitatea, macar in parte, prin felul in care ne relationam fata de munca si fata de organizatie. Cand munca noastra se schimba, identitatea noastra este amenintata. Chiar si atunci cand schimbarea propusa este clar mai buna decat situatia prezenta, multi dintre noi suntem reticenti sa ne schimbam. Parcurgem un proces de lamentare, durere si confuzie asemanator celui trait la moartea unei persoane iubite.

Managerul trebuie sa recunoasca lamentarea ca pe o parte naturala a procesului de schimbare si nu trebuie sa evite schimbarea deoarece se asteapta la rezistenta. Dimpotriva, managerul trebuie sa accepte durerea si pierderea pe care o simt oamenii si sa le acorde timpul necesar pentru a se acomoda noii situatii.

Exista numeroase strategii pe care managerul poate sa le foloseasca pentru a gestiona procesul schimbarii.

Rezistenta la schimbare este naturala, totusi adesea vrem sa o evitam, nu-i recunoastem legitimitatea sau vrem sa o inlaturam. Managerul trebuie sa accepte rezistenta ca ceva natural si sa invete cum sa-i faca fata constructiv. Aproape toata lumea va avea anumite griji cu privire la o schimbare iminenta. Inca inainte de schimbare managerul trebuie sa se intalneasca cu oamenii implicati sau afectati de schimbare, fie in grupuri mici, fie individual. Este mult mai constructiv sa va intalniti cu toti oamenii implicati decat sa-i selectati doar pe cei care se opun activ schimbarii.

5. Controlul

Functia manageriala de control consta in monitorizarea si evaluarea performantei, masurand si corectand, permanent, activitatile desfasurate de colaboratori, pentru a avea certitudinea ca evenimentele se desfasoara conform planului.

Controlul sau monitorizarea realizeaza corectarea abaterilor de la plan, standarde sau proceduri, in scopul imbunatatirii continue a calitatii. Este, de fapt, o functie fundamentala in management, care trebuie inclusa in orice activitate manageriala tintita spre obtinerea de rezultate sau spre imbunatatirea performantei.

Controlul implica stabilirea de standarde si compararea rezultatelor concrete cu aceste standarde.

Standardul realizeaza o baza masurabila, cantitativa care serveste managerului in monitorizarea, ajustarea si imbunatatirea performantei activitatii unui grup.

Taylor R. si S. Taylor considera ca procesul de control presupune 4 etape:

1. stabilirea standardelor de timp, calitate, cantitate;

2. masurarea rezultatelor;

3. compararea rezultatelor cu standardele

4. aplicarea modificarilor necesare.

Controlul presupune un mecanism bine pus la punct, care sa ofere un feed-back sistematic ce permite compararea intrarilor si a resurselor folosite cu iesirile sau rezultatele obtinute. Pe baza acestui feed-back managerul poate face schimbarile necesare (la resurse folosite, proces de productie, standarde de performanta). Repetarea constanta a acestui proces reprezinta baza imbunatatirii continue a calitatii.

Evaluarea poate fi periodica sau finala.

Premisele necesare functionarii controlului managerial sunt existenta planurilor la toate nivelele organizatiei si o structura de organizare clara, cu atribuirea precisa a sarcinilor de munca precum si delegarea autoritatii si asumarea raspunderii.

Indiferent de aria functionala si de domeniul de activitate al organizatiei, functia de control presupune aceleasi categorii de actiuni si decizii.

In functie de timpul la care se efectueaza controlul fata de perioada desfasurarii proceselor dintr-un sistem, exista trei tipuri de procese de control managerial:

1. Proces de control reactiv si cu reactie feed-back

Compararea proceselor de control cu reactie feed-back si cu actiune feedforward

2. Proces de control in timp real - dezvoltarea acestuia necesita existenta sistemului informatic pentru management care sa asigure informatii, evaluari si corectii prompte.
3. Proces de control proactiv (cu actiune feedforward) - se verifica definirea intrarilor si proceselor, asigurarea conditiilor de desfasurare a proceselor, identificandu-se astfel cauze ce ar putea provoca abateri si, pe baza lor, se pot lua decizii de actiuni preventive.

Luarea deciziei necesita o alegere informata dintre mai multe variante existente, decidentul alegand-o pe cea care pare a fi optima in momentul respectiv.

In concluzie, toate functiile manageriale presupun coordonare si urmaresc masurarea eforturilor individuale in realizarea scopurilor grupului. Pentru a stimula implicarea personalului in realizarea scopului organizatiei, este important sa vada ca efortul depus de ei duce la cresterea performantei grupului.

Principii generale ale conducerii:

1. conducerea prin obiective;

2. invatarea prin experienta;

3. diviziunea muncii;

4. inlocuirea resurselor rare;

5. convergenta muncii;

6. functiile determina structura;

7. delegarea autoritatii;

8. conducerea prin exceptie;

9. utilizarea celui mai scurt drum pana la decizie.

Dupa Taylor, aceste principii sunt:

1. inlocuirea regulilor de 'bun simt' cu stiinta (cunoasterea organizata);

2. obtinerea armoniei in actiunea de grup, si nu a discordiei;

3. realizarea cooperarii persoanelor si nu a individualismului haotic;

4. a lucra pentru rezultate maximale si nu limitate;

5. dezvoltarea tuturor lucrarilor la capacitatea maxima pentru a obtine cel mai inalt grad de prosperitate pentru ei si pentru companie.

Dupa Fayol, optica privind principiile conducerii este:

1. diviziunea muncii;

2. autoritatea si responsabilitatea;

3. disciplina;

4. unitatea de comanda;

5. unitatea de directie;

6. subordonarea interesului personal celui general;

7. remunerarea;

8. centralizarea;

9. lantul scalar;

10. ordinea;

11. echitatea;

12. stabilirea ocuparii postului;

13. initiativa;

14. spiritul de 'corp'.

Aptitudini manageriale

Aptitudinile manageriale esentiale pe care un manager trebuie sa le aiba pentru a-si exercita eficient activitatea, pot fi grupate in trei categorii (dupa Robert Katz):

1. tehnice; 2. umane; 3. conceptuale.

Katz sugereaza ca proportia timpului afectat de manager fiecarei aptitudini depinde de nivelul lui in organizatie.

De exemplu, un manager de nivel de intrare va afecta mai mult timp aptitudinilor tehnice decat celor conceptuale, comparativ cu un manager de nivel superior si invers, dar la orice nivel managerii aloca aproximativ aceeasi unitate de timp pentru aptitudinile umane.

Aptitudinile tehnice - presupun un anumit nivel de competenta intr-o activitate specifica si este in legatura cu situatiile si nu cu oamenii. Ele includ procese specializate, metodologii, proceduri si tehnici necesare activitatii intr-un domeniu specific.

Managerii trebuie sa posede aptitudini tehnice specifice tipului de activitate coordonata. Un foarte bun chirurg care are aptitudini tehnice deosebite pentru realizarea operatiilor poate sa nu posede aptitudinile tehnice specifice necesare unui bun manager, de exemplu sa citeasca si sa interpreteze un raport financiar, sa scrie un raport sau sa faca o propunere concisa si usor de citit; sa organizeze si sa tina o prelegere in management, clara si logica.

Odata cu promovarea la nivele mai inalte de responsabilitate, managerii aloca tot mai putin timp aplicarii aptitudinilor tehnice in favoarea celor conceptuale.

Aptitudinile umane - reprezinta abilitatea managerilor de a lucra eficient cu indivizi si grupuri. El trebuie sa cunoasca si sa tina cont de atitudinile, perceptia si sentimentele colaboratorilor in procesul managerial.

Managementul este un proces continuu de intelegere a comportamentului si atitudinilor celor implicati in organizatie si de comportare intr-o maniera care sa le castige increderea.

Aptitudinile umane presupun respectarea catorva reguli

- a conduce fara a jigni;

- a nu fi de acord, fara a fi dezagreabil;

- a conduce o intrunire sau a facilita o discutie;

- a media un conflict; etc.

La toate nivelele, managerii aloca o buna parte din timpul lor aptitudinilor umane, fara modificari majore odata cu avansarea la nivel ierarhic superior

Aptitudinile conceptuale - presupun abilitatea managerului de a intelege relatiile existente in situatii complexe, de a vedea conexiuni in haos si de-a avea o viziune de viitor, ceea ce presupune vizualizarea organizatiei si operatiunilor ca un intreg. Ele ii permit managerului eficient sa inteleaga consecintele unei actiuni si sunt necesare, in special, la nivele superioare ale managementului, dar si la nivel mediu si chiar de intrare in sistem.

Managerii de nivel inferior au mai rar ocazia de a-si exercita aptitudinile conceptuale, dar existenta lor ii ajuta sa realizeze integrarea adecvata a unitatii lor in schema mare a organizatiei.

Exista diferente in ceea ce priveste aptitudinile manageriale: unii le pot avea nativ, altii le dobandesc prin exercitiu si practica.

Important: managerii seniori, cu experienta, sa-l ajute pe cei juniori sa dobandeasca aptitudini manageriale. Cu cat se implica mai mult si cu cat isi exercita in public functiile manageriale mai des, cu atat castiga mai multa experienta.

Autoritatea este dublata de responsabilitate, iar in organizatiile concepute clasic exista trei nivele de responsabilitate:

- responsabilitate de nivel strategic - exemplu: directori generali in ministere care au responsabilitati majore legate de evolutia serviciilor de sanatate, privind dezvoltarea, diversificarea si finantarea acestora pe durata medie;

- responsabilitate manageriala de nivel mediu - exemplu: managerii ce au ca atributii buna desfasurare a proceselor, ei alocand si gestionand resursele, putand decide in probleme de personal, materiale, bani;

- responsabilitate de nivel operational - exemplu: managerul care se implica in producerea de servicii, cu importanta majora in sanatate (medic de familie).

Rolurile manageriale

Dupa Henry Mintzberg, rolurile manageriale au o serie de caracteristici care depasesc functiile manageriale. Un manager are un anumit statut care ii confera o autoritate si o responsabilitate nu numai in cadrul organizatiei, ci si in afara ei, ce nu se incadreaza total in functiile manageriale.

Totalitatea acestor comportamente sau activitati realizeaza rolurile manageriale. Exista trei mari categorii de roluri: interpersonale; informationale; decizionale.

Roluri interpersonale - fac parte din autoritatea formala a managerului.

rolul de reprezentare - se refera la indeplinirea sarcinilor sociale si ceremoniale (managerul este cel care are obligatia, in calitate de reprezentant al organizatiei, sa participe la o serie de evenimente ca: intampinarea oaspetilor; pensionari).

Ele ocupa o buna parte din timpul managerilor.

rolul de lieder - liderii, prin autoritatea formala cu care sunt investiti, raspund de conducerea muncii depuse de compartimentul lor. In aceasta calitate de lider-manager, el stabileste o directie si un mediu de munca menite sa incurajeze subordonatii pentru a lucra la nivel optim.

rolul de legatura managerii au obligatia de a stabili contacte permanente la nivel de egalitate, cu alti manageri, din afara departamentului de lucru si din alte organizatii, realizand, astfel, "lucrul in retea".

Roluri informationale: managerul trebuie sa fie sursa de informatii pentru departamentul sau de lucru.

Informatiile pot proveni din propria zona de influenta a managerului, sau din afara acesteia. Datorita rolurilor de receptor (monitor), diseminator si purtator de cuvant, managerul poate sa transmita informatia subordonatilor, fie nemodificata, fie modificata partial, fie sa nu o transmita deloc.

rolul de monitor (receptor): managerul poate primi informatii despre functionarea unei institutii sau poate cauta informatii legate de munca pe care o desfasoara.

Sursa informatiilor: carti, reviste, mass-media, rapoarte, intalniri, conferinte, conversatii informale, etc. Managerul sorteaza toate aceste date si alege informatia cea mai utila si pertinenta.

Sursele formale si informale utilizate de manager au drept scop informarea lui riguroasa, documentata care sa-i permita luarea deciziilor avantajoase inaintea altor manageri care nu au acces la aceste informatii.

rolul de diseminator: alege informatiile pe care le impartaseste altora. Aceasta functie cuprinde si transferul de informatie catre subalterni care, altfel, nu ar avea acces la aceasta sau nu ar sesiza la timp importanta informatiei.

rolul de purtator de cuvant: managerul este delegat sa vorbeasca in numele departamentului sau organizatiei, putand informa sau influenta persoanele din organizatie sau din afara ei.

Roluri decizionale: luarea deciziei reprezinta cel mai important aspect al muncii manageriale. Pentru luarea deciziilor se apeleaza la informatiile disponibile, pe baza carora se initiaza actiuni menite sa atinga obiectivele organizatiei.

rolul de antreprenor sau agent al schimbarii: imbunatatirea activitatii inseamna schimbarea unitatilor de lucru si cautarea unor noi idei, din orice sursa, care, dupa analiza si evaluare pot fi implementate. In acest rol pot fi utilizate surse traditionale dar si netraditionale.

In perioadele de schimbare managerul trebuie sa sesizeze si sa faca fata atat fortelor motrice ale schimbarii cat si celor care se opun.

rolul de mediator este rolul managerial prin care se mediaza (  rezolva) conflictele, presupune cunoasterea si aplicarea metodelor de rezolvare a conflictelor. Cand in organizatie apar tulburari, managerul trebuie sa gaseasca solutii prin care sa rezolve din timp problemele pentru ca ele sa nu ia proportii crescute. El trebuie sa se informeze asupra situatiei reale si sa incerce reconcilierea.

rolul de distribuitor de resurse. Managerul este cel care aloca rolurile in cadrul organizatiei. In limita resurselor existente managerii trebuie sa decida cine si cat va primi din acestea. Daca alocarea resurselor existente se face tinand cont de nevoi, echitate, performanta si nu de influenta politica, prietenie, coercitie, deciziile managerului nu vor fi arbitrare.

rolul de negociator. Managerul reprezinta interesele organizatiei, incercand sa obtina sprijinul altor persoane sau organizatii influente. In cadrul acestui rol, el este obligat sa protejeze interesele si resursele unitatii, asigurandu-se ca exista un schimb echitabil.

Rolurile manageriale, la fel ca si functiile, nu sunt intotdeauna distincte, ci se pot suprapune, dar experienta manageriala poate realiza o integrare abila a acestora.

Rolul managerilor

Sursele autoritatii in management sunt:

Autoritatea in management este atributul (dreptul) conducatorului de a pretinde ascultare, ceea ce face posibila luarea si executarea deciziilor.

1. Pozitia ierarhica - este cea care genereaza autoritatea administrativa, fiind legata de pozitia ocupata de conducator in unitate. Exercitandu-se numai atata timp cat conducatorul ocupa functia ierarhica in cadrul unitatii, autoritatea datorata pozitiei ierarhice are un caracter efemer.

Autoritatea de competenta - este datorata nivelului de cunostinte si metodelor tehnologice moderne folosite de manager in conducere. De exemplu: aceasta autoritate de competenta se castiga in timp, ea fiind recunoscuta de colaboratori in timpul activitatilor comune, in care managerul isi demonstreaza capacitatile intelectuale si competenta profesionala in solutionarea problemelor dificile de rezolvat. Un conducator competent este ascultat datorita faptului ca personalul ii recunoaste autoritatea de competenta.

3. Charisma - este o calitate innascuta, asociata autoritatii morale. Ea este cea care-l selecteaza drept lieder si care ii permite motivarea si mobilizarea personalului in jurul sau in vederea realizarii obiectivelor grupului.

Charisma este capacitatea de a inspira altor indivizi dorinta de a se identifica cu detinatorul acestei calitati. Ea este dependenta de o multitudine de factori subiectivi, precum ar fi prestigiul sau admiratia atribuite de altii individului sau grupului charismatic. Aceasta sursa de autoritate este cel mai greu de definit si cuantificat dar ea are un rol important in relatiile sociale.

Managerii eficienti sunt cei care stiu sa contrabalanseze sursele autoritatii, incercand sa obtina autoritate din toate cele trei surse, dar, in acelasi timp, nu incearca sa-si exercite autoritatea in arii in care nu sunt competenti.

Managerii de succes trebuie sa stie sa foloseasca sursele de autoritate in concordanta cu subiectii pe care doresc sa-i influenteze, dar si cu obiectivele preconizate ale activitatii manageriale.

Tendinte noi in activitatea manageriala:

in domeniul planificarii - aliante strategice;

in domeniul organizarii - cultura organizationala sau corporatista;

in domeniul personalului: competenta, controlul stress-ului, plata in functie de performanta

in conducere - activitatea antreprenoriala desfasurata in interiorul organizatiei;

in activitatea de control - mecanismele de asigurare si evaluare a calitatii ingrijirilor de sanatate.

Managementul reprezinta procesul de proiectare si de mentinere a unui mediu in care persoane lucrand impreuna in grupuri indeplinesc in mod eficace scopuri selectate si bine definite.

Prin management sanitar se intelege totalitatea activitatilor de planificare, organizare, de gestiune a resurselor umane, de coordonare, control si evaluare in scopul proiectarii si insusirii celor mai bune decizii in ceea ce priveste serviciile de sanatate.

Daca esenta conducerii este de a influenta oamenii, una din sarcinile esentiale ale unui lider este cea de a crea o cultura organizationala, menita sa incurajeze angajatii sa fie cat mai productivi.

In cadrul unei organizatii, in urma activitatilor multiple comune, apar modele proprii de comportament, credinte, presupuneri, care reflecta experienta lor comuna.

Totalitatea acestor experiente corelate intre ele formeaza baza culturii grupului.

Liderul trebuie sa inteleaga si sa influenteze fundamentul culturii organizationale.

Gandirea sistemica, adica abilitatea de a vedea ordinea si structura in situatii complexe, ar putea fi considerata drept cel mai important atribut al unui manager (leader). Ea il ajuta pe lider sa inteleaga modul in care diverse departamente si servicii lucreaza impreuna pentru a atinge obiectivele organizationale comune precum si modul de colaborare cu alte organizatii, pentru a atinge obiective comunitare.

Leader-ul poate influenta cultura organizationala. Aceasta este reprezentata de totalitatea modelelor de credinte, valori, comportamente si presupuneri adanc intiparite la care se asociaza simboluri si ritualuri, dobandite in decursul timpului, de catre membrii acesteia

De exemplu: majoritatea organizatiilor de sanatate impartasesc o serie de credinte si valori comune ca: importanta primordiala a pacientilor, importanta cinstei, corectitudinii, respectului, obligatiile de achitare a datoriei. Ele pot fi exprimate deschis, in diverse ocazii, dar se pastreaza o cultura unica a organizatiei care, uneori, poate fi diferita de aceste afirmatii filozofice.

Managerul, prin conducere si influenta sa, contribuie la crearea culturii organizationale, incurajand schimbarea, motivand si inspirand oamenii. El asigura folosirea eficace si eficienta a resurselor umane si tehnice si ajuta la continuarea viitorului organizatiei.

Daca este neatent sau prost gestionata de catre manager, cultura organizationala poate impiedica progresul, descuraja inovatia sau creste neincrederea.

Leader-ul unei organizatii de sanatate are menirea de a crea o cultura organizationala, care sa influenteze comportamentele. El poate actiona in patru directii majore (dupa Rakich, Longest, Darr):

serviciu orientat catre client (pacient), adica grija pentru obtinerea unor rezultate satisfacatoare;

imbunatatirea continua a calitatii: inseamna ca organizatia cauta noi cai de imbunatatire a serviciilor oferite, rezultatul fiind cresterea satisfactiei pacientului;

angajatii (clientii interni ai organizatiei): performanta angajatilor depinde de modul in care sunt tratati si de recompensele oferite. Imbunatatirea serviciilor se obtine prin intermediul oamenilor!

grupurile de interes - sunt structuri interesate sau afectate de performantele organizatiei. Ele pot exista in interiorul sau exteriorul organizatiei. Rolul leader-ului este sa creeze atmosfera care sa sustina sprijinul si implicarea grupurilor in obiectivele organizatiei.

Cultura organizationala nu este usor de creat, o mare parte a ei este ascunsa sau in afara sferei de influenta a managerului.

Cultura organizationala este creata in timp pentru a-i ajuta pe oameni sa faca fata problemelor, sa se adapteze la situatii noi si reprezinta un model pentru cei nou veniti in organizatie.

Prin practica indelungata cultura organizationala devine obisnuinta.

De exemplu, directive superioare, constant neluate in seama pot fi interpretate:

lipsa de subordonare din partea organizatiei;

cultura organizationala puternica, sustinuta de lider, in care descentralizarea favorizeaza creativitatea individuala.

Leader-ul trebuie sa fie foarte abil atunci cand incearca sa schimbe, sa influenteze cultura organizationala, datorita partilor mari ascunse sau subtile, greu de cunoscut ale acestei culturi.

Pentru a influenta cultura organizationala, leader-ul trebuie sa fie un fin observator si sa descopere partile ascunse ale culturii organizationale, si nu numai comportamentul de suprafata.

Dupa Schein, exista trei nivele ale culturii organizationale:

1. Aspecte observabile, din mediul fizic si social. Usor de observat, dar greu de  descifrat ca semnificatie pentru credintele de baza ale organizatiei.
2. Valorile modul in care ar trebui sa se comporte oamenii, nu cum se comporta ei. Scala valorica si comportamentala a fiecarei organizatii este diferita, grupurile avand criterii proprii de apreciere si alegere a calitatii.
3. Presupuneri de baza se afla in baza 'iceberg-ului' culturii organizationale si se refera la natura umana, relatiile existente intre oameni si comportament fata de mediu. Presupunerile de baza privind natura umana, oricare ar fi sursa din care provin, influenteaza modul in care oamenii dintr-o organizatie gandesc si se comporta.

Pe termen scurt, leader-ul poate influenta, eventual, prin actiuni constiente, deschise, sau prin comportamente neintentionate, aspectele observabile ale culturii organizationale. Numai pe termen lung se pot influenta valorile si presupunerile de baza.

Intre actele constiente si inconstiente ale unui leader pot apare contradictii, dar prin comportamentul lor liderii trebuie sa se incadreze in cultura organizationala.

Mecanismele prin care leader-ul poate incerca sa influenteze cultura organizationala sunt:

Modalitatile prin care leader-ul masoara, controleaza activitatea si aspectele carora le da importanta. Trebuie sa existe consecventa asupra scalei de valori impuse, altfel se transmite un mesaj confuz.

Exemplu: leader-ul care cere informatii sau pune intrebari dar contrazice fiecare raspuns transmite un mesaj mixt: 'Vreau, dar nu vreau sa stiu!'

Reactia leader-ului la incidente critice si crize organizationale: aceasta poate fi surprinzatoare pentru anturaj, raspunsul la o situatie limita putand fi total diferit de opiniile sale anterioare.

Exemplu:

in situatie limita leaderii se pot comporta in doua moduri:

a) blameaza si cauta un 'tap ispasitor';

b) gandesc cum sa evite in viitor situatiile similare.

Modelarea rolului, instruirea si indrumarea de catre lider a subordonatilor: liderul este un model pentru subalterni prin calitatile morale si profesionale, dar si prin comportament.

Criteriile folosite de leader pentru a aloca recompense si statut: ceea ce este recompensat sau pedepsit, pe termen lung, de catre lider, este mult mai important pentru cultura organizationala decat ceea ce afirma el, in cadrul politicii adoptate.

Criteriile de apreciere ale activitatii subordonatilor pot fi:

- prime, plati suplimentare (recompense financiare);

- recunoastere publica a calitatilor si a aportului (recompense nonfinanciare).

Criteriile folosite de leader la recrutarea, selectionarea, promovarea si pensionarea angajatilor reprezinta o modalitate foarte puternica de modelare a culturii organizationale. Daca in jurul managerului exista o echipa manageriala compacta, selectata de leader pe criterii de promovare a ideilor novatoare, in jurul ei se formeaza o 'masa critica' de colaboratori care va avea ca efect inducerea de modificari in cultura organizationala.

Pentru a schimba efectiv cultura organizationala, leader-ul trebuie sa fie sensibil la toate aspectele subtile ale activitatii, comportamentul sau dramatic, sau simplu si modest, poate modela cultura organizationala.

Intelegerea si influentarea culturii organizationale necesita multa cunoastere de sine din partea liderului, precum si aptitudini conceptuale deosebite.

Handy, cel ce a dezvoltat tipologia culturilor organizationale, crede ca exista o legatura importanta intre tipul cultural si eficienta organizatiei si sustine ca eficienta provine din dezvoltarea acelei culturi care se potriveste cel mai bine provocarilor externe si interne ale organizatiei.

Gandirea sistemica

Complexitatea culturii organizationale reflecta complexitatea managementului ingrijirilor de sanatate ca sistem;

Este o modalitate de realizare a existentei legaturilor dintre partile, aparent disparate, ale unui intreg;

Este un cadru general prin care se vad relatii, mai repede decat lucruri, modele de schimbare si nu poze statice;

Este o modalitate de a vedea structurile ce stau la baza situatiilor intricate.

SISTEMUL SIMPLU

In organizatiile de ingrijiri de sanatate (privite ca sistem) sunt implicate interrelatiile dintre factorii sociali, economici, culturali, ce influenteaza sanatatea.

Rolul cel mai important il are managerul. El trebuie sa gaseasca abilitatea de a vedea modul in care numeroase elemente concureaza la crearea unei organizatii eficiente.

Sarcinile managerului in acest sistem sunt:

Sa inteleaga organizatia ca sistem;

Sa conduca si sa coordoneze procesul astfel incat:

resursele sa fie folosite productiv

oamenii sa aiba acces la serviciile pe care le solicita

rezultatele scontate sa fie atinse si imbunatatite continuu.

Sistemul are un "echilibru dinamic" intrinsec ce se opune schimbarii.

Organizatiile se opun presiunilor externe care impun schimbarea. Cu cat presiunea este mai mare cu atat rezistenta opusa de sistem este mai mare.

Rezistenta la schimbare a sistemului reflecta structura sa interioara.

Tendinta de schimbare a legaturilor deja stabilite declanseaza o reactie in lant intre celelalte relatii, in vederea adaptarii la noile conditii.

Chiar si schimbarea dorita de organizatie poate avea efecte secundare neasteptate sau poate sa nu atinga rezultatele scontate, datorita existentei necunoscutelor din orice sistem!

In analiza sistemului monitorizarea rezultatelor aduce informatii care permit masurarea performantei (compararea rezultatelor obtinute cu cele scontate).

Monitorizarea ofera un feed back ce permite corectia procesului, mecanism ce sta la baza ciclului de imbunatatire continua a calitatii.

Fiecare sistem este parte componenta a unei ierarhii formate prin interconexiuni intre subsisteme, sisteme, supersisteme.

De exemplu spitalul este un sistem ce are ca parti componente diverse departamente (Radiologie, laborator, chirurgie) si este parte componenta a sistemului de ingrijiri de sanatate, care este parte componenta a sistemului de servicii sociale comunitare.

Activitatea dintr-un sistem are impact asupra activitatii celorlalte sisteme.

Concluzii:

cel mai important aspect al liedership-ului este realizarea culturii organizationale care sa incurajeze productivitatea angajatilor. Liederul recunoaste straturile multiple ale aspectelor observabile, valorile si presupunerile fundamentale ale organizatiei;

este constient de propriul sau comportament si de modul in care acesta influenteaza cultura organizationala;

se preocupa de modul in care organizatia angajeaza si recompenseaza performanta, ce trebuie sa fie in concordanta cu scopurile si obiectivele   organizatiei;

gandirea sistemica il ajuta sa inteleaga si sa organizeze si gestioneze structura organizatiilor de ingrijire a sanatatii, relatiile dintre parti, relatiile sale cu sistemul de sanatate, ca intreg.

Politica de confidentialitate

Management

analytics Resurse umane

Componentele metodei managementului prin obiective Cunoasterea contextului decizional Specificitatea intreprinderilor mici si mijlocii prin prisma functiilor manageriale Posibilitati de obtinere a avantajului competitive Analiza si evaluarea riscului financiar TIPOLOGIA MANAGERILOR DIN MODELUL GERMAN Proiect la managementul calitatii totale CIBERNETICA-ECONOMICA - PLANUL INFIINTARII FIRMEI SC.QUARTZ-CAFFE.SRL Evaluarea performantei financiare a unei firme. Rentabilitate si risc. Eficienta si eficacitatea sistemului metodologico-managerial