 |
|
 |  |
|
|
| |
 | Afaceri | Agricultura | Economie | Management | Marketing | Protectia muncii |
| Transporturi |
1. Decizia
- este alegerea unei directii de actiunii (H. Simon, 1960);
elaborarea unui numar de strategii alternative si alegerea uneia dintre ele (Radulescu, s.a., 1983)
o afirmatie care denota angajamentul pe o directie de actiune (Power s.a. 2000);
rezultatul unor activitati constiente de alegere a unei directii de actiune (F.G.Filip, 2002);
cunostinte care indica o angajare intr-o anumita directie de actiune (Whinston s.a.1996);
alegerea unui plan de actiune (Bonczek s.a. 1984);
forma specifica de angajare a resurselor intr-o actiune (Minzberg, 1980);
- alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964);
- o alegere conducand la un anume obiectiv (Churchman, 1968);
- hotararea luata ca urmare a examinarii unei probleme, situatii etc,; solutia
adoptata (dintre mai multe posibilitati) (DEX, 1998).
Cerinte si recomandari:
Fiecare masterand are posibilitatea sa identifice si alte definitii, enunturi, expresii referitoare la termenul "decizie". Este apreciat efortul fiecaruia pentru raspunsuri la cerinta mentionata. Este interesant sa se identifice definitii mai noi, in context contemporan.
Puteti trimite on-line sau prin posta incercarile Dvs, relatate chiar in original, in limbi straine (engleza, franceza s.a.), asa cum intalniti resursele respective de studiu, din carti, reviste, manuale, internet s.a.
Cele mai interesante lucrari transmise de catre masteranzi le vom afisa pe internet, spre a fi aduse la cunostinta colegilor, cu scopul de intregire a bagajului de cunostinte.
Termen: 5 zile inaintea datei fixate pentru examen la disciplina Management general modern
2. Actiunea ca fenomen
Intre a) orientarea de ansamblu a gandirii si b) actiunea practica, functioneaza metodologii, care prevad abandonarea reprezentarii sistemelor sociale supuse deciziilor ca fiind "constructii exacte", precum masinile, echipamentele s.a.
In acest cadru este introdusa actiunea ca fenomen.
3. Constructia spiritului managerial
Sistemul - care serveste ca arie de derulare a procesului decizional - nu este un dat definitiv caracterizat a fi "un lucru", ci mai degraba reprezinta o forma de perceptie, o constructie a spiritului, deoarece un acelasi intreg complex, poate fi perceput diferentiat, de exemplu de catre doi manageri decidenti diferiti.
4. Complexitatea manageriala
Intre complexitate si grad (nivel) de complicare (complicatie) se inregistreaza diferente care se regasesc si in plan decizional.
Complexitatea este aptitudinea unui sistem de a adopta un numar sporit de stari diferite, intr-un interval de timp dat.
Un sistem este trivial (fig.1a) cand este constient de o functie f, determinata, invarianta. Sistemul este non-trivial (fig.1b) cand functia f poate suferi modificari, avand o dinamica proprie.
Fig.1 Sistem global decizional trivial (a) si non-trivial (b).
R= un rezultat; ri= rezultate multiple
De exemplu, sistemele de natura ecologica si cele sociale sunt complexe, si in atari conditii sunt si non-triviale.
Surmontarea complexitatii prin luarea de decizii nu presupune reducerea acesteia.
5. Teoria normativa si cea descriptiva in procesul de luare a deciziilor
1. Teoria normativa.
Mediul decizional este normativ sau pre-receptiv.
Instrumentul decizional de baza in teoria normativa este matricea orientarilor si actiunilor pentru imaginea unei activitati adjudecate ca proiect supus indeplinirii, intr-un mediu productiv economic dat. Se realizeaza compunerea matriciala a elementelor necontrolabile (mediu, intrari) denumite valori necomandabile, cu cele controlabile (iesiri impuse) denumite valori comandabile.
2. Teoria deciziei pe baze descriptive. Este asimilata cu teoria comportarii si prevede maximizarea factorilor comandabili (iesiri-outputs), luand in considerare o cat mai buna si realista cunoastere a factorilor necontrolabili.
Se descrie cum are loc luarea unei decizii si nu cum sa se procedeze la luarea unei decizii.
Cautarea secventiala, ca proces este dominata accentuat de rationalitate.
"Disonanta cognitiva" la luarea deciziilor semnifica alternanta insusirii unei teorii ce vizeaza decizia ca proces de pozitivizare a actiunilor productiv-economice, sociale s.a. (a campului decizional).
6. Pre-decizie si post-decizie
Se identifica starea de pre-decizie ( PoD), respectiv post-decizie (PnD). Intre aceste doua stari se petrece procesul decizional propriu-zis (PD).
(PD)
PoD PnD
Starea de pre-decizie este caracterizata de 1) incertitudine, 2) empirism, 3) nedeterminari, 4) anxietate (stare de incordare, respectiv consum psihic pentru variante de derulare a activitatilor care pot fi sesizate numai virtual).
Starea de post-decizie are caracteristici ce releva certitudinea, vizualizarea fizica a rezultatelor a caror expresie sunt variantele (alternativele) fizice, concrete progrese pentru derularea activitatilor.
Experienta joaca rol important in starea pre-decizionala, in timp ce pragmatismul se infatiseaza in plenitudinea sa in starea post-decizionala.
7. Algoritmul managerial
O clasa de probleme de acelasi tip are conditii initiale care se supun unui set de reguli. Daca setul de reguli aplicat la clasa respectiva de probleme conduce la o solutie, prin intermediul unor operatii ordonate succesiv si unic determinate, inseamna ca este formalizat un algoritm.
Algoritmul este menit sa rezolve toate problemele din clasa respectiva, ceea ce ii confera caracteristica de generalitate.
Numarul de procesari (transformari) intermediate ale fluxului informational initial pentru a obtine un flux informational final este finit (caracterizarea algoritmului prin finitudine).
8. Modele pentru decizii strategice
Teoria managementului strategic vizeaza formularea de modele pentru decizii strategice in campul productiv economic al firmei.
Modelele de management strategic :
Modelul planificarii cooperative. Acesta este prescriptiv si se refera la decizii esentiale similare.
Modelul cautarii strategice. I se asociaza un model complementar de implementare auto-strategica. Se cauta o stare de rationalitate globala a existentei si functionarii firmei, careia i se asociaza liniile de dezvoltare strategica bazate pe informatii aproape "perfecte", in conditiile in care directiile de avansare a firmei sunt considerate conventional "cele mai bune".
Modelul managementul dezvoltarii deliberative a firmei prevede directionarea activitatii spre obiective definitiv alese, insa traseul productiv-economic catre acestea are grad sporit de libertate in operationalizare.
Modelul pre-planului sistematizat se refera la formalizarea unor secvente de traseu evolutiv a firmei care sunt definitive ca forma si continut.
Modelul incrementalismului logic (logical incrementalism) are in vedere luarea deciziilor pe baze mai mult descriptive decat prescriptive.
Modelul definirii continue "a pozitiei actuale a firmei" vizeaza optimizarea cvasi-continua a starii evolutive a entitatii productiv-economice si pe o astfel de stare sunt luate decizii de tip "interventionist", indeosebi asupra iesirilor (outputs) din sistem.
Modelul accesului la optiuni este legat de asigurarea libertatii de interventie optionala asupra activitatilor distincte intr-o firma.
Modelul aplicarii deciziilor strategice asupra fluxului relational intre probleme marcheaza reuniunea de solutii, participanti cu sistemul material al firmei.
Modelul organizarii in sine a firmei este de sorginte strategica, pentru asigurarea si distribuirea "sanatatii" (viabilitatii) functionarii entitatii respective.
Managementul strategic este tangent cu planificarea strategica.
9. Modelarea si optimizarea deciziilor
1. Modelarea sistemelor manageriale
Judecata umana - baza obiectiva si subiectiva a oricarei decizii - reprezinta rationamentul natural de a incerca, de a generaliza, de a abstractiza, de a simplifica si de a simboliza realitatea obiectiva. Toate acestea constituie o tehnologie mentala, inteligenta, de prelucrare, prin care se ajunge la model, respectiv la reprezentarea unui obiect, fenomen, proces (a realitatii fizice) sau a unei idei.
2. Caracterizarea sistemului
Daca se ataseaza fiecarui element al sistemului o functie de apartenenta, fie aceasta f(a), se deosebesc doua cazuri :
sisteme formate din multimi vagi (fuzzy), in care caz f(a) poate lua orice valoare reala intre 0 si 1. In aceste sisteme exista, de regula, un nucleu de elemente pentru care f(a) este 1 sau nu difera esential de 1. Aceste elemente poarta caracteristicile
esentiale ale sistemului. Elementele care au valori ale functiei de apartenenta apropiate de zero contribuie la actiunea sistemului intr-o masura mica. Prin eliminarea lor, sistemul poate continua sa existe, deoarece nu-si pierde caracteristicile principale.
3. Tipuri de sisteme
. Dupa natura materiala a elementelor sistemului se deosebesc:
- sisteme abstracte;
- sistemele concrete sunt formate din elemente materiale iar cele abstracte din concepte, notiuni, idei etc.
. in functie de natura multimii elementelor unui sistem se disting:
- sisteme formate din multimi determinate;
- sisteme formate din multimi vagi.
. Dupa structura, sistemele pot fi:
- sisteme cu structura
- sisteme cu structura variabila.
. Dupa modul de atingere al finalitatii, sistemele se clasifica:
- sisteme cu evolutie libera;
- sisteme cu conducere.
Sistemele cu evolutie libera se caracterizeaza printr-o dependenta directa a iesirilor de intrari, astfel incat finalitatea se atinge numai intamplator, ca rezultat al actiunii aleatoare a factorilor de mediu. In sistemele de conducere, prin procesul feed-back, actiunea factorilor din mediul care indeparteaza sistemul de la norma este micsorata sau anihilata si sistemul isi atinge finalitatea.
. Dupa natura marimii de intrare, sistemele pot fi: sisteme cu intrari deterministe; sisteme cu intrari aleatoare. In primul caz, intrarile pot fi cunoscute anticipat, in mod exact. In cazul al doilea, intrarile nu pot fi cunoscute decat probabilistic (se poate cunoaste functia lor de repartitie).
. Dupa natura marimii de stare, sistemele se
impart: cu stare
. Un sistem cu stari variabile se numeste evolutiv daca nu mai poate reveni printr-o stare prin care a trecut la un moment dat anterior.
. Dupa natura marimii de iesire sistemele pot fi: cu iesiri deterministe; cu iesiri aleatoare.
. Dupa natura actiunii sistemului, acesta poate fi:
- de tip determinist, daca structura de transformare, starea de intrare determina in mod unic iesirea din sistem;
- de tip stohastic, daca structura de transformare, starea si intrarea determina o structura probabilistica a iesirilor.
. Dupa variatia structurii de transformare, sistemele pot fi:
- omogene, daca structura de transformare nu se modifica in timp;
- neomogene, daca structura de transformare este variabila in timp.
Ideea de baza a modelarii o constituie similitudinea dintre original si model. Cel mai inalt grad de similitudine il constituie izomorfismul.
Un grad mai redus de similitudine il constituie homeomorfismul, in cazul caruia nu mai exista o corespondenta biunivoca intre elemente dar exista totusi o anumita corespondenta. Analogia constituie acea treapta a similitudinii in care elementele celor doua multimi nu pot fi puse in nici un fel de relatie de corespondenta, similitudinea existand numai
intre functii.
Analogia este principala cale de construire a modelelor in general si a celor cibernetice in special, modelele care difera prin natura materiala de original dar care au functiuni similare cu ale originalului. Principala analogie care sta la baza modelarii cibernetice este conexiunea inversa (feed-back).
10. Modelarea manageriala cibernetico-economica
Modelele fizice functionale de substitutie a sistemelor originale, simuleaza anumite aspecte ale functionarii acestora. Realizarea si folosirea modelelor de substitutie este una din principalele metode de lucru ale ciberneticii.
Modelul abstract desavarsit este formula (relatia) matematica. Pentru ca nu descrie intotdeauna ideal procesul, se recurge la unele simplificari.
Formalizarea sistemelor complexe apare dificila in ceea ce priveste descrierea dar si rezolvarea modelelor in vederea obtinerii unor solutii analitice, a caror valoare deosebita consta in generalitatea lor.
Cand o solutie analitica nu este posibila, se recurge la calculul "pas cu pas", evolutia starii sistemului si situatiile caracteristice fiind stabilite atribuind diferite valori variabilelor independente.
Realizarea modelului este posibila pe baza informatiilor utilizand anumite instrumente matematice, grafice denumite tehnici de modelare.
Modelul este o relatie intre un observator si un destinatar, prin care observatorul comunica utilizatorului reprezentarea sa
despre sistemul real pentru ca acesta sa exercite o anumita influenta asupra sistemului real.
Tehnicile de modelare urmaresc satisfacerea urmatoarelor conditii:
- modelul ca si sistemul are elemente, conexiuni, obiective;
- modelul are cel mult acelasi numar de elemente ca si sistemul;
- modelul are relatii mai simple dintre elemente;
- modelul sa fie util, adica orice se spune despre model este adevarat si pentru sistem.
Valoarea modelelor in raport cu scopul lor se determina pe baza a trei criterii:
1) consistenta: imposibilitatea celui care-l utilizeaza de a face confuzii;
2) completitudinea: toate aspectele importante ale sistemului sunt prinse in model. Dar in unele situatii (dificil de utilizat si inteles) unele modele incomplete sunt mai utile;
3) validitatea: rezultatele modelului sa corespunda sistemului real.
In raport cu utilizatorii valoarea modelului consta in atingerea scopurilor de:
- comunicare: modelul sa fie explicit, sa comunice clar obiectivul sau si in ce masura a fost atins;
- informare: transmite informatii clare, precise, concise;
- suport decizional: utilizarea modelului pentru modificarea sistemului real.
11. Modelarea manageriala matematica
Ca rezultat al combinarii criteriului "fenomen modelat' cu cel al modului de reflectare s-a ajuns sa se diferentieze modelele matematice in toata diversitatea de tipuri care exista. In ultimele decenii, se contureaza din ce in ce mai mult tendinta utilizarii cu precadere in conducerea si organizarea moderna a activitatii economice, a modelelor de tip matematic,
care au capacitatea de a concentra riguros esentialul si de asemenea au posibilitatea de a fi programate cu ajutorul computerelor, alcatuind impreuna un instrument de investigatie stiintifica de o putere necunoscuta in prezent, o valoroasa. "prelungire" a inteligentei umane.
O sistematizare a modelelor in organizarea si conducerea activitatii economice poate fi:
Metodele matematice pure, in care marimile sunt considerate abstracte, lipsite de orice semnificatie fizica, economica sau de alta natura.
Metodele fizico-matematice, acestea sunt mai restrictive cerand ca fiecare termen sa aiba o natura fizica, iar relatiile sa satisfaca cerinte de omogenitate fizica. Se intelege ca prin modelele fizico-matematice sunt descrise procese si fenomene fizice.
Modelele economico-matematice, contin pe langa relatii fizico-matematice si relatii care descriu fenomene si procese economice ce sunt utilizate in previziunea si decizia economica ca instrument de evaluare a eficientei economice, de aceea in prezentul capitol se va dezvolta numai aceasta categorie de modele.
Datorita multiplicitatii efectelor deciziilor implementate la nivelul unitatii economice, elaborarea politicilor de dezvoltare si crestere economica, formate dintr-un complex de cai de evolutie, este esentiala in definirea marimii optime a resurselor si a fluxului operational care armonizeaza si optimizeaza valoarea nou creata cu nevoia sociala.
Multimea coordonatelor evolutiei viitoare este concretizata adesea sub forma unui complex de reguli in stransa legatura, dependenta, explicit stabilite, ce constituie in realitate expresia formala a politicii de dezvoltare, prin care se controleaza fiecare faza a ciclului de productie si prin aceasta realizarea sistemului total de optimizare a potentialului economic a
sistemului de productie pe care il constituie unitatea economica.
Fara existenta acestor linii de orientare, de evolutie, izvorate din programele de dezvoltare economica generate de planificarea strategica si optimizarea implementarii deciziilor ar fi virtual imposibila.
Cadrul de baza in formularea explicita a regulilor de decizie il constituie metoda stiintifica, care consta din:
l. stabilirea obiectivelor;
2. definirea problemei;
3. formularea ipotezelor;
4. colectarea si analizarea datelor, informatiilor;
5. testarea ipotezei;
6. explicitarea rezultatelor si formularea concluziilor.
Metoda stiintifica implica o abordare formala, sistematica si amanuntita in vederea gasirii solutiilor la problemele pe care le ridica conducerea activitatii unitatilor economice, totodata ea implica obiectivitate si cauzabilitate in schimbul subiectivitatii si emotiei intalnite in metodele empirice.
Aplicarea metodei stiintifice la crearea deciziei dezvolta un instrument rational de generare a principalelor reguli de decizie care in mod explicit reprezinta politicile potentiale ale sistemului de conducere.
Structura acestor reguli de decizie trebuie sa fie descrisa neambiguu.
O cale de realizare a acestui deziderat o constituie modelele matematice.
De aici, modelul matematic este o abstractizare sau o reprezentare a unui fenomen real, el poate fi conceput ca o relatie matematica de tipul formulelor - sau o multime de reguli de decizie exprimate in relatii matematice.
Atunci cand regulile sunt determinate matematic intr-un model al unei situatii decizionale, ele vor fi denumite functii de decizie.
Folosirea regulilor de decizii matematice are o serie de avantaje; primul cere elemente care definesc situatia de decizie, definite in termini cantitativi, ceea ce forteaza, il determina pe decident sa fie exact in evaluarea alternativelor candidate; al doilea cere ca relatiile dintre variabile sa fie explicit stabilite, astfel ca prezumtiile si limitele rezultate din cunoasterea incompleta sau din complexitatea situatiei, sa poata fi recunoscute; al treilea, poate cel mai important lucru, datorita faptului ca functiile de decizie depind de datele de intrare si cere sa fie exacte si sa reflecte intru totul dimensiunile si legaturile acestora, pentru fenomenul care urmeaza a fi cercetat.
Cercetarile operationale genereaza si stimuleaza folosirea modelelor in rezolvarea problemelor manageriale prin crearea deciziilor si formularea, definirea completa si complexa, a politicilor optime. In consecinta, cercetarea operationala este frecvent definita ca modelarea matematica a deciziilor sau stiinta pregatirii deciziilor. De aici, cercetarea operationala
reprezinta un complex de tehnici si metode stiintifice care serveste pentru elaborarea deciziilor optime in activitatea economico-sociala a organizatiilor.
Cercetarea operationala - aplicarea practica a modelarii matematice - are o metodologie bine pusa la punct.
Metodologia are 6 faze, fiecare faza fiind alcatuita din una sau mai multe etape:
1. formularea problemei;
2. construirea modelului matematic care va reprezenta fenomenul cercetat;
3. derivarea solutiei din model;
4. testarea modelului si a solutiei derivate;
5. stabilirea elementelor de control pentru solutie;
6. implementarea solutiei.
Diferenta esentiala intre aplicarea clasica a metodei stiintifice si aplicarea ei in procesul decizional este accentul pe formularea ipotezelor comparativ cu constructia modelului - modelarea.
Desi o ipoteza poate fi gandita si conceputa ca un model intr-un sens general, ea este diferita in modelul matematic care formuleaza o solutie optima pentru problema practica abordata. Intr-un sens strict clasic, o ipoteza este o expunere
formala unei presupuneri despre o caracteristica sau parametru al problemei sau situatiei de rezolvat, care poate fi testata ca o baza pentru luarea sau neluarea acelei actiuni care ar urma sa solutioneze problema.
Testarea implica folosirea procedeelor statistice deductive care sa stabileasca daca sau nu prezumtia este adevarata sau falsa si astfel sa constituie sau nu o baza de decizie.
Construirea modelului - modelarea, pe de o parte, implica folosirea instrumentelor matematice si teoria probabilitatilor in gasirea solutiilor optime de solutionat.
Pe de alta parte, in structura modelului variatele solutii posibile sunt legate cu obiectivele dorite, astfel este posibil sa se determine actiunea care va conduce la solutia optima. Aceasta abordare a modelarii nu exclude formularea si testarea ipotezelor ceea ce ne permite o mai buna cunoastere si intelegere a fenomenului cercetat, de aici necesitatea ca ipotezele semnificative sa fie formulate si testate cu privire la unele caracteristici si unii parametrii ai problemei.
Abordarea modelarii in procesul decizional este desigur mult mai dificila din cauza rigorii inerente in construirea modelelor matematice ale problemei studiate.
Odata insa ce un model valid a fost creat (construit) el va putea fi folosit la cercetarea variabilelor si incertitudinilor problemei astfel incat sa se evidentieze sensibilitatea solutiei la schimbarile conditiilor problemei sau pentru a gasi solutii alternative.
De aici, desi modelarea poate fi uneori mai greoaie si uneori chiar mai costisitoare, ea este insa mult mai stimulatoare, interesanta si valoroasa in cunoasterea si intelegerea fenomenelor si desigur in rezolvarea problemelor conducerii activitatii
economice, ceea ce ne indreptateste sa o judecam de multe ori pozitiv dincolo de efortul solicitat.
Modelarea matematica a fost foarte strans legata de dezvoltarea calculatoarelor, influentandu-se reciproc in evolutia aplicarii lor in rezolvarea problemelor complexe de conducere.
Fara computer ar fi fost extrem de greu sa se solutioneze complexele probleme care cuprindeau relatiile de cauzalitate exprimate in formulari matematice. Computerul a facut modelarea matematica mult mai valoroasa, capabila sa construiasca
modele din ce in ce mai sofisticate dar si mai utile si operante, decat era posibil cu instrumentele matematice si statistice disponibile inainte.
Datorita computerului acum este posibil sa se realizeze un grad mare de abstractizare a realitatii complexe implicata in conducerea fenomenelor unitatilor economice, sub forma unei multimi precise de expresii matematice ce pot fi simultan rezolvate pentru a obtine o solutie optima pentru problema de studiat.
In general un model matematic trebuie sa descrie cat mai exact posibil situatia problemei pe care o reprezinta. In descrierea problemelor se folosesc doua categorii de modele: modele normative si modele descriptive.
Modelele normative au un criteriu de alegere de optiune printer variantele alternative ale situatiei descrise. Caracteristica esentiala a modelelor normative o constituie selectarea, adica alegerea alternativei care intalneste optimul criteriului obiectiv.
Modelele descriptive nu au un criteriu si ele sunt in general folosite pentru intelegerea si cunoasterea profunda a unei situatii si a construirii modelului normativ al acesteia.
Modelele normative sunt de asemenea modele explicative, in sensul ca ele contin variabile de decizie, in timp ce modelele descriptive nu.
Modelele descriptive sunt mult mai utile, deoarece ele au controlul asupra relatiilor de cauzalitate dintre variabile, relatii ce trebuie foarte bine cunoscute si pe deplin intelese pentru a putea rezolva corect problema si a cunoaste implicatiile solutiilor. Pe de alta parte, modelele descriptive sunt folositoare pentru situatiile in care relatiile de cauzalitate nu necesita o
intelegere deplina.
Modelul general leaga variabilele controlabile (strategiile) si variabilele necontrolabile (starile naturii) cu masura de eficienta a rezultatului.
Masura de eficienta a fiecarei strategii este evaluata cantitativ in relatie cu criteriul obiectiv. Modele de decizie pentru conducere, specifice, pot fi derivate din acest model general si folosite sa gaseasca solutii optime pentru diferitele tipuri de probleme care pot fi modelate matematic.
Construirea unui model matematic, specific de decizie este normal un proces in trei tape.
1. Identificarea si definirea variabilelor controlabile si necontrolabile;
2. Definirea structurii matematice a modelului; 3.Specificarea masurii de eficienta.
Variabilele controlabile sunt factori cunoscuti si prelucrati de decident (astfel ca timp, cantitati, metode, tehnici) sau cum mai sunt denumite, strategii.
Variabilele necontrolabile sunt factori care sunt determinati prin natura sau sansa si pot fi deci controlati de decident,
acestia constituind factori de risc ai problemei.
Daca variabilele cheie sunt privite cu superficialitate in construirea modelului, acesta va fi desigur incompetent cu reprezentarea realitatii.
In construirea si folosirea modelelor matematice sunt numeroase si reale dificultati, ceea ce presupune in vederea inlaturarii lor o cunoastere si intelegere corecta atat a fenomenelor de modelat cat si a naturii limitelor si dificultatilor modelelor.
Dificultatile, pe care le intalnim in construire si folosirea modelelor sunt legate in principal de lipsa de precizie in masurarea dimensiunilor, fenomenelor, disponibilitatea limitata a datelor necesare, validitatea modelului, sub-optimizarea si existenta limitelor in rationalitate.
12. Geneza managementului general modern
Definirea managementului nu trebuie sa inceapa cu o enumerare de diverse concepte, cu atat mai mult cat originile sale sunt extrem de indepartate. Trebuie sa evidentiem faptul ca in orice societate, de la cele mai primitive la cele mai complexe (contemporane), intodeauna vor exista conducatori si condusi.
I. A. Schumpeter: managementul este o entitate;
II. Brede: managementul este "un proces social, responsabil pentru planificarea si ordonarea operatiilor dintr-o organizatie pentru atingerea unui scop, unui obiectiv propus".
Experienta si intuitia au fost primele surse ale stiintelor managementului.
Evolutii ale contextului managerial
Pentru procesele de interferare, urmand dezvoltarea industriala. managementul a parcurs, in ultimii aproximativ 100 ani, trei faze:
- faza curentului rationalist al fluxului material si al organizarii producttei si a muncii;
- faza utilizarii modelelor si rationamentelor matematice si tratarea electronica a informatiilor;
- faza, mai recenta, in care prioritate devin abordarile structurale si ale relatiilor umane, ca elemente conducatoare si dinamice ale managementului.
Asertiunea lui Richard Farmer, dupa care "managementul explica de ce o tara este saraca sau bogata", atrage atentia asupra faptului ca managementul (care vizeaza abordarea a circa 80% din problemele unei entitati oarecare, contribuind la dezvoltarea acestora), manifestandu-se ca stiinta si arta, si mai ales, ca resursa a dezvoltarii, trebuie sa fie nu numai asociat tuturor problemelor micro, macroeconomice si celor globale, dar sa le si determine printr-un profesionalism fara repros.
14. Abilitati manageriale contextuale
J. Naisbitt anticipa acum circa doua decenii, faptul ca globalizarea a adus o noua paradigma de gandire. Piata mondiala a devenit un sistem de piete interdependente. Pe o piata din ce in ce mai globala, intreprinderea nu mai poate adopta decizii in mod fragmentar, adica tara cu tara. Se considera ca prioritatile managementului intreprinderilor de succes ar trebui sa fie mai mult ca oricand urmatoarele:
abilitatea de a livra produsele/serviciile la timp;
· abilitatea de a oferi in mod constant produse/servicii de calitate;
· abilitatea de a asigura performante inalte produselor/ serviciilor;
· abilitatea de schimbare rapida a sarcinii de productie;
· abilitatea de a oferi produse/servicii la preturi/tarife mici;
· abilitatea de a produce o bogata gama sortimentala, in cantitatea solicitata de consumatori.
15. Intreprinderea globala
Aparitia intreprinderii globale este strans legata, printre altele, de urmatoarele elemente:
-punerea in aplicare a retelelor mondiale de productie si de informatii, in special datorita legaturii indestructibile dintre informatica si telecomunicatii;
-adoptarea de catre intreprindere a unei strategii mondiale pentru fiecare produs/serviciu oferit, o strategie integrata valabila pentru intreaga planeta.
Intreprinderea globala dispune de o structura globala, condusa de o autoritate centrala. Toate activitatile sale sunt integrate la nivel mondial conform unei strategii planetare.
Intreprinderea globala reprezinta marea intreprindere moderna, care-si planifica activitatea de productie pe mai multe continente si adopta o gestiune mondiala a activelor sale. Intreaga planeta este considerata de intreprinderea globala drept un tot unitar.
A.Morita, fostul presedinte de la Sony: "ea gandeste mondial si actioneaza local".
Printre primele intreprinderi globale ce au aparut in lume se numara Asea Brown Boveri, Unilever, Philips, Sony, McDonald's, IBM, Digital Equipment. Astazi, puterea economica si financiara a acestor intreprinderi globale este atat de mare incat de multe ori cifra lor anuala de afaceri depaseste sensibil PIB-ul multor tari dezvoltate ale lumii.
16. Intreprinderea digitala
In era globalizarii, specialistii in domeniu vorbesc despre "intreprinderea digitala", "intreprinderea virtuala" sau "intreprinderea mileniului trei". Aceasta "noua" intreprindere actioneaza intr-o "noua" economie, fundamentata pe patru forte conducatoare, dupa cum urmeaza:
revolutia informationala;
- intensele schimbari tehnologice;
- globalizarea;
schimbarile demografice.
17. Management si globalizare
Boutros Boutros-Ghali a definit cinci domenii ale dezvoltarii globale contemporane, ca fiind: pacea, economia, mediul, justitia sociala si democratia.
Sensuri noi au dat demersului viitorologic Bertrand de Jouvenel, Herman Kahn, Aurelio Peccei.
Globalizarea este in esenta o problema rezolvabila doar prin si de catre societatea globalaa
Intrebari:
Cum si prin ce a fost sau se poate asocia managementul la rezolvarea problemelor globale ale omenirii?
Ce corelare ar trebui sa existe intre preocuparile manageriale la diferite niveluri de organizare?
Managementul se afla in fata unor provocari legate de globalizarea afacerilor.
Marile dezbateri ale managementului sunt cele referitoare la echilibrul dintre universalitate si specificitate in management, configuratia adecvata a managementului in perioadele de criza si/sau tranzitie, construirea unor standarde manageriale care sa poata favoriza definirea unui manager paneuropean sau international si, evident, legarea managementului, mai mult decat pana acum, de problemele globale ale omenirii.
Tema de discutie :
Va reusi managerul acestui inceput de secol sa raspunda afirmativ tuturor preocuparilor? Va fi el in masura sa inteleaga caracteristicile esentiale ale managementului viitorului? Va putea, prin autoritatea lui, sa justifice afirmatia ca managementul este o resursa a dezvoltarii?
18. Motivatie si management
Motivele desemneaza acele tipuri de nevoi care sunt active. Nevoile active provoaca o tensiune interna care determina orientarea persoanei, a actiunilor ei in directia satisfacerii acestor nevoi. Rezulta ca o anumita stare de nesatisfacere a nevoilor constituie o conditie sine qua non pentru ca acestea sa fie active, adica pentru a se constitui drept motive in alegerea unei anumite conduite (Maslow).
Motivele sunt grupate in doua mari categorii:
a) motive innascute determinate de nevoi fundamentale)
b) motive dobandite (nevoi de rang superior pe masura ce devin operante; desemneaza nevoia de stima, de realizare profesionala, de afirmare culturala, auto-actualizare s.a.
MODELUL IERARHIEI NEVOILOR (Maslow)
MODELUL ACHIZITIEI SUCCESELOR
MODELUL BIFACTORIAL (Herzberg)
MODELUL PERFORMANTELOR ASTEPTATE
MODELUL TEORIA Y - TEORIA X - TEORIA Z
A. MODELUL IERARHIEI NEVOILOR (modelul Maslow)
Grupeaza 5 categorii de nevoi:
a) nevoi FIZIOLOGICE
b) nevoi de SECURITATE
c) nevoi de IDENTIFICARE SI INTELEGERE
d) nevoi de STIMA
e) nevoi de IMPLINIRE IN ACTIVITATE
B. MODELUL ACHIZITIEI SUCCESELOR
Explicarea comportamentului se realizeaza pe baza succesiunii de succese obtinute de catre persoana in cauza. Rolul central in orientarea comportamentului este atribuit nivelului de aspiratie (Nas).
Nivelul de aspiratie desemneaza acele dorinte care alterneaza de la o persoana la alta si sunt dependente de valoarea raportului dintre succesele realizate si succesele proiectate. Fiind dependent de succese, inseamna ca in geneza nivelului de aspiratie un rol deosebit revine performantelor obtinute de catre subiect si mai precis modului in care persoana va evalua aceste performante. Adeseori aceeasi performanta poate fi socotita de una si aceeasi persoana succes sau insucces.
Evaluarea performantelor drept o realizare (succes) sau non-realizare (insucces) formeaza un proces complex dependent atat de persoanele in cauza cat si de conducatorii care in final decid asupra caracterului performantelor (corespunzatoare sau necorespunzatoare).
NIVELUL DE ASPIRATIE este considerat ca fiind dependent de GRADUL DE SUCCES (gs) si de GRADUL DE INSUCCES (gi) inregistrate de catre persoana respectiva, astfel:
ACHIZITIA SUCCESELOR va fi cu atat mai intensa cu cat subiectii vor fi mai mult deprinsi sa se gandeasca in mod constant in termeni caracteristici nivelului de aspiratie.
C. MODELUL BIFACTORIAL (Herzberg)
Explica motivarea comportamentului prin intermediul a doua categorii de factori: a) higienici si b) motivatori.
Factorii higienici se refera la conditiile de context, adica la: conditiile tehnice, conditiile locului de munca (ergonomici, sociologici etc.)
D. MODELUL PERFORMANTELOR ASTEPTATE
Explicarea comportamentului prin prisma acestui model se realizeaza prin apelul la conceptele de:
Forta (F)
Instrumentatie (I)
Asteptarea (A)
Valenta(V)
A) FORTA (F) reprezinta tocmai motivatia persoanei. Motivarea este o variabila dependenta. Pentru explicarea genezei motivatiei, rezultate sunt grupate in doua categorii: primare si secundare. Rezultatele primare sunt acelea care se realizeaza direct, prin trecerea la actiune. Producerea lor determina aparitia altor rezultate, denumite secundare.
B) INSTRUMENTALITATEA (I) reprezinta gradul in care rezultatele primare determina aparitia unor rezultate secundare dorite. Persoanele difera prin intensitatea dorintei pe care o atribuie obtinerii unor anumite rezultate.
C) VALENTA (V) exprima tocmai intensitatea dorintei de a obtine anumite rezultate. Valenta "0" denota indiferenta persoanei in dobandirea unor anumite rezultate.
Valenta negativa(-V) indica dorinta persoanei de a evita obtinerea de rezultate. Valenta pozitiva (+V) reda dorinta de a obtine rezultate.
Obtinerea oricaror rezultate primare, prin depunerea unui anumit factor, poate fi exprimata in termeni de probabilitate. Probabilitatea ca actiunea sa conduca la dobandirea rezultatului dorit a fost denumita:
D) ASTEPTAREA (A), care variaza intre "0" si "1"
Valoarea "0" indica lipsa oricarei sanse de a dobandi rezultatele vizate.
Valoarea "1" indica certitudinea in obtinerea rezultatelor dorite.
In conceptelor de valenta (V) si asteptare (A), motivatia deci forta (F) poate fi calculata conform relatiei:
FORTA(F) = V ∙ A
E. MODELUL TEORIEI Y - TEORIA X
Singura cale pentru a determina orientarea comportamentului subalternilor in directia realizarii sarcinilor de productie o constituie CONTROLUL, DIRIJAREA si SANCTIONAREA. Forta exterioara a controlului ramane pentru acesti manageri, singura alternativa. Aceasta "teza" corespunde TEORIEI "X".
CONTROLUL prezinta o importanta mai redusa, acesta fiind orientat asupra rezultatelor si performantelor. Aceasta teza constituie continutul TEORIEI - Y.
Acest model, presupune ca managerul care accepta teoria "x" va adopta mult mai probabil un comportament orientat spre linia clasica a conducerii, stabilind obiective si metode unilateral, exercitand un control in detaliu. Conducatorii care vor adera la teoria Y vor adopta probabil un comportament orientat spre linia inovatoare a managementului, adica printr-o restrangere a autoritatii (functionale), favorizand participarea subalternilor la adoptarea deciziilor, obiectivelor, metodelor, orientand controlul spre rezultate.
Din perspectiva teoriei motivatiei (T. M.) rolul managerilor este si acela de motivatori ai subalternilor in scopul orientarii comportamentului acestora spre realizarea sarcinilor.
7. TEORIA ANALIZEI TRANZACTIEI (TAT)
Se bazeaza pe dividerea EULUI (EGO) in trei stari distincte, care corespund statutului de parinte, adult si copil. In structura personalitatii fiecarei persoane sunt prezente (in subconstient) simultan toate cele trei stari.
Comportamentul ce va fi adoptat de subiect depinde de nevoia activa in acel moment. Desi sunt prezente simultan, numai o nevoie, din cele trei, poate fi activa intr-un anumit moment dat. In functie de nevoile active care intra in relatie prin intermediul stimului, in cazul a doua persoane, tranzactiile se impart in:
a) TRANZACTII (INTELEGERI) COMPLEMENTARE;
b) TRANZACTIILE INCRUCISATE;
c) TRANZACTIILE ULTERIOARE;
Tranzactiile complementare si cele incrucisate privesc relatia dintre starile active, materializata prin intermediul stimulilor si raspunsurilor, ca desfasurandu-se intr-un singur plan.
In cazul tranzactiilor ulterioare se considera ca sunt prezentate doua planuri de desfasurare a relatiilor dintre starile active desemnate prin nivelul social al persoanelor ce intra in relatie si prin nivelul psihologic al persoanelor.
T.A.T. permite explicarea comportamentului in special pentru relatiile interpersonale, fara a putea fi extinsa la relatiile grupate. In cazul TAT cea mai mica importanta o au factorii interni, asimilati cu EUL personal, mai precis cu cele trei stari ale eului (parinte, adult, copil) .
TRANZACTIILE COMPLEMENTARE
In cazul acestor tranzactii starile persoanelor puse in relatie prin stimul vor ramane in relatie si pentru raspuns.
Raspunsul (R) vine de la aceeasi stare pentru care a fost lansat stimulul (A - A) (adult - adult).
In acest caz managerul il trateaza pe subordonat ca pe un adult iar acesta ii raspunde ca adult, stabilindu-se deci o tranzactie complementara.
TRANZACTIILE INCRUCISATE
Aceste tranzactii au in vedere comunicarea dintre oameni pentru care raspunsul, cel putin una dintre starile persoanei este schimbata. Stimul poate fi de la adult la adult, iar raspunsul de la copil la adult, sau de la copil la parinte, ori de la parinte la copil.
In acest caz managerul il trateaza pe subordonat ca pe un adult (stimul de adult) dar acesta raspunde tratandu-l ca un parinte pe copilul sau (varianta "a") sau ca un copil pe parintele sau (varianta "b"). Acestea sunt tranzactii incrucisate de tip parinte copil (P-C) sau copil parinte (C-P) .
TRANZACTII ULTERIOARE
Apar doua planuri de legaturi: nivelul social si nivelul psihologic. Relatiile avand loc intr-o intreprindere (intre persoane mature) nivelul social este de adult la adult. Nivelul psihologic este diferit pentru acest tip de tranzactie. Stimulul si raspunsul leaga o pereche de stari pentru nivelul social, dar pentru nivelul psihologic cel putin una dintre stari se schimba, uneori chiar amandoua.
In acest caz managerul il trateaza pe subordonat de la "A la A" (adult - adult) - in plan social -; pe plan psihologic il trateaza, insa, de la "A la C" (adult - copil) .
v Tranzactii complementare:
Momentul: analiza sarcinilor de productie
Managerul: da la x nu se realizeaza obiectivele (S = adult)
Subalternul x: incearca sa se scuze (R= adult), motiveaza, recunoaste
v Tranzactii incrucisate:
Managerul: de ce x nu a realizat obiectivele (S = adult)
Subalternul: de ce nu va ocupati de treburile Dvs. (R = P C)
Managerii: de ce x nu a realizat sarcinile de productie (S= Adult)
Subalternul: de ce va legati numai de mine, ce aveti cu mine (R = COPIL - parinte)
v Tranzactii ulterioare:
Momentul: fixarea obiectivelor (sarcinilor)
Managerul: nu stiu daca x poate realiza sarcina
Subalternul: se angajeaza ca va rezolva sarcina .
a) REACTIA DE REGLARE se refera la modul in care se realizeaza controlul actiunilor principale prin intermediul sentimentelor;
b) PRIZA DE CONSTIINTA defineste modul in care persoana evalueaza sentimental o anumita situatie.
19. Scoli contemporane de gandire manageriala
In perioada 1960-1970 accentul cadea pe incercarea de a descoperi un stil de management unic, universal eficace. Douglas McGregor considera ca managerii pot fi clasificati in functie de perceptia pe care o au asupra oamenilor si de comportamentul pe care aceasta perceptie il genereaza.
Exista deci doua tipuri de manageri: cei cu o perspectiva negativa asupra oamenilor (Teoria X) si cei cu o perspectiva optimista (Teoria Y), aceasta din urma teorie fiind considerata a fi cel mai potrivit mod de a conduce.
Rensis Likert, Blake si Mouton si Abraham Maslow au definit modalitati universale de a conduce, in timp ce Woodward, Burns si Stalker (in Marea Britanie) si Lawrence si Lorsch (la Harvard, in Statele Unite) incercau sa demonstreze ca stilul de management necesar intr-o organizatie este influentat de sarcinile si tehnologia utilizate. De exemplu, procese tehnologice continue de dimensiuni mari, cum ar fi cele utilizate in rafinariile de petrol, necesita un alt tip de management decat cel utilizat in ateliere auto de mici dimensiuni. Tipul de management utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipul de oameni implicati, de cadrul temporal si de obiective.
Abordarea situationala sustine ca nu exista un stil managerial a carui eficienta sa fie universala, si ca este nevoie ca toti factorii sa fie analizati intr-o situatie data, iar apoi fie sa fie aleasa o persoana cu un stil care sa se potriveasca situatiei, fie sa fie instruiti oamenii din punct de vedere managerial astfel incat sa raspunda cerintelor situatiei respective.
Discutie privind scolile de gandire manageriala
Nici una dintre scolile de gandire manageriala nu acopera toate domeniile care il intereseaza pe un manager. Unele dintre aceste orientari ale managementului sunt puternic marcate de realitatile timpului in care au aparut, si au fost modificate in momentul aparitiei unor schimbari ale realitatii.
Odata cu aparitia computerelor si a progreselor in domeniul sistemelor informationale si in telecomunicatii, managerii au fost nevoiti sa abordeze un stil managerial mai accentuat orientat catre tehnologie.
Scoala situationala este o incercare de a sublinia importanta flexibilitatii managementului in functie de un numar cat mai mare de situatii de munca, dar nu spune managerilor cum sa actioneze pentru a fi cat mai eficace. Se pare ca exista o serie de actiuni manageriale aplicabile aproape oricarei situatii (ascultarea, acordarea de importanta oamenilor, utilizarea tuturor resurselor), in timp ce alte actiuni sunt specifice unor situatii unice. Acest lucru inseamna ca managerii de succes trebuie sa aiba cunostinte despre management in general, dar si sa inteleaga anumite aspecte specifice ale organizatiei si ale situatiei de lucru in care acestea sunt plasate.
20. Actiuni manageriale moderne
Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, in incercarea de a stabili ce trebuie sa faca un manager pentru a atinge obiectivele organizatiei, a intocmit urmatoarea lista de functii ale managementului:
1. Planificarea. Determina ce trebuie facut si cum va fi facut pentru ca obiectivele organizationale sa fie atinse.
2. Organizarea. Identificarea activitatilor necesare si stabilirea structurii formale a unitatilor de lucru si a autoritatii prin care aceste obiective vor fi atinse.
3. Angajarea. Procesul selectionarii, instruirii si mentinerii personalului necesar functionarii organizatiei.
4. Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor si instructiunilor subordonatilor.
5. Coordonarea. Asigurarea interactiunii dintre diferitele parti ale organizatiei astfel incat munca sa fie indeplinita in mod coerent.
6. Raportarea. Un proces care permite managerilor sa afle ce se intampla in cadrul organizatiei prin intermediul informatiilor vehiculate in inregistrari, rapoarte, cercetari sau inspectii.
7. Bugetarea. Planificarea sistematica a utilizarii si controlul resurselor financiare.
Functiile de raportare si stabilire a bugetului sunt combinate de obicei in ceea ce se numeste functia de control.
Henry Mintzberg si alti cercetatori au dedicat o perioada considerabila de timp observarii managerilor si inregistrarii de date in legatura cu activitatile acestora intr-o zi obisnuita de munca.
Analiza arata ca managerii dedica o mare parte a timpului lor intalnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la birou si rezolvarii corespondentei - intr-un cuvant, comunicarii.
Concluzia acestor studii a fost aceea ca activitatile desfasurate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informationale si roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate in subroluri.
Situatiile in care managerul, in interactiunea lui cu ceilalti, indeplineste rolul de reprezentare, lider sau liant :
Lider. Mintzberg considera ca leadership-ul reprezinta un rol foarte important al managerului, deoarece implica interactiunea cu ceilalti, determinandu-l pe manager sa imprime energie si entuziasm viziunii pe care doreste sa o transmita oamenilor.
Liant. Rolul de liant se refera la actiunea managerului de a mentine relatii de cooperare cu oameni si structuri din afara unitatii organizatorice pe care o conduce.
· Reprezentare. Aceasta activitate este centrata pe calitatea de simbol a managerului. O mare varietate de situatii solicita ca managerul sa reprezinte entitatea organizatorica pe care o conduce: sedinte, tinerea unui discurs cu ocazia pensionarii unui angajat, participarea la o serbare organizata de companie etc.
Managerul actioneaza ca un dispecer al informatiilor din cadrul organizatiilor, o foarte mare parte a timpului sau de lucru fiind utilizata in receptionarea sau furnizarea de informatii. Se imparte acest rol in trei domenii:
Monitorizare. Cum managerii sunt bombardati cu o multitudine de date - rapoarte, telefoane, analize si minute ale sedintelor, corespondenta, reviste de specialitate, mass media, intalniri diverse - care alcatuiesc un fel de "smog informational", ei trebuie sa decida ce informatii trebuie retinute si folosite in luarea deciziilor si ce informatii trebuie ignorate. Managerii care nu reusesc sa indeplineasca acest rol in mod corect se lasa influentati de surse de informatii care nu sunt de incredere, sunt coplesiti de un volum foarte mare de informatii care le consuma un timp foarte pretios si iau decizii inadecvate.
Diseminare. Managerul trebuie sa actioneze ca o placa turnanta a comunicatiilor din cadrul unei organizatii. El transmite informatii - fapte, opinii sau valori (sperante, idealuri, aspiratii) - din interiorul sau din afara organizatiei, atat de sus in jos cat si de jos in sus in cadrul organizatiei. Daca managerul nu isi indeplineste acest rol, subordonatii nu inteleg catre ce se indreapta organizatia iar superiorii sai nu afla care sunt preocuparile, grijile si opiniile angajatilor.
Purtator de cuvant. In acest rol managerul furnizeaza informatii in afara organizatiei, in mediul acesteia.
Cea mai importanta activitate manageriala este luarea deciziilor. Se identifica patru roluri in aceasta categorie:
· Intreprinzator. In acest rol, managerul trebuie sa identifice oportunitati si sa ia decizii care presupun asumarea unor riscuri si realizarea unor schimbari. De exemplu, daca managerul decide sa actioneze intr-un nou domeniu sau sa demareze un nou proiect, el poate decide sa delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activitati unei alte persoane.
Rezolvare crize. In orice organizatie apar evenimente neprevazute care declanseaza crize sau dereglari in organizatie. In aceste momente critice managerul trebuie sa ia decizii si sa actioneze. Deoarece este practic imposibila anticiparea eventualelor dereglari (de exemplu defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clientilor, grevele), managerul trebuie sa isi stabileasca o anumita directie de urmat in situatiile de criza.
Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezinta pentru multi baza puterii manageriale, deoarece aceasta activitate implica alocarea de bani, timp, echipament, forta de munca si spatiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii in legatura cu utilizarea timpului, de a autoriza actiuni, de a stabili programe de alocare si utilizare a resurselor. In lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-si indeplini rolurile este substantial redusa.
Negociator. Strans legat de rolurile sale de reprezentare, purtator de cuvant si de a aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea sa ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii privesc organizatia si includ situatii de genul negocierii contractelor colective de munca, fuziunilor sau achizitiilor, rezolvarii conflictelor, negocierii de contracte diverse.
Nu toti managerii indeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul il ocupa in cadrul organizatiei, de natura sarcinilor si de etapa in care se afla cariera managerului.
21. Mixul abilitatilor manageriale
Un mod de a examina actiunile manageriale este analizarea abilitatilor de care are nevoie un manager. Setul de abilitati de care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul managerial la care sunt situati. Privind abilitatile manageriale drept un amestec de abilitati interpersonale, cognitive si tehnice, Katz a elaborat un model al mix-ului abilitatilor manageriale.
Un individ care intra in domeniul managerial se situeaza in dreapta diagonalei din punctul de vedere al mix-ului de abilitati, fiind de obicei responsabil pentru desfasurarea unei activitati cu caracter tehnic (supravegherea unei echipe de productie sau de vanzari, elaborarea unui plan de marketing sau stabilirea unui buget).
Sunt implicate abilitatile interpersonale, datorita faptului ca managerul intra in contact cu subalternii sai, fie ei priviti ca indivizi, fie constituind o echipa de lucru. Abilitatile cognitive nu sunt solicitate, ele facandu-se necesare pe masura ce managerul urca in ierarhie.
Se grupeaza abilitatile manageriale astfel:
1. Abilitati strategice - faciliteaza generarea de valoare economica pentru firma prin adaptarea superioara la mediu:
- viziunea asupra afacerii;
- orientarea spre client;
- luarea deciziilor;
- gestiunea resurselor.
2. Abilitati organizationale - faciliteaza dezvoltarea capacitatii angajatilor si buna intelegere dintre acestia:
- comunicare;
- lucru in echipa si conducerea acesteia;
- coaching;
- negociere;
- organizare;
- relationare.
3. Abilitati de eficacitate personala - faciliteaza conducerea propriei persoane intr-o maniera eficace:
- autocunoastere;
- initiativa;
- motivatiei;
- invatare;
- autocontrol;
- autocritica;
- gestiunea timpului;
- optimism;
- creativitate;
- integritate;
- gestiunea stressului;
- gestiunea emotiilor (inteligenta emotionala).
Prin abilitati sau competente intelegem comportamente observabile si obisnuite, cu caracter de deprinderi.
Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate
