Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale. Rezolvarea conflictelor, Managerii, Conflictul n management, Funcții ale managementului

Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Management


Index » business » Management
LUCRARE DE LICENTA Management - INTREPRINDEREA IN MEDIUL COMPETITIV STUDIU DE CAZ REALIZAT LA S.C "UPETROM - 1 MAI" S.A


LUCRARE DE LICENTA Management - INTREPRINDEREA IN MEDIUL COMPETITIV STUDIU DE CAZ REALIZAT LA S.C "UPETROM - 1 MAI" S.A



Universitatea "Petrol-Gaze" Ploiesti

Facultatea de Stiinte Economice

Specializarea Management

INTREPRINDEREA IN MEDIUL COMPETITIV

studiu de caz realizat la

S.C "UPETROM - 1 MAI" S.A PLOIESTI

CAPITOLUL 1

PREZENTAREA GENERALA A INTREPRINDERII

1.1 Scurt istoric

Documentele de arhiva atesta ca inceputul construirii societatii comerciale dateaza din anul 1908, sub forma unui mic atelier de reparatii pentru sculele folosite in industria extractiva de titei compus din circa 50 de salariati.

Activitatea atelierului se dezvolta treptat astfel incat in perioada 1914-1922, obiectul de activitate devine mai complex prin repararea utilajului pentru exploatarea sondelor, numarul de salariati ajungand pana la 750, sub patronajul "Creditul minier".

Incepand cu anul 1922, atelierele trec in administarea societatii "Concordia", care concentreaza intreaga activitate de reparatii si intretinere a utilajelor petroliere precum si executia unor scule, dispozitive si echipamente necesare forajului si extractiei titeiului din bazinul petrolifer al Vaii Prahovei. Din anul 1935, necesitatile impuse de cresterea accentuata a volumului de reparatii si constructii de instalatii si agregate pentru extractia, depozitarea titeiului si a gazelor, s-au materializat in dezvoltarea unitatilor prin constructii de noi hale si dotare cu masini-unelte de precizie si tehnicitate ridicata si cresterea numerica a fortei de munca la peste 1400 de salariati.

La inceputul celui de-al doilea Razboi Mondial o parte a societatii a fost profilata pe productia de armament (tunuri antitanc si munitie de artilerie) restul sectoarelor continuand reparatia si constructia de utilaj petrolier, numarul de personal ajungand la peste 3000 de salariati in anul 1944.

Dupa nationalizare in 1948 societatea se transforma in "Interprinderea constructoare de utilaj petrolier 1 MAI" Ploiesti, care in afara profilului de baza a inceput repararea fondurilor fixe de razboi (vagoane, utilaj chimic, constructii metalice pentru hale industriale etc.)

Anul 1950 marcheaza inceputul fabricatiei de serie a instalatiilor si echipamentelelor pentru foraj si extractia titeiului, dupa documentatie straina si apoi prin conceptie romaneasca furnizata de Institutul de Proiectare si Cercetare pentru Utilaj Petrolier (IPCUP) infiintat in anul 1955. Intreprinderea a suferit cinci etape de dezvoltare tehnologica si extinderea teritoriala ajungand in prezent la o suprafata de 72,3 ha si in jur de 2800 salariati. Profilul de fabricatie al intreprinderii a acoperit principalele instalatii si echipamente pentru utilaj petrolier necesare industriei extractive cu exceptia metalului tubular.

In anul 1990 Societatea Comerciala "UPETROM - 1 MAI" S.A. Ploiesti se transforma in societate pe actiuni si este inmatriculata la Oficiul Registrului Comertului al Judetului Prahova.

Incepand cu anul 1991 uzina ia numele marcii inregistrate de foraj romanesc - UPETROM, iar dupa 1996 adauga acestuia si binecunoscuta denumire de dinainte, devenind astfel S.C. "UPETROM -1 MAI" S.A. .

Ultima etapa de evolutie a intreprinderii o constituie schimbarea formei de proprietate in decembrie 2000, din unitate comerciala cu capital majoritar de stat in unitate comerciala pe actiuni cu capital privat.

1.2 Obiectul de activitate

Scopul societatii este obtinerea de profit prin producerea si comercializarea instalatiilor de foraj si a partilor de instalatii, agregatelor de cimentare, instalatiilor pentru prevenirea eruptiilor, sapelor de foraj, masinilor-unelte specializate, utilajelor tehnologice, promovarea si punerea in aplicare a initiativelor de interes national in domeniul fabricatiei de utilaj petrolier- domenii conexe.

Domeniul principal de activitate il constituie industria de masini si echipamente, iar obiectul principal de activitate fabricarea de utilaje pentru foraj si exploatare sonde CAEN 2956.

S.C. "UPETROM - 1 MAI" Ploiesti este asociata cu companii din Romania, avand ca domenii de activiate:

        cercetarea si evaluarea dispozitivelor de petrol si gaze;

        estimarea productiei de petrol si gaze;

        operatiuni de foraj, echiparea si punerea in functiune si revizia instalatiilor;

        proiectarea si distribuirea echipamentelor pentru rafinarii, transport si statii de depozitare;

Intreprinderea a asimilat si fabricat urmatoarele produse:

a)      instalatii de foraj pentru sonde de titei si gaze pentru adancimi de foraj pana la 12000 m, cu actionare Diesel hidraulica, Diesel electrica si electrica de la retea; instalatii de interventie; instalatii de foraj hidrogeologic.

b)      echipamente de foraj pentru platforme de foraj marin

c)      echipamante pentru instalatii de foraj, dupa cum urmeaza:

o       grupuri motopompa, actionate cu motoare Diesel sau electrice cu puteri de la 340 CP pana la 1600 CP;

o       pompe de noroi;

o       capete hidraulice;

o       macarale carlig;

o       prevenitoare pentru foraj marin (DM) si prevenitoare pentru exploatare actionate mecanic sau hidraulic de tip SE si SHE destinate lucrarilor de extractie;

o       instalatii de prevenire;

o       motoare elicoidale de foraj, pompe elicoidale de extractie;

o       aparatura pneumo-hidraulica de distributie si comanda;

o       unitati de pompe API cu momente cuprinse intre 3500-10000 Kgm;

o       capete de eruptie pentru presiuni cuprinse intre 140-700 bar;

o       capete de injectie;

o       capete de pompare;

o       capete de coloana pentru presiuni cuprinse intre 140-700 bar;

o       agregate de cimentare si fisuri mobile, pe diverse tipuri de autosasiu sau fixe, montate pe sanie cu actionare Diesel sau electric, cu puteri hidraulice de la 175-1500 CP, ce realizeaza presiuni de lucru pana la 1050 bar;

o       dispozitive de mecanizare si automatizare din care dispozitivele de avans automat al sapei, dispozitive pentru mecanizarea podului podar, trolii pneumatice, dispozitive pentru echilibrat clesti, dispozitive pentru strans-slabit material tubular;

o       scule de foraj, extractie si instrumentatie, piese schimb;

d)      sape de foraj cu dimensiuni intre 95,3mm si 508 mm, repartizate pe tipuri, astfel: sape cu conuri multiple pentru foraj minier, carotiere mecanice, capete carotiere etc.

e)      utilaj tehnologic:

  • echipamente mecanice pentru escavatoare grele de 3200-3800 mc/h si masini de haldat;
  • masini de lucru in depozite;
  • valturi, piese hidraulice, transportoare cu role, foarfeci si alte utilaje pentru liniile laminoarelor din tabla, utilaje pentru turnatorii si altele;
  • instalatii de forat galerii orizontale cu diametre mari FGO-32, pentru canale de aductiune;
  • echipamente speciale;

f)        armaturi industriale in conformitate cu licentele de calitate API

g)      masini-unelte si agregate

  • strunguri paralele cu lungimea intre varfuri de 1500-12000 mm; strunguri normale SN 1250; SN 1400; SN 1800;
  • strunguri specializate pentru prelucrat diametre mari;
  • masini de gaurit spatial MGS-50 si masini de gaurit adanc MGA-250;
  • masini de danturat in V 2000 mm si modul m=12 mm dupa licenta Lorentz;
  • fierastaie pentru materiale;
  • agregate tehnologice;

h)      piese turnate din otel, fonta si din neferoase

i)        piese forjate si matritate

j)        oxigen industrial si azot

k)      productia de motoare, generatoare si transformatoare electrice, reparatii utilaje motoare si trans formatoare

l)        constructia si repararea materialului rulant (piese de schimb pentru mijloacele de transport feroviar)

m)    reparatii echipamente instalatii de foraj

n)      constructii sudate

Succesul comercial al produselor fabricate in interprindere este ilustrat de urmatoarele distinctii obtinute:

  • in 1970, instalatia de prevenire a eruptiilor TH 135/8*350 bari, a fost apreciata ca cel mai bun produs de acest tip la Targul de la Leipzing;
  • in anul 1964, la Targul International de la Leipzing instalatia de foraj 3DH-200 a fost premiata cu medalia de aur;
  • in anul 1967, la acelasi targ instalatia F200-2 DH a obtinut medalia de aur, iar in anul 1968 obtine aceleasi succese si la Targul International de la Bruno;
  • in anul 1974 la Targul International de la Leipzing, instalatia de foraj F320-3DH a fost premiata cu medalia de aur;

Produsele de utilaj petrolier au fost exportate in peste 30 de tari din care amintim: fosta URSS, China, Argentina, India, Algeria, Filipine, Turcia si chiar in S.U.A, recunoscute ca cel mai mare fabricant si exportator din lume.

1.3 Resursele intreprinderii

Conceptul de resursa desemneaza potentialul uman, material si financiar de care dispune societatea sau o entitate economica la un moment dat si care conditioneaza dezvoltarea ei in viitor.

Folosirea rationala a resurselor, valorificarea lor superioara este un imperativ major pentru orice firma nu numai pentru S.C. Upetrom - 1 Mai S.A.

1.3.1 Resurse financiare

Capitalul social este de 11,9 mil. USD in 400.000 actiuni, fiecare cu o valoare de 29,75 USD. Capitalul este in intregime subscris si varsat de catre principalii actionari.

Cei doi principali actionari au fost SC "AQUAFORT INTERNATIONAL" S.R.L TG. OCNA si S.I.F "MUNTENIA. Spunem au fost pentru ca in data de 29.09.2008 se mentioneaza in presa ca S.I.F Muntenia a iesit din actionariatul Upetrom 1 Mai Ploiesti cu 16 mil. Euro: "Societatea de investii financiare Muntenia (SIF4) a vandut integral pachetul de 4 milioane actiuni detinut la Upetrom 1 Mai Ploiesti, reprezentand 22,78% din capitalul social al companiei, pentru 60 mil. lei (16,2 mil. euro), a anuntat luni societatea".

Actiunile intreprinderii au fost tranzactionate pe piata RASDAQ, insa Comisia Nationala a Valorilor Mobiliare (CNVM) a decis ca actiunile producatorului de utilaje petroliere Upetrom 1 Mai din Ploiesti sa fie delistate, marti (03.06.2007), de la tranzactionarea pe piata Rasdaq.
Pentru finantarea operatiunilor patrimoniale, au fost solicitate credite la B.C.R Ploiesti, insa datorita rezultatului negativ din 2000-2001, intreprinderea a intampinat diverse greutati. Acestea au determinat-o sa ia masuri precum:

  1. amanarea unor plati catre furnizori
  2. reducerea sau anularea unor impozite sau dobanzi
  3. incasarea in avans a unor sume din vanzarea produselor societatii

Cifra de afaceri a inregistrat o crestere de aproximativ 28 milioane RON in 2006 fata de 2005 ceea ce demonstreaza ca societatea nu numai ca a crescut preturile produselor, ci si-a dezvoltat activiatatea apeland la modernizarea si retehnologizarea echipamantelor folosite. Astfel, societatea a inceput sa tina pasul cu cele mai noi tehnologii si modernizari reusind totodata sa inlocuiasca echipamantele uzate fizic si moral. De asemenea, societatea a actionat spre cresterea calitatii produselor oferite, astfel reusind sa atraga mai multi clienti si sa-i mentina pe cei traditionali.

Evolutia din ultimii ani a cifrei de afaceri a Upetrom 1 Mai se poate observa din tabelul ce urmeaza:

Tabel nr.1 Evolutia cifrei de afaceri intre 2004-2007

An bilant

Valoare cifra de afaceri (RON)

2007

102 360 076

2006

138 365 748

2005

115 038 820

2004

128 785 322

1.3.2 Resurse umane

Din tabelul de mai jos putem sa ne dam seama ca situatia salariatilor nu este prea imbucuratoare, salariatii micsorandu-si numarul de la an la an, acest lucru fiind posibil prin disponibilizari repetate si pensionari.

Un principal factor al acestei situatii este proasta prestatie a echipei manageriale care pentru a reduce costul intreprinderii s-a orientat numai in domeniul fortei de munca.

Tabel nr. 2 Situatia salariatilor intre 1996 - 2007

Anul 1996

Anul 2001

Anul 2004

Anul 2005

Anul 2006

Anul 2007

Total salariati

13.799

3100

2965

2900

2765

2816

Tabel nr. 3 Sructura resurselor umane pe categorii de studii

Categorii de studii

Numar de salariati

Studii superioare

488

Scoli de maistri

180

Scoli liceale de specialitate

185

Scoli profesionale

2047

TOTAL

2816

Dupa cum se poate observa ponderea cea mai mare o au cei cu scoli profesionale, urmati la o distanta destul de mare de cei cu studii superioare.

Tabel nr.4 Structura salaritilor pe sexe

Total

2816

100%

Barbati

1921

68 %

Femei

895

32%

Caracteristic activitatii UPETROM ponderea cea mai mare o detine personalul masculin (68 %), acest lucru fiind explicabil prin activitatile speciale ale firmei: rectificare, forjare, matritre, sudare etc. Aceste activitati necesita eforturi fizice deosebite si totodata conditii mai grele de munca.

Este necesar de mentionat numarul de salariati pe grupuri majore de meserii:


CTC- 80

Electricieni- 180

Forjori- 37

Frezori- 110

Lacatusi constructii metalice- 130

Lacatusi montatori- 450

Masinisti- 25

Macaragii- 100

Otelari- 25

Primitori distribuitori- 60

Rectificatori- 62

Sculeri SDV-uri- 25

Soferi- 60

Strungari- 350

Sudori- 210

Termisti- 55

Topitori neferoase- 20

Turnatori formatori- 85

Vopsitori industriali- 80


1.3.3 Resurse materiale

Intreprinderea UPETROM - 1 MAI include o gama foarte larga de resurse materiale:

        cladiri, constructii speciale;

        terenuri - o suprafata de 733.607 mp;

        masini, utilaje de productie, mijloace de transport;

        aparate, instalatii, unelte de inventar gospodaresc.

Dupa parcurgerea mai multor etape de dezvoltare, in principal dupa al doilea Razboi Mondial a urmat perioada 1977 - 1980 in care societatea si-a triplat capacitatea de prelucrare a titeiului ajungand la 3.500.000 tone/an prin punerea in functiune a unor sectii cuprinzand instalatiile de distilare atmosferica si in vid, hidrofinarea benzinei, reformare catalitica, fractionare gaze, hidrofinarea petrolului si motorinei etc. fapt ce a permis prelucrarea si a titeiului de import, de diverse tipuri si proveniente, folosind procese catalitice complexe si tehnologii licentiate de firme renumite pe plan mondial (UOP, MITSUI, LURGI etc.).

In prezent, gama sortimentala de produse obtinuta in instalatiile UPETROM 1 MAI S.A. este foarte mare, iar in perioada urmatoare eforturile societatii se vor canaliza pe cresterea calitatii produselor petroliere.

De asemenea, societatea dispune si de o retea de transport titei si produse finite prin conducte, in legatura directa cu Constanta, Giurgiu, Bucuresti, Ucraina si cu schelele de foraj de la Baicoi si Moinesti.

UPETROM a introdus catalizatori performanti la toate procesele catalitice, a introdus tehnologii moderne de protectie a utilajelor si a adaptat capacitatile rafinariei la cerintele pietei.

In sensul realizarii de produse personalizate in stricta concordanta cu solicitarile clientilor interni si externi (in prezent peste 70 % din produsele obtinute in rafinarie se adreseaza pietei externe), a largit gama sortimentala de carburanti si lubrifianti.

Au fost facute modernizari la instalatiile conducatoare de proces: distilarea atmosferica si in vid (DAV), cracarea catalitica (CC), hidrorafinarea benzinelor si motorinelor (HB si HPM), reformarea catalitica (RC), recuperarea si valorificarea sulfului din gaze etc.

CAPITOLUL 2

IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU IN ACTIVITATEA INTREPRINDERII

2.1 Macromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra activitatii intreprinderii

Macromediul intreprinderii are o influent foarte importanta asupra activitatii S.C. UPETROM - 1 MAI S.A. Firma isi organizeaza si desfasoara activitatea sa sub impactul conditiilor concrete ale mediului sau ambiant. Mediul ambiant reprezinta un ansamblu de factori eterogeni de natura economica, sociala, politica, stiintifico - tehnica, juridica, geografica si demografica ce actioneaza pe plan national si international asupra intreprinderii, influentand relatiile de piata.

Din punct de vedere macroeconomic, intreprinderea este parte integranta a mediului ambiant, este o componenta economica a acestuia. Analiza diferitelor circumstante existente si a efectelor acestora asupra economiei si gestiunii intreprinderii pune in evidenta trei tipuri de mediu:

  • mediu stabil, unde schimbarile sunt rare, de mica amploare si previzibile;
  • mediu schimbator, unde schimbarile sunt frecvente, de o amploare variabila, si in general previzibile;
  • mediu turbulent, unde schimbarile sunt foarte frecvente, de o amploare mare, cu incidente profunde asupra activitatii intreprinderii si greu de anticipat.

Analiza componentelor mediului ambiant necesita incadrarea acestora in macromediul si micromediul intreprinderii.

Ca sistem dinamic si socio-economic intreprinderea preia din mediul ambiant exten resursele necesare, le introduce in procese specifice din care rezulta produse, servicii sau lucrari care vor fi transferate aceluiasi mediu ambiant. In acest sens, firma este o componenta de baza a mediului ambiant, ca un sistem de intrari, procese si iesiri.

Prin intrarile din mediul ambiant intreprinderea se adapteaza la mediu, iar prin iesiri aceasta influenteaza mediul.

Mediul ambiant extern, in care firma se constituie si se dezvolta, este reprezentat de ansamblul unitatilor economice, institutiilor financiar-bancare, juridice, administrative, organizatiile politice, institutiile de ocrotire a sanatatii si de invatamant, a tuturor elementelor exogene care influenteaza si sunt influentate de activitatea intreprinderii.

Macromediul intreprinderii cuprinde ansamblul factorilor de ordin general ai mediului ambiant cu actiune indirecta si pe termen lung asupra activitatii firmei si asupra agentilor economici cu care aceasta se afla in contact nemijlocit.

Componentele macromediului intreprinderii sunt:

1.      Factorii economici

2.      Factorii tehnici si tehnologici

3.      Factorii de management

4.      Factorii socio-culturali

5.      Factorii ecologici si naturali

6.      Factorii politici

7.      Factorii demografici

8.      Factorii juridici

Factorii economici. Intre factorii economici ai mediului ambiant pot fi amintiti: piata, puterea de cumparare, nivelul si ritmul dezvoltarii economice, potentialul finaciar.

Piata, atat interna cat si externa, este o componenta foarte importanta a macromediului intreprinderii intrucat ea influenteaza intreprinderea productiva, pentru ca pe baza studiului cererii aceasta isi va stabili produsele ce urmeaza a fi fabricate, cat va produce, pentru cine, calitatea, pretul produselor precum si elemente ale strategiei acestuia.

Pe plan intern UPETROM s-a impus in special pe piata de utilaj petrolier si pe piata de armaturi.

Potentialul financiar al intreprinderii este redus datorita:

        cresterii stocurilor de produse finite;

        cresterii numarului de zile pentru facturile de incasat;

        creditelor bancare cu dobanzi foarte mari;

        fiscalitatii excesive;

        cresterii inflatiei.

Viteza de rotatie a stocurilor de produse finite si a facturilor neincasate este foarte scazuta. Daca evaluam viteza de rotatie a stocurilor in intervalul 2000-2006 aceasta este de:

        31,6 - 101,7 zile pentru stocurile de produse;

        90,9 - 159,4 zile pentru facturile de incasat.

Deci, putem concluziona ca productia are un ritm greoi, reluarea activitatii se face la un interval de timp foarte lung. Datorita acestui fapt intreprinderea nu-si poate recupera la timp cheltuielile ceea ce ii influenteaza negativ activitatea.

Pentru aceasta situatie ar putea exista urmatoarele solutii:

        impulsionarea incasarilor contravalorii productiei prin compensari extrabancare;

        analiza solvabilitatiii clientilor inainte de incheierea contractelor;

        asigurarea totala a conditiilor contractuale (termen, calitate) pentru a evita motivele de amanare a platii.

Cheltuielile financiare ale intreprinderii, ca de exemplu diferente din curs valutar, cheltuieli cu dobanzile ce depasesc veniturile financiare. De aceea se impune cresterea profitului din exploatare peste nivelul pierderilor si evitarea creditelor.

UPETROM are in prezent o datorie de 10.000 USD (martie 2004) din care 78,86% o reprezinta datoriile cu personalul, cu asigurarea acestuia, cu impozitul pe profit, T.V.A. - ul si alte datorii fata de stat si institutii publice.

Totodata cheltuielile exceptionale: majorari pentru intarzieri, amenzi, penalitati, stabilite prin acte de control erau in anul 2004 de aproximativ 70.000USD, iar rezultatul exceptional inregistrand o pierdere de 2.500USD.

Datorita celor prezentate se impune cresterea profitului si a cifrei de afaceri, reducerea pe cat posibil a datoriilor la care se percep penalitati.

Inflatia, un factor negativ la nivel macroeconomic cat si la nivel microeconomic afecteaza intr-o mare masura activitatea intreprinderii. Datorita inflatiei furnizorii de materii prime si materiale, de subansambluri, piese de schimb si chiar energie electrica maresc preturile de vanzare, astfel in cadrul intreprinderii se depasesc prevederile la costurile antecalculate mai ales pentru produsele cu ciclu lung de fabricatie. Aceste majorari se impun in nivelul costurilor de productie (cheltuielile materiale) si se reflecta in pretul de vanzare al produselor intreprinderii.

Una din solutiile pentru ameliorarea acestei situatii ar fi ca sa se stipuleze in contracte unele conditii care sa permita depasirea pretului final sau sa se stabileasc pretul intr-o moneda stabila (in special pentru produsele cu ciclu lung de fabricatie).

Factorii tehnici si tenologici. Sunt reprezentati in principal de:

        nivelul tehnic al masinilor, utilajelor, instalatiilor furnizate intreprinderilor din tara sau din strainatate;

        nivelul tehnologiilor folosite de intreprinderi;

        licentele cumparate;

        capacitatea de documentare;

        capacitatea de inovare etc.

Mediul ambiant tehnic si tehnologic prin ansamblul factorilor specifici influenteaza nivelul productivitatii muncii, nivelul costurilor de productie, calitatea productiei, nivelul profitului si rezultatele economice finale ale intreprinderii, in general.

Analizand nivelul dotarii tehnice si a tehnologiilor utilizate de o intreprindere, in comparatie cu alte intreprinderi din tara si straintate cu obiect de activitate similar, se poate constata c aceasta se afla la un nivel egal, peste sau sub nivelul acestora.

Decalajele tehnice si tehnologice care apar in astfel de situatii genereaza decalaje economice dintre intreprinderi, care la randul lor genereaza decalaje economice intre natiuni. Rolul managementului consta in conceperea si fundamentarea strategiilor si politicilor microeconomice, cat si maniera de adoptare a deciziilor de modernizare a proceselor de productie. Calitatea acestora conditioneaza, la randul sau, ritmul si amploarea introducerii progresului tehnic, sub multiplele sale ipostaze. De precizat ca actiunea acestor factori trebuie corelata cu cea a factorilor economici - in special parghiile economico- financiare si de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de planificare s.a. - asigursndu-se, astfel, o corelare a competitivitatii si profitabilitatii firmei in noile conditii ale tranzitiei la economia de piata.

De asemenea, noile descoperiri tehnico-stiintifice modifica capacitatea si structura productiei, evolutia nevoilor societatii si, ca urmare, si structura consumului, conditiile pietii, raportul concurentei de care intreprinderea trebuie sa tina seama. De fapt, intreprinderea se implica in dinamica mediului tehnologic atat ca beneficiar, cat si ca furnizor, prin intermediul pietii, ceea ce face posibil ca cercetarile de marketing sa asigure intreprinderii 'retete de succes'.

Intreprinderea detine utilaje de lucru nu tocmai performante insa cu parametrii de functionare aflati intr-o stare buna. Societatea insa cauta resurse pentru achizttionarea de utilaje moderne si performante pentru a creste calitatea produselor oferite de piata.

Utilajele aflate in patrimoniul S.C. UPETROM S.A. sunt afectate intr-o mai mare masura de uzura fizica si nu de uzura morala. Se apreciaza ca 89 % din utilajele de care dispune societatea sunt afectate de uzura fizica in grade diferite de afectare, iar 12 % sunt afectate de uzura morala.

Cu toate acestea societatea isi desfasoara procesul de productie in conditii normale, insa nivelul tehnic al echipamentelor este imbatranit dupa cum urmeaza:

        sub un an - 5 %;

        1 - 5 ani - 10 %;

        5 - 10 ani - 20 %;

        peste 10 ani - 65 %;

        constructiile sunt realizate intre 1924 - 1989;

        doua hale sunt afectate de seisme (M5 si SF 2).

Factorii de management exprima gradul de prevedere, organizare, coordonare, evaluare a mediului ambiant in masura in care cadrul organizatoric si de gestiune creat stimuleaza personalul din intreprindere sa foloseasca posibilitatile respectivului mediu.

Alaturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o influenta considerabila asupra acesteia. Din categoria factorilor de management - care presupun totalitatea elementelor manageriale ce influenteaza direct sau indirect unitatea economica - fac parte, printre altii, strategia nationala economica, sistemul de organizare a economiei nationale, modalitatile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma respectiva, mecanismele motivationale, calitatea studiilor, metodelor si tehnicilor manageriale furnizate de stiinta.

Functionarea firmelor este influentata puternic de sistemul de management practicat la nivelul si in cadrul mediului national si international in care acestea functioneaza. Spre exemplu, managementul practicat la nivel guvernamental influenteaza autonomia intreprinderilor, sistemul de creditare al acestora, volumul investitiilor si implicit ritmul de dezvoltare al fiecarei intreprinderi in parte si al economiei in ansamblu.

Activitatea firmelor este influentata si de nivelul managemntului practicat pe plan mondial. Astfel, daca la nivel mondial se practica o serie de metode, tehnici performante de management, acestea pot face obiectul transferului de cunostiinte si implicit pot fi folosite si in firmele de la nivel national.

Calitatea echipelor manageriale este caracterizata in conformitate cu activitatea desfasurata de la un nivel mediu la unul nesatisfacator, aceasta reflectandu-se in starea financiara, in situatia fortei de munca existente.

Datorita proastei conduceri manageriale cifra de afaceri nu semnaleaza un nivel imbucurator, iar volumul activitatii se diminueaza.

Ca efect social al acesteia este disponibilizarea salariatilor, datorita faptului ca intreprinderea nu mai putea garanta lunar salariile personalului.

In anul 1991 numarul salariatilor se ridica la 14 119, astazi (2008) numarul lor insumeaza circa 2 800, deci in decursul a 17 ani intreprinderea a dsiponibilizat 11 319 salariati. Tot datorita echipei manageriale, productivitatea muncii este foarte redusa. Ea se situeaza in jurul valorii de 3.500$/salariati, circa 1,225$/salariat din cifra de afaceri. Aceasta este de 75 de ori mai mica decat cifra de afaceri a unei firme japoneze.

Factorii socio-culturali. Mediul cultural este format din elemente referitoare la sistemul de valori, obiceiuri, traditii, norme de convietuire, structura sociala a populatiei.

Intre factorii socio-culturali ai mediului extern pot fi mentionati :

        Raportul intre populatia urbana si rurala ;

        Nivelul de dezvoltare al invatamantului ;

        Nivelul de ocrotire a sanatatii ;

        Ponderea si calitatea activiatii cultural-artistice ;

        Mentalitatea.

Aceste componente pot influenta in anumite imprejurari decisiv comportamentele consumatorilor, segmentarea pietelor, comunicarea intreprinderii cu piata.

In cadrul unei intreprinderi in care ponderea cea mai mare o detine populatia rurala, in general cu un nivel de calificare redus, dezvoltarea unei intreprinderi va fi inflentata negativ sub aspectul calitatii productiei, nivelului productivitatii muncii, prin prisma eficientei economice si invers.

Nivelul de dezvoltare al invatamantului favorizeaza pregatirea fortei de munca si implicit eficienta activitatii unei intreprinderi productive si in general activiatatea unei organizatii. Spre exemplu, un invatamant tehnic de inalt nivel calitativ reprezinta o premiera favorabila cresterii numarului de inventii, inovatii si aplicarii acestora in activitatea productiva si invers.

Factorii ecologici. Acestia sunt reprezentati de componentele mediului inconjurator omului : relief, clima, resursele subsolului, flora, fauna, in general cadrul natural de desfasurare a vietii materiale. Mediul natural a devenit o componenta a macromediului care nu mai poate fi ignorata, in etapa actuala, intrucat este unanim acceptata ideea ca aspectele ecologice constituie restrictii in calea dezvoltarii intreprinderii nu doar prin reducerea resurselor puse la dispozitie, mai ales a celor neregenerabile si epuizabile, ci si prin nivelul poluarii acceptabile. De aceea, orice intreprindere este obligata sa foloseasca numai tehnologii nepoluante si sa-si organizeze astfel intreaga activitate incat sa protejeze mediul ambiant, dar sa si combata degradarea lui.

Inca din faza de proiectare a intreprinderilor si apoi in faza de constructie a acesteia va trebui sa se tina cont de conditiile de relief, de clima, de necesitatea amplasarii acesteia in apropierea surselor de materie prima si apa. Dupa aceea functionarea intreprinderii depinde de componentele mediului inconjurator si in primul rand, de resursele de materii prime. Astfel, exitenta unor materii prime ce nu se vor epuiza in viitor creaza conditii favorabile dezvoltarii unor intreprinderi dintr-un anumit sector al economiei nationale prin influenta favorabila asupra eficientei. De asemenea, alegerea mijloacelor de transport care se vor utiliza intr-o anumita zona geografica va depinde dconditiile de relief si de clima.

Dintre facorii ecologici, resursele naturale in special apele au cea mai mare inluenta asupra activitatii intreprinderii. Caracterul practic neregenerabil al unor surse de materii prime, combinat cu cresterea exorbitanta a preturilor, influenteaza costurile de productie, rentabilitatea si nu in ultimul rand pretul de vanzare.

Prin activitatea desfasurata intreprinderea influeteaza si ea mediul natural fie in sensul mentinerii si pastrarii acestuia, fie prin degradare, poluarea mediului. Deja se cunosc efectele unor activitati precum ar fi: expunerea continua a substantelor otravitoare, tranportul cu avioanele supersonice, desfiintarea masiva a padurilor etc. De aceea se impune o crestere a preocuparilor pentru actiuni pe termen mediu si lung in vederea cunoasterii si protejarii mediului inconjurator cum ar fi: folosirea unor tehnologii de producere nepoluante, mentinerea echilibrului ecologic, elaborarea unor strategii pe baza unor resurse regenerabile etc.

In cadrul intreprinderii factorii ecologici au doua aspecte foarte importante:

        amplasarea este extrem de favorabila;

        protectia mediului este sub control.

UPETROM este amplasata in orasul Ploiesti, un centru puternic industrializat, pe drumul national E 60 (DN 1) spre Transilvania, Europa Centrala si pe drumul DN 1 A (E 85) spre Moldova, Ucraina, Rusia, si Tarile Baltice.

Ea este amplasata astfel incat are in imediata apropiere nodul feroviar "Ploiesti - Sud" mai precis pe str. 1 Decembrie 1918, nr.1.

Totodata, ea detine cale ferata uzinala, cu posibilitati de triaj, cu acces direct in calea ferata nationala.

Totodata, se afla la 250 km (cale ferata), respectiv 325 km (rutier) de Constanata, principalul port la Marea Neagra.

Datorita acestei amplasari favorabile cheltuielile cu aprovizionarea si desfacerea sunt mai mici, pentru ca descarcarea, incarcarea si depozitarea se fac in interiorul firmei.

In contul privatizarii, amplasarea este extrem de favorabila pentru distribuirea marfurilor.

Emisiile de gaze in atmosfera si deversarea in ape a unor substante toxice, stocarea, prelucrarea si neutralizarea deseurilor se afla la un nivel ce nu depaseste limita admisa.

Datorita acestui fapt UPETROM poate desfasura procesul tehnologic fara intreruperi si fara penalizari, astfel incat costul total sa nu creasca datorita penalizarii.

Factorii politici. In aceasta grupa pot fi enumerate: ritmurile de dezvoltare ale unor ramuri, optiunile privind ponderea proprietatii private respectiv publice, politica de creditare, politica de sustinere a exporturilor si importurilor, politica de impozitare etc.

Cu cat ritmurile de dezvoltare sunt mai mari cu atat activiattea unei intreprinderi productive va fi influentata favorabil si invers. La randul ei, o activitate desfasurata de intreprinderile productive favorizeaza ritmuri inalte de dezvoltare ale ramurii din care fac parte si invers.

Important este ca managementul firmei sa sesizeze aceste influente si sa ia deciziile care se impun.

Factorii politici influenteaza intr-o mare masura activitatea intreprinderii. Relatiile politice si economice la un nivel nesatisfacator cu Rusia, importatorul traditional de utilaj petrolier, si neimplicarea statului roman in garantarea investitiilor duce la restrangerea drastica a pietelor de desfacere si totodata la incertitudinea incasarilor creantelor.

Drept masura la cele prezentate ar putea fi: prezentarea situatiei Guvernului pentru luarea de decizii de imbunatatire a relatiilor economice prin realizarea barterului (utilaj petrolier pentru gaze naturale).

Tot relatiile politice influenteaza si celelalte piete de desfacere, atat interne cat si internationale. Daca pe plan extern piata este influentata de relatiile cu Rusia, pe plan intern situatia este influentata chiar de Guvernul aflat la conducere.

In acest sens nu se cunosc orientarile generale privind viitoarele ramuri de utilaj petrolier si nici cererea interna de utilaj si reparatii ale acestora. Situatia prezentata este influentata si de faptul ca societatile interne importa utilaj la un nivel performant si la un pret mai mic decat oferta interna.

Drept masura pentru aceasta situatie ar fi: o masura guvernamentala care sa sustina ca realizarea importurilor sa se faca numai pentru produsele care nu se realizeaza in tara, la un nivel calitativ acceptabil.

Aceasta masura nu numai ca ar asigura buna desfasurare a activitatii intreprinderii, ci ar putea sa constituie o importanta cauza cresterii economice a tarii noastre.

Toate cele prezentate nu au nici o ala urmare decat dezvoltarea si cresterea cifrei de afaceri a intreprinderii.

Factorii demografici. Mediul demografic include totalitatea elementelor demografice care actioneaza asupra firmei direct sau indirect.

Indicatorii specifici care definesc mediul demografic sunt: numarul populatiei, stratificarea populatiei pe varste si sexe, structura socio-profesionala, populatia activa si populatia ocupata, ponderea acesteia in populatia totala, repartizarea teritoriala a populatiei pe medii (urban, rural). Analiza acestor indicatori permite o evaluare corecta a dimensiunii cererii potentiale si a pietii intreprinderii.

Factorii juridici se refera la mijloacele de control stabilite pentru apararea intereselor societatii. Sistemul institutional-legislativ stabileste cadrul in care intreprinderea iti poate desfasura activitatea asigurand utilizarea resurselor, finalizarea profitabila pe piata, protejarea intereselor economiei nationale, dar si prevenirea orientarii in directii nefavorabile. Legislatia reglementeaza conduita in afaceri prin trei tipuri de legi :

        legi menite sa apere concurenta si care cer ca practicile de marketing sa fie corecte si egale pentru toti partenerii;

        legi care protejeaza cumparatorul impotriva produselor necalitative, poluate fizic sau moral, impotriva preturilor prea mari, care obliga la etichetarea corecta a produselor;

        legi care protejeaza interesele generale ale societatii - imbunatatirea calitatii vietii, conservarea mediului ecologic, conservarea resurselor naturale, protectia economiei si a pietii nationale, ele avand consecinte nemijlocit asupra politicilor de marketing elaborate de catre fiecare intreprindere.

Protectia concurentei a devenit o necesitate deoarece concurenta in afaceri este in interesul consumatorului, incurajand producatorii sa-si concentreze atentia pe satisfacerea nevoilor consumatorilor. Este in prezent reglementata in Romania prin: Legea nr.11/1990 privind protectia concurentei neloiale, Legea nr. 64/1991 privind brevetele si inventiile Legea concurentei nr. 21/1996.

Protectia consumatorului constituie o preocupare majora in tarile dezvoltate mai ales, intrucat firmele incearca prin nenumarate mijloace sa profite de pe urma consumatorilor. Ca urmare in tara noastra s-au adoptat cateva acte normative importante cum ar fi: Legea nr.11/1994 privind protectia consumatorului prin care se modifica Ordonanta Guvernului nr. 21/1992 si care institutionalizeaza Oficiul pentru Protectia Consumatorului si reglementeaza organizarea si functionarea unor Asociatii si Consilii pentru protectia consumatorilor pe plan local si central; Hotararea Guvernului nr. 665/1995 privind inlocuirea, remedierea si restituirea produselor care prezinta deficiente de calitate etc.

Legea 31/1990 are si prevederi exprese referitoare la constituirea de societati comerciale cu participare in asociere cu persoane juridice sau fizice romanesti sau cu capital strain integral, prevederi care creeaza cadrul largirii relatiilor economice externe.

Legea nr.26/1990 privind Registrul Comertului reprezinta un act normativ deosebit pentru economia romaneasca postbelica. Legea defineste in primul rand calitatea de comerciant ca fiind persoanele fizice care exercita in mod obisnuit acte de comert, societatile comerciale, regiile autonome si organizatii cooperatiste. In al doilea rand, stabileste obligativitatea fiecarui comerciant ca inainte de inceperea activitatii sa se inmatriculeze in registrul comertului, iar pe parcursul exercitarii si pana la incetarea activitatii sa mentioneze actele si faptele cerute de lege in acest registru, care se tin de catre Oficiul Registrului Comertului organizat pe langa Camera de Comert si Industrie din fiecare judet si la nivelul national. In al treilea rand, sunt evidentiate in mod expres mentiunile care trebuie facute in registrul comertului, cum ar fi: brevete de inventie, marcile de fabrica, de comert si de serviciu, denumirile de origine, indicatiile de provenienta, firma, emblema si alte semne distincte, asupra carora societatea comerciala, regia autonoma, organizatia cooperatista sau comerciantul persoana fizica are un  drept.

Legea nr.11/1990 privind combaterea concurentei neloiale completeaza intr-un anumit fel Legea nr.26/1990, deoarece concureta in economia de piata este o componenta esentiala. Ca urmare, aceasta lege pornind de la premiza ca toti comerciantii sunt obligati sa-si exercite activitatea cu buna credinta si potrivit uzantelor instituite, defineste concurenta neloiala ca orice act sau fapt contrar uzantelor cinstite prezentand in detaliu contraventiile, subliniind in mod expres ca intrebuintarea unei firme, a unei embleme, a unei desemnari speciale sau a unor ambalaje de natura sa produca confuzie cu cele folosite legitim de un alt comerciant, precum si producerea, importul, exportul, depozitarea, vanzarea sau punerea in vanzare a unor marfuri purtand indicatii false asupra originii lor, constituie infractiunea de concurenta neloiala care se pedepseste . Prin toate aceste prevederi se urmareste ca relatiile intreprinderii cu piata sa se desfasoare intr-un cadru care favorizeaza libera concurenta si care asigura identificarea fiecarei intreprinderi.

Desi, legislatia adoptata pana in prezent in acest domeniu a insemnat un pas important in vederea desfasurarii activitatii intreprinderii, este necesar ca in perioada urmatoare aceasta sa fie completata cu alte acte normative care privesc in primul rand procesul de protectie a consumatorului.

2.2 Micromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra activitatii intreprinderii

Micromediul firmei cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intra in relatii directe, dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente si de perspectiva. Elementele ce compun mediul intern al unei intreprinderi sunt:

1.      Furnizorii de marfuri

2.      Prestatorii de servicii

3.      Furnizorii fortei de munca

4.      Concurenta

5.      Clientii

6.      Organismele publice

Furnizorii de marfuri sunt reprezentati de diversi agenti economici care in baza relatiilor contractuale asigura intreprinderii resursele necesare desfasurarii normale a activitatii economice. Pe baza relatiilor de vanzare-cumparare se pun la dispozitie materiile prime si materialele, combustibilul, energia, apa, echipamentul tehnic sau se executa o larga gama de servicii, deosebita insemnatate avand serviciile bancare.

In contractarea acestor agenti de mediu intreprinderea trebuie sa dispuna de informatii referitoare la:

- dimensiunea ofertei si calitatea ei

- preturile practicate de furnizori

- politicile comerciale practicate

- cunoasterea unor aspecte referitoare la climatul intern al intreprinderilor (stabilitatea economica, disciplina tehnologica, informatii referitoare la factorii perturbatori care ar putea afecta aprovizionarea corespunzatoare a firmei)

UPETROM are cei mai multi furnizori de materii prime si materiale in tara. Astfel, costul cu transportul este mai redus decat in cazul in care furnizorii si-ar fi desfasurat activitatea in strainatate.

Pentru a reduce costul cu provizionarea societatea s-a dotat foarte bine din punct de vedere al transportului, astfel UPETROM nu mai este obligata sa apeleze la firme prestatoare de servicii (servicii de transport). Din acest punct de vedere societatea dispune de o cale ferata cu acces la cea nationala si de multe masini pentru transportul de materiale de la beneficiari.

O parte din furnizorii intreprinderii sunt prezentati in urmatorul tabel:

Tabel nr.5 Furnizorii societatii

Nr. crt.

Denumire furnizori

Produse cumparate de societate

1.

Ductil S.A. Buzau

Electrozi, sarma pentru sudat

2.

Arcelor Mittal Galati

Tabla si profil tabla

3.

Petrotub Roman

Teava instalatii

4.

Alrom Slatina

Aluminiu si teava

5.

Rulmentul Brasov

Rulmenti

6.

Rulmentul Barlad

Rulmenti

7.

Fartec Brasov

Elemente cauciuc

8.

Tofan Group Floresti

Anvelope instalatii

9.

Lukoil Ploiesti

Ulei si motorina

10.

Compa Sibiu

Ansamble instalatii

11.

Umeb Bucuresti

Motoare electrice

12.

Autocamioane Brasov

Autocamioane pentru agregate

Prestatorii de servicii sunt reprezentati de firme sau persoane particulare care ofera o gama larga de servicii utile realizarii obiectului de activitate al intreprinderii, cum sunt firme de comert, de transport, agentiile de publicitate etc. Din aceasta grupa fac parte si prestatorii de servicii bancare intalniti pe piata financiara.

UPETROM se foloseste de serviciile unor firme cum sunt:

        Apa Nova Ploiesti - pentru furnizarea apei curente;

        Electrica Ploiesti - pentru furnizarea curentului electric;

        Regia Autonoma de Transport Ploiesti - pentru transportul lucratorilor;

        Distrigaz Nord Bucuresti - pentru furnizarea gazelor naturale;

        Serviciul de Salubritate Bucuresti - pentru ridicarea gunoiului menajer;

        Romtelecom - pentru tefoane si faxuri;

        Radio Prahova - publicitate prin radio;

        Antena 1 Ploiesti - publicitate prin televiziune;

        Telegraful de Prahova.

Furnizorii fortei de munca cuprind unitati de invatamant, Oficiile de forta de munca, persoanele ce cauta sa ocupe un loc de munca. Capacitatea de a atrage, motiva si retine resursele umane necesare producerii de bunuri competitive este o variabila importanta pentru orice firma.

UPETROM poate recruta forta de munca din urmatoarele colegii si grupuri scolare cu profil industrial:

        Colegiul "Spiru Haret" Ploiesti;

        Colegiul "Lazar Edeleanu" Ploiesti;

        Grupul Scolar Industrial "1 Mai" Ploiesti;

        Grupul Scolar Industrial "Toma N. Socolescu" Ploiesti;

        Grupul Scolar Industrial "Teleajen" Ploiesti, etc.

Oficiile de forta de munca, la care apeleaza frecvent UPETROM, sunt:

        Petroconsult - consultanta domeniu petrolier;

        Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Ploiesti;

        Ejobs Prahova, etc.

Concurenta este reprezentata de agentii economici cu care intra in competitie orice intreprindere, intrucat in economia de piata este indispensabila infruntarea pentru obtinerea unor conditii mai avantajoase de producere si desfacere a bunurilor si serviciilor, cu telul atingerii unor performante deosebite, intrucat concurenta este o lupta dura, in care invinge intotdeauna cel mai bun, si care, desi primeaza interesele economice, se desfasoara nu numai cu mijloace economice, ci si extraeconomice, pentru fiecare intreprindere este absolut necesar sa descopere: structura si amploarea concurentei, motivele reusitei concurentilor importanti, precum si sansele de a-i invinge.

Concurentii unei firme pot apartine uneia din cele patru categorii evidentiate mai jos:

        concurentii directi cuprind firmele care ofera acelasi tip de produse sau servicii pentru a satisface aceleasi nevoi.

        concurentii indirecti sunt firmele care ofera consumatorilor un produs similar dar cu caracteristici diferite, satisfacand alte nevoi sau preferinte.

        inlocuitorii sunt concurentii care vin cu produse foarte diferite ca forma si continut, dar care satisfac aceeasi nevoie a consumatorilor.

        nou venitii sunt firmele care deja vand unui anumit grup de consumatori si se decid sa-si extind gama de produse pe care le ofera sau firmele producatoare care achizitioneaza si o retea de distributie.

Din punct de vedere al concurentei UPETROM are concurenti din toata lumea: 

1) Fabricante de instalatii de foraj:

        National Oil;

        Parker Technology inc.;

        Pyramid.

Fabricante de agregate de cimentare :

        Nowsco SPM;

        Steward - Stevenson;

        Western.

Fabricante de prevenitoare de eruptie :

        Cameron;

        Iron - works;

        Nydril Co - Shafer - Cooper.

Fabricante de capete de eruptie si de coloana :

        FMC Co.;

        ITAG Malbranque.

Fabricante de pompe elicoidale pentru extragerea titeiului :

        Grifin Pumpsing;

        Highland Halbrite Well;

        Service LTD.

Odata cu scaderea cererii de instalatii, in special de utilaj petrolier, incepand cu anii 1989 - 1998 concurenta pe plan mondial a devenit tot mai puternica.

Pentru a putea face fata concurentei societatea s-a orientat in urmatoarele directii:

        implementarea la nivelul intreprinderii a unui sistem de calitate in conformitate cu cele mai severe standarde de calitate europene si americane. In acest sens am obtinut autorizarea de catre firma Germanicher Uoyd a sistemului de calitate conform cerintelor standardului european ISO 9001: 1994 (E). Totodata, UPETROM a fost certificata de catre American Petroleum Quality Register (APIQR) pentru proiectarea si punerea in functiune a echipamentului petrolier si tehnologic. De asemenea, UPETROM a obtinut licente pentru aplicarea monografiei API (American Petroleum Institute);

        diversificarea productiei de utilaj petrolier in special cel destinat extractiei titeiului asimiland noi produse cum sunt: capete de coloana, de eruptie, pompe de fund cu piston;

        oferirea de noi servicii: aftermarket, reparatii, reutilizari, modernizari, recalificari;

        formarea personalului astfel incat sa se ajunga la modernizarea produselor.

Totodata, UPETROM se lupta si cu concurenta neloiala manifestata in primul rand pe plan national. Unii agenti economici particulari repara echipamente petroliere produse de societate sau le reconditioneaza la un nivel calificativ foarte scazut (de exemplu: sape de foraj). Uneori aceste firme isi desfasoara activitatea folosind marca societatii, ceea ce provoaca daune comerciale si morale (de prestigiu).

In acest sens societatea s-a orientat in urmatoarele directii:

        atentionarea principalilor clienti privind firmele neautorizate;

        actionarea in judecata a agentilor economici care concureaza neloial.

Clientii constituie componenta cea mai importanta, deoarece ei alcatuiesc piata de desfacere a oricarei intreprinderi producatoare, reprezentata de: consumatori, utilizatori industriali, angrosisti, agentii guvernamentale si internationale etc. Pe plan intern clientii ocupa o pondere de circa 10 % din totalul clientilor societatii.

Tabel nr. 6: Clientii interni

Nr. crt.

Denumirea clientului

% din venituri totale

1.

Clientii din Ministerul Industriilor

15

2.

Romgaz S.A.

19

3.

Petrom S.A.

20

4.

Clienti - pentru schelele de foraj

10

5.

Clienti din Ministerul Minelor

20

6.

Clienti din Ministerul Energiei Electrice

10

Asa cum rezulta din acest tabel clienti ai societatii pe plan intern sunt Petrom S.A., si clientii din cadrul Ministerului Minelor urmati, la o distanta foarte mica de Romgaz S.A., si ceva mai departe de clienti din cadrul Ministerului Industriilor.

Pe plan extern clientii ocupa o pondere de 90 % din totalul clientilor societatii:

Tabel nr. 7: Clientii externi

Nr. crt.

Denumirea clientului

% din venituri totale

1.

Mai - Liao - China

12

2.

Nincro China

23

3.

Iraqi Drilling Company Irak

25

4.

Cater Pilar Company U.S.A.

34

5.

Gazprom Rusia

45

Organismele publice fata de care intreprinderea are obligatiile legale sunt reprezentate de asociatiile profesionale, organismele de stat publice, locale si centrale.

In concluzie mediul ambiant determina o multitudine de efecte supra intreprinderilor. Cele mai importante fiind:

1.      Adoptarea stucturii organizatiei suple, flexibile, adecvate frecventei, complexitatii si amplitudinii schimbarii.

2.      Multiplicarea punctelor de contact dintre intreprindere si mediu pentru sesizarea operativa si corecta a schimbarilor.

3.      Diferentierea modului de definire a atributiilor in cadrul activitatii intreprinderii in functie de gradul de afectare a acestora la schimbarile mediului.

4.      Cresterea rolului activitatii de prognoza a schimbarilor.

2.3 Relatia intreprindere - piata

Principala componenta a mediului in care firma apare atat in calitate de ofertant cat si de consumator este piata. Piata mijloceste legaturile multiple ale intreprinderii cu mediul sau si este un sistem de coordonare si cooperare care are la baza schimbul si contractul.

Pozitionarea intreprinderii in cadrul diferitelor piete poate fi reprezentata:

PIATA DE APROVIZIONARE

        Furnozori de materii prime;

        Furnizori de utilaje;

        Furnizori de echipamente;

        Prestatori de servicii.

 
SHAPE * MERGEFORMAT

S.C UPETROM - 1 MAI S.A

PIATA FORTEI DE MUNCA

        Oficiile pentru plasarea fortei de munca

        Persoane fizice

        Patronatul sindicat

PIATA FINANCIARA

        Garda Financiara;

                                                                                                                                                              KPMG - ul;

        Banca ING&BARINGS;

        Banca BCR;

        Control Administratie Financiara

PIATA DE DESFACERE

        Piata interna de utilaj petrolier;

        Piata interna de armaturi;

        Piata externa de utilaj petrolier;

        Piata externa de armaturi

Fig. 1 : Locul intreprinderii in cadrul diferitelor piete

In relatia complexa intreprindere-mediu, in general, respectiv intreprindere-piata in particular trebuie subliniat faptul ca premiza, punctul de plecare in activitatea desfasurata de intreprindere il constituie studiul pietei. Mecanismul pietei reprezinta pentru intreprindere:

a)      terenul de confruntare a situatiei actule cu cea de perspectiva

b)      sursa de idei pentru servicii sau produse noi sau pentru modernizarea celor existente

c)      mediul de testare a unor produse sau sevicii noi

d)      mediul de testare a metodelor noi de distributie si promovare a produselor si serviciilor

Piata financiara. Activitatea intreprinderii Upetrom 1Mai este influentata intr-o mare masura de componentele pietei financiar-bancare. Elementul care influenteaza cel mai mult activitatea intreprinderii poate fi observat din urmatorul tabel:

Tabel nr.8: Elemente ce influenteaza activitatea intreprinderii

Nr. Crt.

Denumire indicatori

Valoare indicatori ( mil. Lei ROL)

1

Total venituri financiare

49.135

Venituri din titlurile de plasament

13.578

Venituri din participarea la imobilizarile financiare

854

Venituri diferite de curs valutar

457

Venituri din dobanzi

831

Alte venituri financiare

751

Venituri din provizioane

661

2

Total cheltuieli financiare

56.000

Pierderi din creante legate de participanti

9.876

Cheltuieli privind titlurile de plasament

15.214

Cheltuieli din diferente de curs valutar

3.754

Cheltuieli din dobanzi

16.528

Alte cheltuieli financiare

4.826

Cheltuieli cu amortizarea si provizioane

5.802

3

Rezultat (profit sau pierdere)

6.835

Din urmatorul tabel putem observa ca elementul pietei financiar-bancare care influenteaza cel mai mult activitatea intreprinderii este cheltuiala cu dobanzi foarte mari platite pentru creditele soliciate de aceasta. Dobanzile reprezinta 29,51% din totalul cheltuielilor financiare.

Ca masura de lunga durata ar putea fi evitarea creditelor prin recapitalizarea intreprinderii si totodata cresterea profitului de exploatare.

Insa in anul 2000 profitul din exploatare a inregistrat o valoare de 180.480 mil. lei ROL.

Valoarea profitului din exploatare poate acoperii numai 23,37% din totalul pierderii, restul aproximativ de 73,63% urmand sa fie acoperit prin noi credite, ceea ce vor aduce noi cheltuieli financiare ( prin nivelul dobanzilor).

Piata de desfacere are mai multe componente dintre care:

Piata interna de desfacere de utilaj petrolier

In tara, situatia economica actuala a utilizatorilor de utilaj petrolier nu le permite acestora sa realizeze investitii cu toate ca in perioada 1998 - 2002 productia de titei a inregistrat scaderi anuale de 2 - 4 %, iar la cele de gaze naturale de 3 - 6 %, acestea datorandu-se printre altele si utilajului tehnic si tehnologic care este uzat intr-o medie de peste 70 %.

Pe de alta parte, cu toate ca fondurile pentru investitii prevazute de principalii beneficiari interni de utilaj petrolier sunt apreciabile (dupa cum se poate observa in tabelul de mai jos) fondurile prevazute pentru achizitionarea de utilaj si echipament nou din profilul de fabricatie al UPETROM se ridica numai la 170.000 - 180.000 USD pana in anul 2004.

Tabel nr. 9: Program de investitii (al industriei extractive de titei si gaze naturale) (USD)

ANUL 2004

ANUL 2005

ANUL 2006

PETROM R.A.

15.122.000

14.030.170

13.432.000

ROMGAZ R.A.

10.267.700

8.118.100

7.879.100

TOTAL

25.389.700

22.148.270

21.311.100

In aceste conditii se impune adoptarea unei strategii ofensive pe piata interna a producatorilor de instalatii de foraj, investitii si reparatii sonde, pompe de noroi, agregate de cimentare etc. pentru a efectua reparatiile acestor utilaje aflate in dotarea industriei extractive de titei si gaze naturale.

In acelasi timp trebuie ca intreprinderea sa asimileze echipamente moderne, compatibile cu cele mai recente realizari pe plan mondial pentru a putea convinge astfel beneficiarii din tara sa nu apeleze la importuri. Astfel se impune asimilarea de: echipamente de lucru sub presiune, cu tubing flexibil, familii de scule de interventie, instalatii de colectare, separare si tratare titei, gaze si apa, toate intr-o varianta moderna cu supraveghere pe calculator.

Piata interna de desfacere de armaturi

In tara, piata de armaturi este formata in principal din beneficiarii ce acopera urmatoarele domenii de activitate: rafinarii, centrale termoelectrice, combinate chimice si siderurgice, alimentari cu apa si irigatii, centrale nucleare.

Se apreciaza ca 30-35% din totalul productiei de armaturi va fi absorbita pe piata interna pentru:

        reparatii linii tehnologice din combinate chimice si petrochimice;

        refacerea sistemului national de irigatii;

        refacerea unor trasee tehnologice din centralele termoelectrice;

        modernizarea sistemului national de transport titei si gaze.

Tabel nr. 10: Necesarul de armaturi pe piata interna (USD)

Grupa de produse

ANUL 2004

ANUL 2005

ANUL 2006

Armaturi din otel

4.500.000

4.700.600

4.890.700

Armaturi din fonta

4.006.000

4.650.000

5.900.000

Armaturi neferoase

4.230.500

4.550.400

4.300.650

TOTAL

12.736.500

13.901.000

15.091.350

Piata externa de desfacere pentru utilaj petrloier si armaturi

Pentru procesul de restructurare al constructiei de utilaj petrolier si armaturi trebuie facut in asa fel incat conducerea manageriala a intreprinderii sa tina cont atat de necesitatile pietei interne, cat si de cele ale pietei externe.

De-a lungul anilor UPETROM a acaparat noi piete de desfacere, dar in acelasi timp reusind sa-si pastreze vechii clienti la care este un furnizor traditional, iar evolutia exportului a inregistrat urmatoarele valori:

Tabel nr. 11: Situatia exportului efectuat de intreprindere (Mil. USD)

EXPORT

ANUL 2004

ANUL 2005

ANUL 2006

Utilaj petrolier

44

46

79

Armaturi

38

35

63

TOTAL

82

81

142

Exporturile apar prezentate astfel datorita urmatoarelor cauze:

        dificultatile financiare ale intreprinderii ce nu au permis deplasari de delegatii tehnico-comerciale pentru incheierea de tratative in unele tari importatoare de produse UPETROM;

        cresterea activitatii companiilor americane in strainatate (acapararea unor segmente importante de piata de desfacere de catre companiile concurente);

        datorii mari ale unor tari ce nu le permite acestora contractarea de importuri.

Piata fortei de munca. In cadrul acestui sector de piata exista influente reciproce intre forta de munca existenta in societate si activitatea societatii Upetrom.

Activitatea societatii are o mai mare influenta asupra fortei de munca existenta decat invers, iar pentru a sustine cele afirmate trebuie doar amintita situatia economica a societatii, principalul factor care face ca influenta sa fie in favoarea intreprinderii. Aceata situatie a facut ca numarul disponibilizatilor sa fie foarte mare. In decursul a 17 ani de activitate societatea a disponibilizat 11 319 salariati, circa 700 salariati pe an.

Societatea isi manifesta influenta si prin nivelul salariilor oferite, salariul mediu pe intreprindere fiind de numai 3.890.217 lei Rol in anul 2001.

Salariatii au si ei o influenta deosebita asupra activitatii prin nivelul de calificare.

Piata de aprovizionare este foarte bine definita in cadrul societatii Upetrom, intreprinderea avand furnizori interni cat si externi.

Acestea sunt prezentate in cadrul capitolului 2 " Implicarea factorilor de mediu in activitatea intreprinderii" in subcapitolele 2.1 "Macromediul intreprinderii si influenta componenetelor acestuia asupra activitatii intreprinderii" si 2.2 "Micromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra activitatii intreprinderii".

2.4 Obiectivele economice ale intreprinderii in conditiile pietei concurentiale

O firma bine condusa trebuie sa fie puternic polarizata catre obiective care sa contribuie la marirea solvabilitatii, a cifrei de afaceri, a profitului, la mentinerea si cucerirea de noi piete. In conditiile actuale, sub raportul obiectivelor, intreprinderea nu se poate reduce la un organism simplu avand ca unic obiectiv maximizarea profitului. Analiza concurentei si a factorilor de monopol nu poate gravita doar in jurul problemei pretului. Profitul nu poate fi considerat ca fiind singura motivatie in functionarea mecanismului economiei de piata, oricat ar fi el de important. Concurenta consta dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifesta in cadrul relatiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cat mai numeroase. Pentru definirea acestor forme trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:

        interesele si aspiratiile clientelei, tinand seama de faptul ca aceasta este eterogena. Clientela, formata din consumatori productivi si neproductivi, cu niveluri diferite de disponibilitati financiare, formeaza segmente de piata diferentiate;

        libertatea de a actiona, interesele si aspiratiile producatorilor, in calitate de ofertanti. Firmele actioneaza nu dupa principiul primului impuls, ci pe baza unor scenarii strategice. Ele cauta sa indeplineasca interesele curente de asigurare a veniturilor cu cele viitoare de dezvoltare si consolidare a pozitiei lor pe piata, recurgand pentru aceasta la un set diversificat de cai si metode.

        existenta in mediul economic a unor reglementari juridice, a unor reguli cutumiare si a unei stari psihosociale care impun sau favorizeaza anumite actiuni sau comportamente din partea agentilor economici.

Activitatea de piata a intreprinderii este marcata de prezenta intreprinderilor concurente, care isi disputa oportunitatile oferite de aceleasi piete. In dubla lor ipostaza de cumparator si vanzator, intreprinderile isi plaseaza competitia dintre ele in doua planuri: pe de o parte, ele isi disputa furnizorii, prestatorii de servicii, disponibilitatile de forta de munca etc., iar pe de alta parte, isi disputa clientii, urmarindu-se obtinerea celor mai avantajoase conditii in asigurarea resurselor si in plasarea produselor proprii pe piata.

In conditiile actuale UPETROM nu se poate reduce la un organism simplu care urmareste maximizarea profitului, ci este un organism complex, ce se confrunta cu o multitudine de obiective contradictorii ce tin de strategia fiecarei intreprinderi.

Concurenta consta dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifesta in cadrul relatiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cat mai numeroase.

Pentru a defini aceste forme de manifestare a concurentei se poate avea in vedere ca, in conditiile economiei de piata, concurenta apare ca o necesitate obiectiva, care face parte din regulile de joc ale pietei.

Competitivitatea unui agent economic este determinata in principal de trei mari caracteristici si anume: servicii, costuri si calitate. Mijloacele si instrumentele utilizate in relatiile de concurenta se pot delimita in jurul produsului, pretului, promovarii si distributiei.

Scopul societatii Upetrom este obtinerea de profit prin producerea si comercializarea instalatiilor de foraj si a partilor de instalatii, a agregatelor de cimentare, instalatiilor pentru prevenirea eruptiilor, sapelor de foraj si a restului de produse ce fac parte din profilul de fabricatie al intreprinderii.

Obiectivele strategice ale societatii comerciale Upetrom au in vedere orizonturi de medie si lunga durata,ele fiind de natura economica, sociala, care se reflecta in ansamblul activitatii firmei. Printre principalele obiective economice se enumera cresterea productivitatii muncii, a calitatii produselor si serviciilor, cresterea ratei profitului si cifrei de afaceri. Pentru realizarea obiectivelor sociale, intreprinderea are in vedere imbunatatirea conditiilor de munca si a salarizarii, satisfacerea cerintelor clientilor prin calitatea, flexibilitatea sj pretul produselor si serviciilor oferite.

Pentru realizarea obiectivelor stabilite S.C UPETROM 1 MAI S.A adopta strategii si directii optime cu privire la: modernizarea societatii, imbunatatirea sistemului de management, dezvoltarea marketing-ului, modernizarea organizarii, asimilarea de noi produse si sarcini conform statutului, patrunderea pe noi piete, folosirea eficienta a resurselor umane, informatizarea activitatilor si dezvoltarea investitiilor; identificarea si a altor furnizori de echipamente ca variante alternative de aprovizionare.

CAPITOLUL 3

STRUCTURA ORGNIZATORICA

3.1 Prezentarea structurii organizarii functionale

Organizarea si functionarea intreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale in sensul ca fiecare componenta organizatorica sau actiune trebuie sa corespunda unor cerinte clar definite reiesite din obiectivele sale.

Sistemele de conducere ale S.C. UPETROM-1MAI S.A. reprezinta totalitatea elementelor componente si a relatiilor dintre acestea, structurate intr-un anumit cadru organizatoric in care se desfasoara procesele de conducere ale activitatii in ansamblul sau.

Sistemul de conducere a intreprinderii este format din :

        structura de conducere;

        procesul de conducere.

Structura de conducere cuprinde structura organizatorica si sistemul informational.

Procesul de conducere este structurat in cinci componente si anume:

        structura informala;

        metodele si tehnicile de conducere utilizate;

        stilurile de conducere;

        metodele de fundamentare;

        metode de transmitere a deciziilor.

Se mai poate spune ca sistemul de conducere intreprinderii este definit de urmatoarele componente si anume:

        subsistemul decizional sau conducator;

        subsistemul operational sau condus;

        subsistemul informational sau de legatura.

Elementele care formeaza cadrul organizational sunt decisive pentru existenta, functionarea si dezvoltarea intreprinderii.

ORGANISME SI ORGANE DE DECIZIE STRATEGICA

Managementul strategic asigura indeplinirea hotararilor si deciziilor necesare pentru realizarea scopului si obiectivelor intreprinderii. In cadrul S.C. UPETROM-1MAI S.A. acestea sunt: Adunarea Generala a Actionarilor (A.G.A.) si Consiliul de Administratie (C.A.).

AGA este organul de conducere al intreprinderii care decide asupra activitatii si asigura politica economica si comerciala in conformitate cu statutul societatii si legislatia in vigoare. AGA este ordinara si extraordinara cu urmatoarele atributii, dupa cum urmeaza:

Adunarea Ordinara se intruneste cel putin o data pe an, in cel mult trei luni de la incheierea exercitiului financiar. In afara de dezbaterea unor probleme specificate in ordinea de zi, aceasta mai este obligata:

        sa discute, sa aprobe sau sa modifice bilantul contabil, dupa ascultarea raportului administratorilor si cenzorilor si sa fixeze dividentul;

        sa aleaga administratorii si cenzorii;

        sa fixeze remuneratia cuvenita pentru exercitiul in curs, si totodata si pe cea a administratorilor daca nu a fost stabilita in actul constitutiv;

        sa se pronunte asupra gestiunii administratorilor;

        sa stabileasca bugetul de venituri si cheltuieli si dupa caz programul de activitate, pe exercitiul financiar ulterior;

        sa hotarasca degajarea, inchirierea sau desfiintarea uneia sau mai multor unitati ale intreprinderii.

Adunarea Extraordinara se intruneste ori de cate ori este nevoie a se lua o hotarare pentru:

        schimbarea formei juridice a societatii;

        mutarea sediului societatii;

        schimbarea obiectului de activitate al societatii;

        prelungirea duratei societatii;

        majorarea capitalului social;

        reducerea capitalului social sau inregistrarea lui prin emisiune de noi actiuni;

        fuziunea cu alte societati sau divizarea societatii;

        conversia actiunilor dintr-o categorie in cealalta ;

        conversi unei categorii de obligatiuni in alta categorie sau in actiuni

        dizolvarea anticipata a societatii;

        emisiunea de obligatiuni ;

        cesiunea de actiuni si oricare alta modificare a actului constitutiv sau oricare alta hotarare pentru care este ceruta aprobarea Adunarii Generale Extraordinare.

Adunarea Generala a Actionarilor se convoaca de Presedintele Consiliului de Administratie sau de unul din vicepresedinti, pe baza imputernicirii date de presedinte.

Adunarile Generale Ordinare au loc pentru examinarea bilantului si a contului de profit si pierderi pe anul precedent si pentru stabilirea programului de activitate si bugetului pe anul in curs. Ele se convoaca la cererea actionarilor, reprezentand 1/3 din capitalul social, la cererea Comisiei de cenzori, precum si in cazul in care capitalul social s-a diminuat cu mai mult de 10% timp de doi ani consecutiv.

Adunarea Generala va fi convocata de administratori de cate ori va fi nevoie, in conformitate cu dispozitiile din statut, cu cel putn 15 zile inainte de data stabilita. Comunicarea va fi publicata in Monitorul Oficial si intr-unul din ziarele de larga circulatie din localitate in care se afla sediul societatii sau din cea mai apropiata localitate.

Convocarea va cuprinde locul si data tinerii adunarii, precum si ordinea de zi, cu explicitarea tuturor problemelor care vor face obiectul dezbaterilor adunarii.

Cand in ordinea de zi figureaza propuneri pentru modificarea statutului, convocarea va trebui sa cuprinda textul integral al propunerilor.

Hotararile luate de A.G.A in limitele legii sau ale statutului societatii sunt obligatorii si pentru actionarii care au votat sau au luat parte la adunare.

Consiliul de Administratie. Membrii C.A. sunt alesi de A.G.A. in conditiile legii si prevederile statutului UPETROM si este condus de un presedinte ales.

Atributiile Consiliului de Administratie:

        numeste directorul general executiv si adjunctii acestuia;

        incheie acte juridice prin care intreprinderea urmeaza sa dobandeasca, sa instraineze, sa inchirieze sau sa constituie in garantie bunuri aflate in patrimoniul societatii a caror valoare contabila depaseste jumatate din valoarea contabila a actiunilor societatii la data incheierii actului juridic;

        angajeaza si concediaza personalul si stabileste drepturile si obligatiile acestuia;

        stabileste indatoririle si responsabilitatile personalului intreprinderii pe compartimente;

        aproba operatiunile de incasari si plati conform bugetului de venituri si cheltuieli;

        stabileste tactica si strategia de marketing;

        aproba incheierea sau realizarea contractelor potrivit competentelor acordate;

        supune anual A.G.A. in termen de trei luni de la incheierea exercitiului financiar-contabil, raportul cu privire la activitatile societatii, bilantul si contul de profit si pierdere pe anul precedent, proiectul de program de activitate precum si proiectul de buget al societatii pe anul in curs;

        negociaza contractul colectiv de munca impreuna cu reprezentantii salariatilor;

        rezolva orice alte probleme stabilite de A.G.A.;

        delega o parte din competentele sale directorului general executiv sau adjunctilor acestuia.

ORGANISME SI ORGANE DE DECIZIE TACTICA SI OPERATIVA

Managementul superior executiv. Organele de conducere executive care asigura deciziile tactice si operative pentru realizarea obiectivelor si programelor intreprinderii sunt: Directorul General Executiv, Directorul General Adjunct, Directorul Poductie, Directorul Economic si Directorul Calitate.

Directorul General Executiv este subordonat Consiliului de Administratie, conduce intreaga activitate, executa si reprezinta societatea in conformitate cu prevederile mandatului acordat de C.A., statutului societatii si legislatiei in vigoare. Acesta are urmatoarele atributii, responsabilitati si competente:

        organizeaza si conduce, prin factori de decizie, toate activitatile tehnice, economice, sociale si de alta natura ale intreprinderii;

        delega autoritatea cadrelor de conducere aflate pe nivele ierarhice imediat inferioare pentru decizii de rutina;

        raspunde prin rezultatele obtinute, in fata C.A., A.G.A. si a comisiei de cenzori de activitatile manageriale si de marketing;

        asigura realizarea de produse fiabile, conform cerintelor si normelor internttionale ;

        urmareste permanent tabloul de bord ;

        coordoneaza si controleaza activitatea compartimentelor Control Financiar, Actionariat. Investitii, Protocol si Oficiul Juridic pentru rezolvarea problemelor si lucrarilor curente in acest domeniu, luand deciziile ce se impun ;

        informeaza periodic Consiliul de Administratie asupra rezultatelor economico-financiare ;

        coordoneaza asigurarea resurselor necesare pentru a sustine nevoile curente si viitoare ale unitatii si ale clientilor ;

        asigura analize periodice pentru continua imbunatatire a strategiei privind calitatea

        urmareste derularea programului de asigurare, pregatire si perfectionare a fortei de munca corelat cu cerintele ;

Directorul General Adjunct are in subordine Departamentul Vanzari, Departamentul Comercial si Compartimentul de Cercetare - Proiectare Constitutiva. Pentru realizarea obiectivelor intreprinderii acesta organizeaza si asigura conducerea activitatii tehnice si comerciale in baza unei strategii globale de dezvoltare a societatii. Printre atributiile Directorului General Adjunct se numara :

  • conduce activitatea cu privire la studierea si prospectarea pietei pentru ofertarea produselor
  • colaboreaza cu directiile Productie si Economie in vederea stabilirii programelor prioritare de import si asigurarea surselor financiare ;
  • aproba deciziile strategice privind programul de proiectare-cercetare, conform proiectelor compartimentului de marketing privind necesitatile pietei ;
  • controleaza derularea comenzilor si contractelor incheiate pana la livrarea si incasarea contravalorii produselor, serviciilor si lucrarilor ;
  • stabileste strategia si politica de marketing pentru ofertarea produselor si gasirea de noi piete de desfacere ;
  • coordoneaza si aproba cererile de apovizionare cu materiale ale subcontractantilor ;
  • evalueaza si accepta in urma acesteia furnizorii externi  pentru importurile de materiale si echipamente;
  • raspunde pentru implementarea si mentinerea sistemului calitatii Upetrom privind activitatile de proiectare, aprovizionare si desfacere in conformitate cu cerintele manualului de Calitate (MQ) si a procedurilor de sistem aferente compartimentelor subordonate ;
  • raspunde de continutul si fundamentarea strategiei de marketing precum si pentru integrarea acesteia in strategia si politica globala a societatii ;
  • raspunde pentru gestionarea eficienta a patrimoniuluui incredintat spre folosinta compartimentelor subordonate ;
  • asigura planul de calitate cu obiectivele procesuale la nivelul directiv ;

Directorul de Productie coordoneaza, organizeaza si raspunde de programarea si realizarea productiei si a serviciilor din activitatile societatii UPETROM, in conditiile si termenele contractuale pentru care asigura elaborarea programarii strategice si tactice pentru pregatirea fabricatiei si productiei, asigurand valorificarea portofoliului de contracte si comenzi. Alte responsabilitati ale Directorului de Productie :

  • Urmareste intocmirea Bugetului de Venituri si Cheltuieli la fabrici/sectii si incadrarea cheltuielilor in prevedrile bugetare ;
  • Urmareste aprovizionarea cu materii prime, materiale, produse din cooperare si realizarea colaborarilor necesare pentru desfasurarea proceselor de productie ;
  • Coordoneaza asigurarea resurselor materiale si umane la nivelul zonelor functionale ;
  • Coordoneaza si urmareste folosirea rationala si in conditii de siguranta a bunurilor si aparaturii din dotarea compartimentelor si unitatilor de productie suordonate ;
  • Coordoneaza intocmirea Programului de productie anual, trimestrial si lunar in functie de termenele contractuale si ciclul de fabricatie, posibilitatile de aprovizionare, capacitatii de productie si necesarul fortei de munca ;
  • Impune programme optime de economisire a energiei prin concentrarea operatiilor energofage la capacitate maxima de lucru ;
  • Urmareste realizarea programului de investitii in conformitate cu proiectele si termenele de punere in functie aprobate ;
  • Controleaza si ia masuri pentru respectarea normelor de protectie a muncii, a mediului inconjurator pentru activitatea compartimentelor subordonate ;
  • Raspunde pentru asigurarea locurilor de munca cu forta de munca calificata si instruita ;
  • Raspunde pentru mobilizarea resurselor materiale, financiare si umane pentru finalixarea obiectivelor de investitii si obtinerea eficientei economice prevazute ;
  • Raspune in fata Directorului General Executiv pentru implementarea si mentinerea calitatii Sc. Upetrom -1 MAI Sa in zonele functionale si de executie din subordine ;
  • Raspunde pentru gestionarea eficienta a patrimoniuluui incredintat spre folosinta compartimentelor subordonate ;

Directorul Economic organizeaza, coordoneaza si raspunde de gestionarea patrimoniului societatii, in conditiile legii in vigoare, a statutului societatii, pentru care asigura elaborarea obiectivelor si strategiilor financiare si includerea acestora in bugetul societatii si in bugetul compartimentelor functionale si operationale. Organizeaza si coordoneaza intreaga activitate financiara a societatii prin asigurarea unor instrumente informationale de lucru care sa respecte prevederile normelor economice si legea contabila in vigoare. De asemenea Directorul Economic :

  • organizeaza si urmareste folosirea rationala si in conditiile de siguranta a bunurilor si aparaturii din dotare ;
  • ia masuri pentru inregistrarea si prelucrarea documentelor de plata, evidenta platilor si a incasarilor ;
  • participa la fundamentarea strategiei si politicii globale ale firmei in functie de interesele actionarilor si urmareste asigurarea evidentei   la zi  actionarilor si actiunilor, valoarea actiunilor si calcularea dividendelor ;
  • propune masuri, variante, criterii de motivare a salariatilor in functie de gradul de implicare in realizarea obiectivelor societatii ;
  • stabileste responsabilitatile personalului din subordine pentru intocmirea bilantului contabil, a situatiei principalilor indicatori economico-financiari, evidenta cheltuielilor si ia masuri pentru reevaluare si verificare ;
  • aproba mentinerea pe post, promovarea sau disponibilizarea personalului selectat pe baza fisei de evaluare profesioanala din compartimentele subordonate ;
  • aproba si semneaza toate documentele si corespondenta interna si externa care se elaboreaza in cadrul compartimentelor subordonate ;

Directorul de Calitate coordoneaza si conduce la nivelul societatii toate activitatile din domeniul calitatii pentru definirea, implementarea, aplicarea si mentinerea sistemelor calitatii, la toate nivelele functionale si de executie, in conformitate cu cerintele standardelor de calitate ISO 9001 si API Q1, analizand periodic nivelul tehnic si calitativ al produselor societatii si propunand solutia care sa conduca la imbunatatirea caliatii si fiabilitatii echipamentelor din exploatare. De asemenea acesta :

        Are autoritatea si libertatea organizationala de a controla, identifica, evalua si rezolva toate activitatile si problemele legate de managementul calitatii la nivelul societatii :

- raspunde de implementarea si mentinerea sistemului de management al calitatii, in conformitate cu manualul calitatii si procedurile de sistem aprobate ;

- controleaza, identifica, evalueaza si rezolva toate problemele legate de managementului calitatii ;

- initiaza actiuni corective si verifica respectarea acestora ;

        Urmareste aplicarea managementului calitatii, in toate zonele functionale si de executie din SC UPETROM- 1 MAI SA;

        Asigura documentarea sistemului calitatii, gestiunea si revizia periodica a documentelor sistemului calitatii ;

        Evalueaza si confirma  realizarea programelor privind verificarea/ analiza proiectarii ; nivelul performantelor produselor noi pe baza de incercari si determinari ; calificarea proceselor speciale, utilajelor si standurilor de proba ;

        Controleaza legalitatea, necesitatea si oportunitatea operatiilor prevazute in documentele primite spre semnare pentru operatiile supuse controlului financiar preventiv ;

        Asigura planul de calitate cu obiectivele procesuale la nivelul directiei ;

        Controleaza si ia masuri pentru respectarea normelor de protectie a muncii, PSI, a mediului inconjurator pentru activitatile compartimentelor suordonate ;

        Raspunde de respctarea tuturor prevederilor legale care reglementeaza domeniile de activitate specifice la nivelul directiei calitate ;

3.2Prezentarea structurii operationale

Structura operationala este formata din: directia tehnica si comerciala, directia productie, directia calitate, directia economica.

Directia tehnica si comerciala este un organism de functionare al societatii UPETROM, care inglobeaza activitati comerciale, cercetare - proiectare si are rolul de a stabili strategia cu privire la portofoliul de activitate al intreprinderii in relatia cu piata interna si externa, elaborarea unei strategii globale de dezvoltare si cercetare pentru cresterea competitivitatii produselor si serviciilor. Directia Tehnica si Comerciala este condusa de Directorul General Adjunct si cuprinde: departamentul vanzari, departamentul comercial si departamentul proiectare-dezvoltare. Pentru realizarea atributiilor sale Directia tehnica si comerciala colaboreaza cu celelalte directii ale societatii. De asemenea colaboreaza cu compartimente similare din alte societati comerciale si regii autonome si reprezinta societatea in relatiile cu tertii, in dubla sa calitate de vanzator si de cumparator, cu firme de comert sau de reclama, cu reperezentati comerciali, cu Camera de Comert si Industrie a Romaniei, cu bancile comerciale.

Departamentul Vanzari este un organism functional al societatii si are rolul de a asigura , prin politica de marketing si promovare a vanzarilor, realizarea obiectivului activitatii prevazut in statutul de societate si anume producerea si comercializarea in conditii profitabile a productiei si serviciilor realizate in fabricile si sectiile de productie.

Departamentul este condus de un sef de departament si are urmatoarea structura organizatorica :

1.      Serviciul Ofertare Contractare Export

2.      Serviciul Derulare Operatii Export-Import

3.      Compartimentul Marketing Promovare

4.      Serviciul Desfacere

Atributii :

        Studierea pietelor potentiale de desfacere a produselor si a prognozelor privind tendintele si exigentele diferitelor segmente de piata, nominalizarea pietelor pe care trebuie sa patrunda, largirea ariei geografice a acestora, stabilirea nivelului tehnic si a altor cerinte cetute de piata.

        Asigura coordonarea activitatii personalului de reprezentare externa si interna, respectiv a grupurilor de lucru pe zone geografice, valorificarea informatiilor, contractelor si propunerilor transmise de acestia.

        Asigura respectarea cerintelor cu privire la obligatii ce decurg din Contractul Colectiv de Munca, a Regulamentului de Ordine Interioara, a normelor de protectia muncii, PSI si pentru protectia mediului la nivelul activitatilor departamentului.

Serviciul Ofertare Contractare Export este constituit pentru desfasurarea unitara si distincta a activitatilor de asigurare materiala si informationala a operatiunilor precontractuale si contractuale pentru produsele realizate de societate.

Principalele relatii organizatorice ale Serviciului Ofertare Contractare Export :

a)      In afara UPETROM : cu Ministerul de R0sort, Camerele de Comert, agentii guvernamentale, agentii de publicitate, Case de Comert, intermediari, comisionari, firme de export-import, clienti ;

b)      In cadrul UPETROM : cu Departamentul Proiectare-Dezvoltare Constructiva, Departamentul Comercial, Directia Calitate, Serviciul Costuri-Preturi, Departamentul Resurse Umane, fabrici/sectii de productie, Serviciul Derulare Operatii Export-Import, celelalte compartimente din departament.

Serviciul Derulare Operatii Export-Import. Obiectivele acestuia sunt :

        Urmarirea activitatii de export-import in scopul indeplinirii corespunzatoare ;

        Desfasurarea activitatilor de contractare a produselor din import necesare produselor din nomenclatorul de fabricatie al societatii.

Principalele relatii organizationale ale colectivului Derulare Operatii Import :

1.      Organele de sinteza

2.      agentii economici

3.      Departamentul Proiectare Dezvoltare

4.      Departamentul Comercial

5.      Directia Economica

6.      Directia calitate

7.      Oficiul Juridic

8.      Compartimentul Markenting Promovare

9.      Colectivul Derulare oepratii Export

Compartimentul Marketing Promovare. Obiectivele acestui compartiment sunt :

  • Imbunatatirea reactiei S.C. UPETROM -1 MAI S.A Ploiesti la mediul extern in vederea optimizarii performantelor societatii ;
  • Activitatea de promovare a produselor si imaginii societatii in pietele pe care activeaza
  • Asigurarea cadrului necesar intalnirilor de afaceri cu partenerii externi in spatiile special amenajate pentru protocol si pentru vizitele in uzina ;
  • Elaboreaza planuri de marketing pentru reprezentarea obiectivelor de marketing, aprobate de conducerea societatii si raspunde de latura de promovare/ comunicare .

In realizarea atributiilor sale, Departamentul Marketing - Promovare colaboreaza cu celelalte compartimente di Departamentul Vanzari, cu toate compartimentele din structura functionala, fabrici si sectii din societate, cu firme de comert, de reclama si publicitate din tara si strainatate, cu reprezentante comerciale.

Serviciul desfacere. Compartimentul Desfacere este organizat ca serviciu in cadrul Departamentului Vanzari, avand ca obiect de activitate contractarea, livrarea si facturarea produselor, serviciilor si lucrarilor pentru clientii din tara. Pentru desfasurarea normala a activitatii sale, acest compariment colaboreaza cu compartimentele functionale ale societatii si cu fabricile si sectiile de productie.

Departamentul comercial are ca scop principal indeplinirea tuturor obligatiilor care deriva din activitatile de aprovizionare, transporturi, depozitare, cooperare - colaborare si incasari - compensari, activitati ce se deruleaza in scopul aprovizionarii cu materile ce perimite realizarea integrala a programului de productie al societatii in conditii de eficienta.

In vederea realizarii intregului ansamblu de atributii, lucrari si sarcini, departamentul colaboreaza cu celelalte departamente, directii, fabrici si sectii independente din componenta intreprinderii, intretinand in acelasi timp relatii cu alti agenti economici implicati in afaceri comerciale cu UPETROM.

Structura departamentului Comercial cuprinde urmatoarele compartimente:

        Serviciul Aprovizioanare-Depozitare

        Serviciul Cooperare-Colaborare

        Sectia Transporturi

        Biroul Incasari-Compensari

Departamentul Proiectare-Dezvoltare are menirea de a fundamenta si realiza politica societatii cu privire la dezvoltarea, perfectionarea si impunerea pe piata a produselor si serviciilor realizate la S.C. "UPETROM- 1MAI" S.A prin calitate superioara, preturi avantajoase si promptitudine in satisfacerea cerintelor clientilor.

Departamentul Proiectare- Dezvoltare elaboreaza decizii strategice privind programul de proiectare-dezvoltare si decizii operative privind proiectarea si asimilarea in fabricatie a produselor noi, coordonarea activitatii de contractare si derulare a lucrarilor de proiectare- dezvoltare, promovarea designului industrial la produsele Upetrom. Acest departament are in componenta sa urmatoarele:

  • Serviciul proiectare-dezvoltare utilaj petrolier
  • Serviciul de cercetare-proiectare armaturi si echipament gura sondei
  • Serviciul cercetare-proiectare echipamente cimentare, prevenirea eruptiilor
  • Serviciul tehnic si prototipuri, proiectie date, pastrare documente

Departamentul Dezvoltare-Proiectare are relatii de colaborare cu toate directiile, departamentele, fabriciile si sectiile de productie si servicii de la nivelul societatii, colaborand cu comparimentele cu atributii similare din late societati comerciale, departamente si ministere.

Serviciul de dezvoltare-proiectare utilaj petrolier are ca obiect de activitate cercetarea si proiectarea documentatiei tehnice in domeniile utilajului petrolier, standuri de proba si baracamente. Compartimentul are relatii de colaborare interna cu toate compartimentele functionale si operative din societate si externe cu institutele de proiectare sau agenti economici in limita delegarii acordate de Directorul tehnic comercial.

Serviciul de cercetare-proiectare echipament la gura sondei are ca obiect de activitate cercetare-proiectarea documentatiei tehnice in domeniul armaturilor petroliere si industriale si a echipamentelor pentru gura putului.

Serviciul cercetare-proiectare echipamente cimentare are ca obiect de activitate cercetarea, proiectarea, dezvoltarea si asigurarea documentatiei tehnice de executie, verificare, control si ambalaj pentru toate produsele specifice nomenclatorului propriu.

Directia productie reprezinta ansamblul de activitati functionale si operationale prin care se realizeaza obiectivele societatii UPETROM cu privire la realizarea productiei pentru intern sau export si livrarea acestora la clienti si societati in conditii de calitate superioara, preturi avantajoase si competitive.

Aceasta directie stabileste strategii proprii si programe de pregatire a fabricatiei, executarea produselor si lucrarilor pentru expedierea acestora la beneficiari in termene stabilite in contracte si in conditii de calitate superioara actionand permanent pentru promovarea progresului tehnic - stiintific asupra obiectivelor de activitate si pentru realizarea produselor si modernizarea tehnologica, pentru imbunatatirea pozitiei societatii pe piata actuala, cat si pentru patrunderea pe noi segmente de piata.

Directia Productie coordoneaza si raspunde de implementarea si aplicarea politicii S.C. UPETROM - 1 MAI in domeniul calitatii de catre toate compartimentele subordonate. Structura organizatorica a Directiei de Productie este:

        Seviciul pregatirea fabricatiei

        Fabrica mecano-energetic

        Fabrica de piese turnate si forjate

        Fabrica armaturi

        Fabrica utilaj complex

        Fabrica echipamente petroliere

        Sectia aparataj

        Sectia masini unelte

        Sectia sape foraj

Compartimentul de productie are sarcina de a colabora, coordona si urmari la nivelul societatii programele de productie si pregatire a fabricatiei in concordanta cu contractele/ comenzile incheiate in departamentul vanzari, capacitatile de productie ale societatii si forta de munca din fabrici si sectii de productie.

Fabricile si sectiile independente sunt subunitati economice de productie cu scop lucrativ care au ca obiect de activitate producerea de bunuri (produse, marfuri) si servicii cu conditia realizarii de profit de pe urma acestor activitati.

Fabricile si sectiile independente nu au personalitate juridica fiind inzestrate la constituire cu mijloace necesare desfasurarii proceselor tehnologice, compuse din cladiri, utilaje, standuri de proba si instalatii, retele de alimetare cu energie si alte utilitati, inventar gospodaresc si de birou care constituie patrimoniul acestora, parte integrata in patrimoniul S.C "UPETROM -1 MAI" S.A.

Pentru realizarea obiectului de activitate propus, conducerea fabricii si sectiei independente este imputernicita si are responsabilitatea sa ia si sa aplice masuri operative si sa sa urmareasca realizarea urmatoarelor obiective economice principale:

  1. Realizarea programelor proprii de activitate
  2. Folosirea eficienta a capacitatii de productie
  3. Cresterea capacitatii de munca pe seama utilizarii eficiente a personalului
  4. Optimizarea ciclurilor de facbricatie si cresterera ritmului de livrare a produselor
  5. Cresterea capacitatii de adaptare a productiei in preluarea si executarea de produse noi in conditi de calitate superioara
  6. Reducerea costurilor de productie, cu efecte in cresterea competitivitatii si a profitului

Fabricile si sectiile independente colaboreaza productiv intre ele pentru realizarea de piese, subasamblate si servicii tehnologice, pentru realizarea programului de productie al societatii. De asemenea, au relatii de colaborare cu toate compartimentele functionale si operationale ale societatii.

Profilul si specificul fabricilor si sectiilor de productie:

v     Fabrica de piese turnate si forjate- realizeaza semifabricate trunate din otel, fonta, neferoase, modelelor pentru turnatorie, semifabricatelor forjate si matritate.

v     Fabrica de armaturi, prevenitoare si agregate- are in profilul de fabricatie instalatii de prevenire a eruptiilor, agregate de cimentare si fisurare, echipamente pentru gura sondei, armaturi industriale, turbine de foraj.

v     Fabrica de utilaj complex- executa instalatii, ansamble, subansamble si piese care intra in componenta utilajului petrolier, metalurgic, minier si chimic, diverse produse industriale complexe, piese de schimb la aceste utilaje.

v     Fabrica echipamente petroliere- echipamente de ridicare, mese rotary, instalatii de preparare si circulatie a noroiului de foraj, pompe de noroi, instalatii de preparare a aerului, constructii metalice, armaturi industriale, piese de schimb pentru echipamente petroliere

v     Sectia sape foraj- are ca obiect de activitate producerea aparatelor de preparare fluide, de comanda, reglare si siguranta, armaturi industriale, robineti de golire etc.

v     Sectia distributie fluide- asigura producerea de oxigen industrial, acetilena care sunt necesare proceselor de fabricatie din programele de productie ale societatii.

v     Sectia scularie centrala- proiecteaza si realizaeaza scule, verificatoare, dispozitive, matrite si piese vulcanice necesare procesului de productie.

v     Fabrica mecano-energetica- dotata cu mijloce necesare desfasurarii procesului de munca: cladiri, instalatii specifice, utilaje, standuri de proba, SDV-uri, inventar gospodaresc si de birou pe care le are in gestiune precum si cu forta de munca calificata.

Directia calitate este subordonata Directorului de Calitate avand ca principal obiectiv asigurarea strategiei in domeniul calitatii prin organizarea si asigurarea implementarii si mentinerii unui sistem de calitate in cadrul societatii UPETROM la nivelul standardelor internationale ISO 9001 si nationale.

Aceasta directie este condusa de un director si are relatii de colaborare cu toate compartimentele functionale si operationale ale societatii. Directia de calitate are urmatoarea structura organizatorica:

        Biroul asigurarii, planificarii si imbunatatirii calitatii- selecteaza, proiecteaza si aplica sistemul de asigurarea calitatii adecvat S.C UPETROM -1 MAI in conformitate cu prevederile normelor internationale si nationale, asigura aplicarea precedurilor documentelor sistemului calitatii, efectueaza audituri interne si propune masuri corective, urmarind modul de tratare si finalizare al acestora.

        Serviciul laboratoare are urmatoare componenta :

o       laboratorul fizic

o       laboratorul chimic central

o       laboratorul chimi T.Otel

o       laboratorul NDE (examinari nedistructive)

        Biroul Control Tehnic de Calitate (CTC)- atributii in domeniul aprovizionarii si controlului pe flux de fabricatie, in domeniul certificarii calitatii, in domeniul expedierii produselor si a instruirii personalului;

        Biroul metrologie- asigura dotarile cu AMC in limitele de precizie corespunzatoare.

Directia economica este subordonata Directorului Economic si are in principal urmatoarele domenii de activitate:

        domeniul financiar care coordoneaza ansamblul de activitati prin care se realizeaza obiectivele si folosirea mijloacelor financiare necesare societatii ;

        domeniul gestionarii (contabilizarii) patrimoniului societatii UPETROM care vizeaza identificarea inregistrarilor si evidenta valorica a valorilor patrimoniale;

        activitatea de urmarire si analizare economica a indicatorilor privind realizarea productiei, evolutia fortei de munca;

        activitatea de stabilire a preturilor cu ridicata, proiectarea si analizarea costurilor de productie, controlul costurilor negocierea preturilor cu beneficiarii interni in vederea vanzarii produselor si a altor materiale din societate.

Prin cunoasterea operativa a rezultatelor financiar-contabile, prin analiza fenomenelor economice si analizarea indicatorilor economici ai societatii, Directia Economica adopata masuri si actiuni preventive si corective pentru desfasurarea eficienta a activitatii productive, diminuarea, eliminarea si recuperarea pierderilor.

Pentru realizarea atributiilor si responsabilitatilor sale, Directia Economica colaboreaza cu toate compartimentele functionale si operationale ale societatii, cu alti agenti economici, si organe de sinteza si statistica, cu directia de Finante Publice, banci comerciale, Inspectoratul Teritorial de Munca etc.

Directia Economica are urmatoare structura organizatorica:

  • serviciul financiar
  • serviciul contabilitate generala
  • serviciul indicatori si analiza economica
  • Serviciul costuri-preturi

Servicul financiar are ca obiect de activitate obtinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare societatii, inregistrarea si evidenta in expresie valorica si analizarea fenomenelor financiar-economice din cadrul intreprinderii.

In acest scop actioneaza operativ prin punerea in valoare a tuturor resurselor financiare, materiale si umane de care dispune societatea.

Pentru realizarea atributiilor ce-i revin acest compartiment colaboreaza cu toate compartimentele functionale ale societatii, cu contabilitatile subunitatilor economice din societate, exercita relatii functionale cu banci comerciale, Directia Finante Publice, alte unitati bancare, Administratia Financiara a Municipiului Ploiesti.

Compartimentul financiar este organizat ca serviciu si are urmatoarea structura organizatorica:

         Biroul Planificare si Analiza Financiara

         Colectivul Decontari

         Caseria Centrala

         Colectiv Control Preventiv

Compartimentul Contabilitate Generala are ca obiect de activitate coordonarea gestionarii patrimoniului S.C UPETROM - 1 MAI S.A in conformitate cu legislatia in vigoare si cu prevedrile statutului societatii, asigurand identificarea, inregistrarea si evidenta valorilor patromoniale. Acest compartiment coordoneaza la nivel de societate activitatea de gestionare patrimoniala, avand obligatia de a stabili instructiuni/ proceduri de lucru sau metodologii specifice, care sa reglementeze desfasurarea eficienta si operativa a acestei activitati intre subunitatile societatii.

Compartimentul este organizat ca serviciu si are urmatoarea structura organizatorica:

  • Biroul contabilitate sintetica, mijloace fixe si investitii
  • Biroul post calcul
  • Colectiv contabilitate materiale

Compartimentul indicatori si analiza economica functioneaza in cadrul Directiei Economice, avand ca obiect de activitate inregistrarea operativa si analizarea indicatorilor tehnico-economici si informarea Directorului Economic asupra stadiului de realizare si corectii ce se impun. In acest scop compartimentul Indicatori si Analiza Economica coordoneaza la nivelul societatii activitatea de urmarire, evidenta, raportare si analiza a principalilor indicatori tehnico-economici: productivitatea muncii, numarul de salariati, fondul de salarii si fondul de timp de munca; asigurand prin proceduri si programe modalitatea de stabilire a drepturilor si obligatiilor salariale la nivelul unitatii.

Compartimentul Costuri- Preturi asigura stabilirea preturilor cu ridicata, proiectarea costurilor de produs, controlul costurilor, negocierea preturilor cu beneficiarii interni, furnizarea informatiilor din domeniul preturilor, necesare pentru ofertarea produselor, programarea si urmarirea productiei, lansarea comenzilor si vanzarea produselor.

Seful serviciului Costuri-Preturi poate reprezenta societatea in relatiile cu tertii in domeniul specific, putand semna documente, in cazuri justificate, pentru care a fost imputernicit cu mandat din partea Directorului General Executiv.

Compartimentul Costuri-Pretutri coordoneaza la nivelul societatii activitatea de proiectare a preturilor si costurilor de productie stabilind proceduri de lucru, instructiuni de proiectare a costurilor in conditiile economiei de piata.

Departamentul resurse umane cuprinde urmatoarele compartimente:

  • Serviciul resurse umane,management, salarizare, protectia muncii
  • Serviciul informatica
  • Serviciul administrativ

Departamentul Resurse Umane este subordonat Directorului Adjunct, este condus de un sef de departament si are urmatoarele atributii:

      realizeaza politici de personal privind recrutarea si utilizarea fortei de munca, incadrarea, promovarea si evidenta personalului;

      realizeaza sarcini in domeniul managementului, salarizarii, protectiei muncii (urmareste respectarea R.O.F. in toate compartimentele);

      asigura si actioneaza in domeniul investitiilor;

  asigura si coordoneaza serviciul administrativ.

Pentru realizarea intregului ansamblu de atributii, lucrari si sarcini ce-i revin, departamentul are relatii cu celelalte departamente, directii, fabrici si sectii independente din componenta societatii. De asemenea, colaboreaza cu compartimente similare din alte societati comerciale, departamente si ministere precum si Inspectoratul Teritorial De Munca, Casa Teritoriala de Pensii si alte institutii si organisme.

Serviciul resurse umane, management, salarizare, protectia muncii este un organism functional care are rolul de a asigura indeplinirea sarcinilor stabilite de conducerea societatii in domeniul managementului, salarizarii si protectiei muncii precum si asigurarea politicii resurselor umane. Acest serviciu are urmatoarea componenta organizatorica:

  • Biroul Mnagement
  • Biroul evidenta personal
  • Salarizare
  • Protectia muncii

Servciul informatica. Din punct de vedere al structurii organizatorice, acest seviciu are in componenta un colectiv de analiza programare si implementarre de aplicatii informatice si un colectiv de administrare retea, exploatare lucrari si intretinere echipamente.

Ca relatii functionale, prin activitatea de proiectare, implementare si exploatare a aplicatiilor informatice, serviciul informatica are relatii cu toate directiile si fabricile societatii, precum si cu alti agenti economici pe linia colaborarilor de specialitate si prestatiile catre terti, in limita disponibilitatilor neacoperite de solicitarile societatii UPETROM.

Serviciul administrativ asigura desfasurarea la nivelul societatii a unor activitati cu caracter administrativ cum sunt: administrarea si intretinerea cladirilor care nu sunt in gestiunea fabricilor sau sectiilor de productie sau a altor compartimente, gospodarirea anexelor sociale, a cailor de acces uzinale si a spatiilor verzi; administrarea caminului de nefamilisti si familisti.

Compartimentul control financiar de gestiune. Acest compartiment este organizat si functioneaza in baza precederilor art.3 si art.21 din Legea 30/1991 privind organizarea si functionarea Controlului Financiar si a Garzii Financiare precum si a normelor in vigoare privind modul de organizare si exercitare a controlului financiar propriu.

Din punct de vedere structural, compartimentul este organizat la nivel de birou, in conformitate cu normele de structura aprobate.

Scopul principal al activitatii de control ulterior etse urmarirea respectarii dispozitiilor legale privitoare la gestionarea mijloacelor materiale si banesti .

Oficiul juridic

Oficiul juridic este organizat si functioneaza pe baza prevederilor D.143/1956 privind oficiile juridice avand ca principal scop de acordare de asistenta juridica societatii comerciale si salariatilor in vederea asigurarii legalitatii relatiilor juridice realizate de catre societate in raporturile cu terte persoane fizice sau juridice in domeniul contractelor de munca, precum si in domeniul de drept administrativ.

Oficiul Juridic raspunde conform legii si statutului societatii pentru:

        legalitatea avizelor date din documentele elaborate

        respectarea normelor proceduale pe parcursul judecarii unor litigii

        temeinicia si legalitatea actiunilor formulate

        obtinerea cu operativitate a titlurilor executorii

        continutul si legalitatea statutului societatii si regulamentului organizatoric de functionare.

Compartimentul protectie, protocol

Compatimentul Protectie Protocol isi desfasoara activiatate la nivel de societate si este subordonat direct Directorului General Execuriv.

Acest compartiment asigura desfasurarea activitatilor din domeniile: protectie si paza patrimoniu, protocol si cantine, administrarea patromoniu pavilion administrativ, legatorie, documentatie, asigurare permanenta ofiteri de serviciu pe unitate, evidenta militara, distribuire corespondenta si arhiva generala.

In domeniul protectiei si pazei patrimoniul organizeaza protectia patrimoniului societatii prin asigurarea pazei pe perimetrul societatii si la portile de acces. In acest scop se intocmeste planul de paza al societatii, incheie contracte pentru prestari servicii cu corpul de gardieni publici Prahova si negociaza conditiile contractulae, urmareste si controleaza modul de efectuare a pazei si protectiei patrimoniului societatii de catre gardienii publici.

In domeniul protocol si cantina organizeaza si raspunde de intreaga activitate a compartimentului si in acest scop:

-              asigura si urmareste desfasurarea eficienta a activitatii de protocol si cantina

-              raspunde de gestionarea eficienta a patrimoniului gospodarit, de inregistrarea si evidenta cheltuielilor efectuate

-              se ingrijeste de instruirea personalului din compartiment, prin respectarea regulilor de igiena, de protectie a muncii si protectie a mediului inconjurator.

3.3 Documente de formalizare a structurii organizatiei

Organizarea structurala a unei intreprinderi se concretizeaza in structura organizatorica a acesteia. Structura organizatorica desemneaza un ansamblu de subdiviziuni organizatorice constituite prin gruparea unor activitati corelate in vederea functionarii normale a intreprinderii precum si relatiile care se manifesta intre acestea.

Componentele structurii organizatorice sunt:

  • postul;
  • functia;
  • ponderea ierarhica;
  • compartimentul;
  • nivelul ierarhic;
  • relatiile organizatorice.

Postul este cea mai simpla veriga organizatorica care cuprinde obiective, sarcini, competente si responsabilitati. Inseamna ca titularul postului urmareste realizarea anumitor scopuri pentru care se indeplinesc anumite activitati a caror finalitate este influentata de competenta, adica de autoritatea formala care exprima limitele dreptului de atiune pentru care exista obligatia de indeplinire.

Functia reprezinta totalitatea sarcinilor de un anumit fel ce trebuie realizate in mod obisnuit de un salariat. Intr-o intreprindere exista functii de conducere care vizeaza o sfera larga de competente si responsabilitati si functii de executie care se concretizeaza intr-o arie mai restransa de competente si responsabilitati.  Altfel spus, esenta functiei de conducere este decizia privind munca altor persoane, iar a functiei de executie, decizia privind propria activitate. Desigur, pe o anumita treapta ierarhica o functie de conducere se completeaza cu una sau mai multe functii de executie in sensul ca un manager poate fi si executant al unor sarcini potrivit pozitiei pe care o ocupa in organizatie.

Ponderea ierarhica reprezinta totalitatea persoanelor aflate in subordinea directa a unui manager. Cu cat managerul se situeaza pe o treapta spre baza piramidei manageriala, cu atat dimensiunea ponderei ierarhice creste, adica un manager are mai multi salariati in subordine.

Compartimentul este un grup de indivizi reuntti pe criterii de omogenitate si complementaritate a activitatilor pe care le desfasoara sub o singura autoritate. In general, exista compartimente de baza care vizeaza atat nivelul de conducere cat si de executie si in care se desfasoara activitati omogene si compartimente de ansamblu care cuprind mai multe organisme de baza. La randul lor, compartimentele de baza pot fi operationale (sub forma sectiilor, atelierelor, laboratoarelor) si vizeaza activitatea care confera profilul intreprinderii, si functionale (sub forma birourilor, serviciilor) vizand activitati de indrumare organizatorica si pregatire a deciziei.

Nivelul ierarhic reprezinta treapta organizatorica pe care se situeaza diverse organisme ale intreprinderii situate la aceeasi distanta fata de varful piramidei manageriale.

Relatiile organizatorice exprima totalitatea relatiilor dintre diferite organisme ale intreprinderii care vizeaza fluxurile de materii prime, produse finite, bani, informatii si resurse umane si sunt determinate de regulamentul de organizare si functionare a intreprinderii sau alte documente oficiale.  Intr-o intreprindere se pot identifica relatii organizatorice:

  • de autoritate;
  • de cooperare;
  • de control.

Structura organizatoric a firmei se exprima in cateva documente esentiale pentru functionarea normala a activitatii si anume organigrama, regulamentul de organizare si functionare si fisa postului.

Organigrama este o reprezentare grafica a structurii organizatorice sub forma unor cadrane corelate care exprima relatiile organizatorice dintre diverse organisme ale intreprinderii.

Regulamentul de organizare si functionare este o detaliere a structurii organizatorice in care se includ atributiile, competentele si responsabilitatile specifice functiilor existente in intreprindere. El cuprinde o baza legala care vizeaza obiectul de activitate, organigrama, obiectivele detaliate si responsabilitatile diverselor functii si o descriere amanuntita a compartimentelor existente.

Rolul acestui documnet este acela de a prezenta obiectul de activitate si mecanismele de functionare ale societatii UPETROM - 1 MAI precum si descrierea sistemului de oraganizare si prezentarea atributelor ce revin compartimentelor care o compun.

Relatiile organizatorice intre compartimente sunt exprimate sub forma diagramelor de realtii ale fiecarui compartiment cu restul compartimentelor structurii organizatorice.

Acest Regulament de Organizare si Functionare este organizat in conformitate cu organigrama si structura organizatorica a societatii comeriale "UPETROM -1 MAI" S.A Ploiesti aprobata de Consiliul de Administratie la data de 08.05.2001.

Fisa postului este documentul care descrie toate elementele activitatii unui salariat sub forma aspectelor specifice: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea, relatiile la care se supune, etc.

Exemplu de fisa postului:

S.C. UPETROM - 1 MAI S.A PLOIESTI

APROBAT

DIRECTOR ECONOMIC

FISA POSTULUI

I. DESCRIEREA POSTULUI

1. Postul: SEF SERVICIU

2. Compartimentul: SERVICIUL INDICATORI ANALIZA ECONOMICA

- H.P. - 060.01.2001

3. Nivelul ierarhic: nivel 5

4. Relatii organizatorice:

4.1 De autoritate:

- este subordonat Directorului Economic

- are in subordine personal de executie

4.2 De colaborare:

- cu serviciile din cadrul Directiei Economice

- cu toate compartimentele functionale din directii, departamente, fabrici si sectii de productie ale societatii

4.3 De reprezentare:

        intern, reprezinta Serviciul Indicatori Analiza Economica in toate problemele legate de activitatea acestuia;

        extern, reprezinta S.C UPETROM S.A Ploiesti in probleme economice si financiare in limitele de competenta acordate de Directorul Economic.

5. Obiective individuale:

        urmarirea evolutiei principalilor indicatori tehnico-economici ai societatii si analizarea influentelor acestora asupra rentabilitatii activitatilor din societate.

        Imbunatatirea informatizarii proceselor de munca pentru activitatile de urmarire si analiza a indicatorilor tehnico-economici, stabilirea, calcularea si inregistrarea drepturilor si obligatiilor salariale.

6. Sarcini-competente-responsabilitati

6.1 Sarcini:

  • Organizeaza si asigura la nivelul societatii activitatea de evidenta, analiza si raportare a principalilor indicatori tehnico-economici (productia marfa, productie fizica realizata, fondul de salarii, numarul de salariati, productivitatea muncii)
  • Organizeaza si urmareste activitatea de intocmire si raportare a darilor statistice privind productia industriala, numarul de salariati, fondul de salarii etc. Potrivit instructiunilor si normelor emise de Directia Judeteana de Statistica.
  • Organizeaza efectuarea de analize periodice ale stadiului de realizare a principalilor indicatori tehnico-economici la nivel de societate sau subunitati.
  • Participa la constituirea si stabilirea regulamentului sistemului de salarizare, a fondului de salarii pentru negociere, a fondului de salarii lunare, fondului de premiere la nivel de societate si repartizarea acestora pe subdiviziuni organizatorice.
  • Organizeaza si urmareste efectuarea inregistrarii platilor lunare efectuate prin caserie, centralizarea capitulatiilor privind drepturile salariale si alte obligatii de plata sau retineri la nivel de societate; intocmirea documentatiei pentru ridicarea banilor din banca; calcularea si virarea datoriilor catre bugetul statului.
  • Asigura coordonarea metodologica cu privire la modul de realizare a stabilirii si calcularii drepturilor si obligatiilor salariale la nivel de societate. Coordoneaza activitatea de stabilire si calculare a drepturilor si obligatiilor salariale pentru personalul din departamentele, directiile si serviciile functionale ale societatii.
  • Asigura prin personalul din subordine elaborarea situatiilor informationale specifice compartimentului, completarea registrelor de casa etc., emiterea controlata a documentelor, gestionarea si pastrarea lor in conformitate cu prevederile legale.
  • Aplica procedura de sistem aprobata de conducerea societatii pentru evaluarea performantelor salariatilor.
  • Asigura cunosterea si aplicarea politicii si obiectivelor S.C. UPETROM - 1 MAI S.A Ploiesti in domeniul calitatii de pesonalul din subordine.
  • Asigura prelucrarea si respectarea Regulamentului de Ordine Interioara si a precederilor Contractului de Munca si a altor acte normative care reglementeaza domeniile de activitate specifice compartimentului suordonat.
  • Urmareste aplicarea normelor de protectia muncii, PSI si a mediului inconjurator
  • Controleaza si urmareste folosirea rationala si in conditii de deplina siguranta a bunurilor si aparaturii din dotare.
  • Executa si alte sarcinii, lucrari cu caracter specific ce decurg din actele normative in vigoare sau dispuse de directorul coordonator.

6.2  Competente

  • Stabileste instructiun, proceduri de lucru, asigura fondul informational necesar si ia masuri pentru operationalizare si realizare in termene conform prevederilor legale si Regulamentului de Funtionare si Organizare al societatii. Ia masuri pentru urmarirea operativa a acestor indicatori tehnico-economici, urmarind respectarea obiectivelor economice ale societatii; propune masuri corective corespunzatoare.
  • Ia masuri pentru asigurarea fondului informational si raportarea datelor statistice in termene in conformitate cu instructiunile primite.
  • Ia masuri pentru asiguarea fondului informational necesar analizei, face propuneri de imbunatatire a conditiilor de realizare a acestor indicatori.
  • Propune metodologii, variante (criterii) de salarizare, aplicare a fondului de salarizare si de repartizare a fondurilor; urmareste si controleaza modul de incadrare a subdiviziunilor organizatorice in fondul de salarii repartizat. Ia masuri pentru operationalizarea acestora in politica salariala a societatii. Avizeaza valoarea fondurilor repartizate in limita competentelor acordate de Directorul Economic.
  • Ia masuri pentru asigurarea fondului informational necesar efectuarii acestor operatii si situatii pentru operationalizarea lor in procesul muncii. Exercita controlul ierarhic preventiv si opreste inainte de efectuare toate operatiile nelegale si fara fundamentare.
  • Stabileste proceduri/instructiuni de lucru, asigura fondul informational si ia masuri pentru operationalizarea si realizarea acestor informatii, prin precizarea deciziilor si actiunilor solicitate de acestea la nivel de societate si subunitati de productie (fabrici, directii).
  • Aproba si semneaza toate documnetele si corespondenta interna si externa care se elaboreaza in cadrul compartimentului subordonat. Ia masuri pentru administrarea, difuzarea, si arhivarea legala a acestor documente.
  • Stabileste prin fisa postului sarcinile, competentele si responsabilitatile personalului subordonat pentru cuprinderea tuturor atributiilor prevazute in Regulamentul de Organizare si Functionare (pastrarea capacitatii functionale si operationale a compartimentului). Intocmeste indicatorul de valoare profesionala pentru fiecare post in functie de complexitatea sarcinilor si caracterulului lor. Intocmeste fisa de evaluare profesionala si fisa de apreciere pentru salariatii suordonati si obtine acceptarea aprecierii de catre acestia.
  • Identifica si asigura necesitatile de instruire a personalului din subordine. Analizeaza si evalueaza periodic stadiul calitatii lucrarilor si realizarii obiectivelor stabilite, ia masurile corective ce se impun pentru asigurarea cerintelor sistemului de calitate.
  • Indruma, coordoneaza si verifica activitatea personalului din subordine. Ia masuri pentru asigurarea fondului informational si informativ necesar desfasurarii activitatii compartimentului. Face propuneri de premiere, promovare sau sanctionare a personalului din subordine. Negociaza salariile subalternilor. Informeaza si semnaleaza directorului coordonator asupra lucrarilor efectuate, dificultatile si lipsurile aparute si propune masuri pentru imbunatatirea activitatii compatimentului. Controleaza si ia masuri pentru respectarea normelor de protectia muncii, PSI, a mediului inconjurator pentru activitatea compartimentelor din subordine.
  • Controleaza utilizarea si ia masuri pentru gestionarea eficienta a patrimoniului aflat in folosirea compartimentului subordonat.
  • Nominalizeaza persoanele responsabile si ia masuri pentru aducerea la indeplinire. Angajeaza S.C. UPETROM - 1 MAI S.A Ploiesti prin semnatura pentru operatiile in care este mandatat special de Directorul General Executiv.

6.3  Responsabilitati:

  • Raspunde de continutul si fundamentarea acestor lucrari si informatii, de termenele de realizare si raportare si de realismul propunerilor.
  • Raspunde de realizarea continutului fondului informational si termenele de raportare.
  • Raspunde de efectuarea periodica a unor astfel de analize, de realismul sintezelor si propunerilor avansate conducerii societatii.
  • Raspunde de gradul de implicare in definitivarea acestor elemente, criterii, variante pentru stabilirea sistemului si fondului de salarizare, in conformitate cu precederile legale si precederile Contractului de Munca la nivel de societate.
  • Raspunde de continutul, fundamentarea, termenele de realizare si legalitatea operatiilor si documentelor.
  • Raspunde de continutul, oportunitatea acestor informatii si actiuni pentru stabilirea si calcularea drepturilor si obligatiilor salariale in conformitate cu prevederile legale si prevederile Contractului Colectiv de Munca.
  • Raspunde de respectarea prevederilor legale si prevederile procedurii de sistem prevazute in Manualul Calitatii, privind "Controlul documentelor si datelor". Raspunde de respectarea prevederilor legale privind caracterul secret sau confidential al documentelor si informatiilor cu care vine in contact.
  • Raspunde pentru respectarea criteriilor de evaluare si promovare stabilite prin Contractul Colectiv de Munca si proceduri. Raspunde pentru perfectionarea pregatirii profesionale a personalului din compartiment in asa fel incat sa se asigure capacitatea functionala si operationala a compartimentului.
  • Raspunde pentru cunoasterea si aplicarea politicii si obiectivelor societatii in domeniul calitatii. Raspunde pentru asigurarea nivelului corespunzator de aprobare a documentelor emise.
  • Raspunde pentru conducerea si bunul mers al intregii activitati a compartimentului pe care il coordoneaza, pentru calitatea lucrarilor efectuate si de realizarea in termele stabilite, pentru respectarea programului de lucru si folosirea eficienta a timpului de munca. Raspunde de aplicarea tuturor prevederilor legale care reglementeaza domeniile de activitate specifice compartimentului suordonat si societatii.
  • Raspunde de aplicarea normelor de protectia muncii, PSI si protectia mediului.
  • Raspunde pentru gestionarea eficienta a patrimoniului incredintat spre folosinta compartimentului subordonat.
  • Raspunde pentru implementarea lor in sistem, respectarea termenelor si calitatea lucrarilor efectuate. Raspunde de legalitatea si oportunitatea documentelor semnate.

II. CERINTELE POSTULUI

  1. Competenta profesionala:

1.1  Pregatire: studii superioare economice

1.2  Experienta: minim 5 ani intr-o functie economica

1.3  Cunostinte profesionale:

        Cunoasterea Legii Contabilitatii si a nomenclatorului de aplicare a acestei legi;

        Cunoasterea continutului economic al bugetelor si a rolului acestuia in management;

        Aprofundate cunostinte economice asupra indicatorilor tehnico-economici ai unitatilor comerciale si influenta acestora asupra realizarii obiectivelor acestora;

        Cunostinte privind legislatia in vigoare, C.C.M, R.O.I. fiind raspunzator de aplicarea acestora.

1.4  Calitati si aptitudini profesionale:

        Capacitate in utilizarea instrumentului financiar-contabil;

        Disponibilitate pentru interpretari economice ale unor fenomene si procese;

        Capacitate de analiza si sinteza;

  1. Competenta manageriala:

2.1  Cunostinte de management:

        Cunoasterea instrumentului de management participativ, prin obiective si a managementului prin bugete;

        Cunoasterea portofoliului de activitati a societatii

2.2  Calitati si aptitudini manageriale

        Capacitate de conducere, dorinta de conducere

        Sanatate buna, feminitate, abilitate de a lucra cu oamenii, inteligenta, capaciatate de a sesiza, spirit de initiativa;

2.3  Cerinte specifice:

        Absolvirea unui curs de perfectionare profesionala sau manageriala

Semnatura

Capitolul 4

ORGANIZAREA INFORMALA A INTREPRINDERII

Organizarea informala (neoficiala, neinstitutionala sau psihoafectiva) reprezinta un ansamblu de grupuri si de relatii sociale formate spontan intre oamenii dintr-un mediu de munca. Caracteristicile organizarii informale sunt:

Organizarea informala priveste oamenii si relatiile personale dintre ei, in timp ce organizarea formala (oficiala) se refera la pozitiile oficiale, in termenii autoritatii si

responsabilitatii. Acesata inseamna ca organizarea formala este asociata postului detinut si

o persoana o are numai atunci cand ocupa acel post. Deci, puterea informala este personala,

iar puterea formala este institutionala.

Puterea informala este data de membrii grupului si nu este acordata de manageri, ea fiind un subiect al sentimentelor oamernilor, avand o incarcatura subiectiva.

Datorita naturii subiective nu poate fi controlata de managerul firmei in maniera in care

organizarea formala poate fi controlata;

Organizarile informationale sunt instabile si tind sa ramana mici, pentru a se pastra in limitele relatiilor personale. Drept urmare, in cadrul firmelor mari exista numeroase organizari informale.

In mod obisnuit, un manager detine o anumita putere informala in acelasi timp cu puterea normala. De regula, un manager nu are mai multa putere informala decat alte persoane din grupul informal si, de asemenea, managerul si liderul informal sunt doua persoane diferite in grupurile de munca.

Liderii grupurilor informale sunt sustinuti de anumite valente subiective, cum ar fi:

        varsta;

        vechimea in munca;

        experienta;

        prestigiul profesional;

        calitatile umane (bunatatea, omenia, sensibilitatea, altruismul, sinceritatea, caracterul,

exigenta, etc.).

Intr-un grup doar cateva persoane pot fi lideri informali. Deci, exista un singur lider informal ce are mai multa auoritate decat ceilalti.

Fiecare manager trebuie sa afle care este liderul informal cheie si sa conlucreze cu acesta, astfel incat sa incurajeze un comportament constructiv care sa duca la realizarea obiectivelor firmei.

Managerul trebuie sa fie constient atunci cand grupul informal nu este alaturi de el, eforturile si autoritatea sa putand fi subminate. Organizarile informale pot fi, de asemenea, o sursa ce furnizeaza potentialii manageri formali. Nu trebuie uitat ca, atunci cand un lider informal a fost promovat intr-un post de manager, el nu s-a dovedit a fi si un bun manager formal. Exista, astfel, numeroase exemple de lideri informali de succes ce au devenit sefi aroganti si autoritari odata ce au ajuns sus.

Unii lideri informali au esuat in functii de conducere formala pentru ca au fost depasiti decompetente mult mai mari pe care le presupuneau functiile manageriale.

4.1 Tipuri de grupuri in organizarea informala

Organizarea informala este un ansamblu de grupuri de oameni si relatiile dintre ele. Aceste grupuri pot fi: orizontale; verticale; mixte.

Grupurile orizontale cuprind persoane aflate pe aceeasi linie ierarhica in cadrul organizatiei. Acestea sunt cel mai frecvent intalnite grupuri si se formeaza mai repede decat alte grupuri, pentru ca membrii grupului pot fi din acelasi compartiment si nu au pozitii diferite in ierarhia firmei. Aceste persoane promoveaza comunicarea dintre ei de pe pozitii de egalitate si comunica aceleasi probleme, interese, nelinisti.

Grupurile verticale sunt formate din angajatii situati la diferite nivele ale organizarii formale. Cel mai adesea, acestia provin din aceleasi domenii de activitate. Relatiile din aceste grupuri pot fi rezultatul unor interese exterioare firmei sau se nasc ca urmare a numeroaselor si frecventelor raporturi de serviciu (comunicarea sef - subordonati).

Existenta acestor grupuri verticale are avantajul ca ofera o mai buna imagine a sefului formal in ochii subordonatului, ca urmare a relatiilor din cadrul grupului informal.

Poate apare, insa, riscul unei diminuari a autoritatii formale a sefului si, de asemenea, riscul ca seful sa-si piarda obiectivitatea in relatiile cu subalternii, ducand la

favoritisme.

Grupurile mixte reprezinta combinatii de doua sau mai multe persoane din diferite domenii de munca si diferite pozitii ierarhice. Se formeaza pe baza unor relatii comune in afara organizatiei (frecventeaza acelasi grup, apartin aceleiasi etnii, locuiesc in acelasi bloc, etc.).

4.2 Avantajele si dezavantajele organizarii informale

Grupurile informale pot produce avantaje pentru firma, dar pot genera si o serie de probleme.

Avantajele organizarii informale sunt:

  Organizarea informala contribuie la cresterea eficacitatii activitatii firmei si poate usura sarcinile de munca ale conducerii, incurajand cooperarea intre angajati. Astfel, atunci cand managerii stiu si simt ca organizarea informala este cu ei, se simt mai putin constransi sa-i controleze pe subordonati. De asemenea, managerii sunt incurajati sa descentralizeze conducerea si, astfel, sarcinile de munca ale managerului sunt usurate.

  Organizarea informala ofera satisfactie si stabilitate grupurilor de munca. Astfel,

lucratorii dintr-un grup informal au sentimentul securitatii, au satisfatia muncii in grupul respectiv si considera ca au ceva de castigat daca raman in grup, fapt ce reduce fluctuatia de personal.

  Organizarea informala imbunatateste comunicarea interpersonala, reprezintand o supapa de refulare pentru tensiunile, grijile, emotiile si stress-ul oamenilor. Astfel, oamenii aflati intr-o organizare informala isi pot descarca grijile, discutandu-le cu cineva apropiat, intr-o forma prieteneasca si deschisa.

  Organizarea informala determina managerii sa planifice si sa actioneze mai atent decat ar face-o in absenta grupurilor informale. Asfel, managerii inteligenti stiu ca organizarea informala reprezinta un control si o contrapondere la folosirea fara limite a autoritatii lor oficiale. Ei stiu ca forta grupurilor informale, daca este potrivnica, poate subrezi planul sau proiectul actiunilor urmatoare. Dar managerii doresc ca planurile lor sa aiba succes, pentru ca ei raspund in fata autoritatii proprietarilor in caz de esec.

Dezavantajele organizarii informale sunt:

  • Organizarea informala produce rezistenta la schimbari si incurajeaza atitudini negative fata de schimbare. Asrfel, grupul informal are tendinta de a deveni protectorul felului de viata anterior si sa se opuna, cu vehementa uneori, schimbarilor.
  • Organizarea informala poate provoca conflicte interpersonale si intergrupale ce pot dauna firmei. Astfel, atunci cand salariatii cheltuiesc o mare parte din timpul si energia lor pentru a se lupta unii cu altii, energia si randamentul lor se vor diminua si ei vor oferi mai putin firmei. Conflictele pot deveni atat de puternice incat pot degenera in "lupte" intre anumite grupuri.
  • Organizarea informala poate determina reducerea motivatiei si a satisfactiei in munca. Astfel, atunci cand exista confruntari interpersonale si intergrupale cronice, acestea pot tracasa angajatii si le pot slabi motivatia in munca. Rezultatul va fi o productivitate scazuta, care slabeste atat pe proprietar, cat si pe salariati.
  • Organizarea informala opereaza in afara controlului conducerii firmei. Astfel, multe din interesele grupurilor formale si informale pot fi integrate, dar intotdeauna vor exista anumite diferente intre ele. Dificultatea majora este aceea ca organizarile informale nu sunt subiect al controlului direct al conducerii firmei. Autoritatea de care depind grupurile informale se afla, mai de graba, in sistemul social, decat in sistemul managerial al firmei. In acest sens, tot ceea ce managerul poate face este sa le recunoasca si sa incerce sa le influenteze intr-un fel sau altul.

.Organizarea procesuala si structurala a intreprinderii

CAPITOLUL 5

FUNCTIUNILE INTREPRINDERII

5.1 Functiunile- componente ale sistemului organizarii procesuale a intreprinderii

Un rol deosebit de important in organizarea unei firme il are organizarea de ansamblu a proceselor de munca fizica si intelectuala, a elementelor componente, analiza acestora in vederea regruparii lor in functie de nivelul obiectivelor, de omogenitatea si/sau complementaritatea lor, de nivelul de pregatire al personalului care le realizeaza si de specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite in vederea realizarii obiectivelor in condttii de eficienta.

Astfel, functiunea intreprinderii se poate defini ca ansamblul activitatilor omogene si/sau complementare desfasurate de un personal cu anumita specialitate prin folosirea unor metode si tehnici specifice cu scopul realizarii obiectivelor de gradul I.

In literatura de specialitate s-au stabilit urmatoarele cinci functiuni ale unei firme:

        de cercetare - dezvoltare;

        de productie;

        de personal;

        financiar - contabila;

        comerciala.

Functiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentata de ansamblul activitatilor care se desfasoara in cardul intreprinderii in vederea realizarii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei si transformarii ideilor in noutati utile dezvoltarii in viitor a acesteia.

Importanta acestei functiuni rezida in necesitatea adaptarii permanente a firmelor la noile cuceriri ale stiintei si tehnicii contemporane, in adevarul de necontestata stiinta reprezinta un vector al dezvoltarii societatii. O intreprindere in cadrul careia functiunea de cercetare-dezvoltare nu se manifesta, chiar in ipoteza in care celelalte functiuni actioneaza ideal, este sortita stagnarii. De aceea este necesar ca in unitatile economice sa se treaca de la situatia in care schimbarile se impun la un moment dat ca fiind obligatorii fara a fi prevazute si pregatite, la situatia in care printr-un efort continuu de cercetare si proiectare sa se prevada si sa se pregateasca introducerea schimbarilor cu toata rezistenta care se manifesta uneori la introducerea noului. Intre principalele activitati pot fi enumerate:

        cercetarea stiintifica, ingineria tehnologica si introducerea progresului tehnic

        investitii si constructii

        organizarea productiei si a muncii ca ansamblul atributiilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici si instrumente de organizare si management a activitatii productive.

Functiunea de productie reprezinta ansamblul activitatilor de baza, auxiliare si de servire prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor, executarii lucrarilor si prestarii serviciilor din cadrul intreprinderii.

Transformarea obiectelor muncii in produse, servicii, lucrari, constituie ratiunea functionarii intreprinderii; de aceea exista tendinta identificarii acestei functiuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de baza al intreprinderii. In realitate suprapunerea este doar aparenta intrucat activitatile specifice acestei functiuni vizeaza realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru indeplinirea obiectivelor fundamentale ale unitatii. De aceea se impune o cunoastere si o analiza a tuturor functiunilor in stransa interdependenta.

Avand in vedere importanta obiectivelor din punctul de vedere al ponderii si naturii proceselor de munca, funtiunea de productie cuprinde, in principal, urmatoarele activitati:

        fabricatia sau exploatarea, constand in transformarea obiectelor muncii in produse, servicii sau lucrari care fac obiectul de baza al activitatii intreprinderii;

        controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor si subansamblelor pe intregul flux de fabricatie, precum si al produselor finite, potrivit metodelor frecventei si mijloacelor prevazute in documentatia tehnica;

        intretinerea si repararea utilajelor in vederea mentinerii acestora in stare de functionare, preintampinarii si evitarii pe cat posibil a efectelor uzurii fizice si morale a acestora;

        productia auxiliara prin care se asigura conditiile pentru buna desfasurare a fabricatiei de baza din cadrul firmei.

Functiunea de personal cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate in cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltarii potentialului uman necesar.

Principalele activitati cuprinse in functiunea de personal se refera la planificarea, recrutarea, selectia, perfectionarea, motivarea, salarizarea si protectia personalului. In manifestarea acestei functiuni, conducerea trebuie sa asigure in orice moment un echilibru, de altfel greu de realizat, avand in vedere diversitatea reactiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economica.

Functiunea financiar - contabila reprezinta ansamblul activitatilor prin care se realizeaza obiectivele privind obtinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare unitatii, precum si inregistrarea si evidenta in expresie valorica a fenomenelor economice din cadrul unitatii.

In general rolul functiunii financiar-contabile este static, pasiv, daca avem in vedere, mai ales, evidenta rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol in introducerea noului si chiar in manifestarea celorlalte functiuni. De aceea, pentru ca rolul ei sa devina activ este necesar sa se adopte masuri inainte de modificarea conditiilor de desfasurare a proceselor prin cunoasterea operativa a rezultatelor economice ale unor activitati.

Intre activitatile acestei functiuni mentionam:

        activitatea financiara

        activitatea contabila

Functiunea comerciala cuprinde activitatile menite sa concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legaturilor unitatii economice cu mediul ambiant in vederea procurarii mijloacelor necesare si desfacerii produselor, serviciilor si lucrarilor care fac obiectul de baza al unitatii.

Aceasta functiune cuprinde trei activitati principale:

        aprovizionarea tehnico-materiala, menita sa asigure in mod complet, complex si la timp mijloacele de productie necesare desfasurarii neintrerupte si in bune conditii a procesului de productie;

        desfacerea, vizand livrarea produselor, serviciilor si lucrarilor, precum si incasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de productie in sfera circulatiei;

        marketingul, avand drept scop crearea si descoperirea necesitatilor consumatorilor in vederea orientarii productiei proprii spre satisfacerea acestor necesitati.

In conditiile unei piete in continua schimbare creste rolul functiunii comerciale, in sensul cunoasterii, sistematizarii si interpretarii informatiilor din mediu in vederea organizarii activitatii viitoare.

Functiunea de cercetare -dezvoltare

 


proiectare

Functiunea de productie

 

comanda

materii prime

Functiunea comerciala

 
aprovizionare

resurse

Functiunea financiar-contabila

 
desfacere

incasari

Functiunea de personal

 

Figura 2: Mecanismul functionarii intreprinderii

5.2 Interdependenta functiunilor intreprinderii

Interdependenta dintre activitatile ce se desfasoara in cadrul unei organizatii drept componente ale functiunilor acesteia determina implicit interdependenta dintre functiiuni. Ca urmare, manifestarea normala a unei functiunii permite manifestarea corecta si a celorlalte functini, dupa cum aparitia unor dereglari in cadrul unei functini produce perturbatii in celelalte functiuni.

Aceste legaturi de interdependenta pot fi exprimate ca in figura 3. Dupa cum se poate observa din figura, daca in cadrul unei functiuni F1 (de ex. comerciale) se va produce o dereglare atunci va aparea un efect nefavorabil si in desfasurarea activitatii A (de ex. aprovizionare), care la randul sau va influenta nefavorabil desfasurarea activitatii B (de ex. productie). Desigur este posibila si influenta inversa, adica de accentuare a dereglarii in modul de manifestare a functiunii F1 ca urmare a dereglarilor din functiunea F2.

SHAPE * MERGEFORMAT

Functiunea F1

A

B

Functiunea F2

Luand in considerare cele doua cicluri de dereglari de la F1 spre F2 si invers, se poate vorbi chiar de o autoagravare a dereglarilor. In aceste conditii rolul managementului consta in a intrerupe procesul de autoagravare a dereglarilor si asigurarea echilibrului necesar.

Asociat cu procesul de autoagravarea dereglarilor dintre doua functiiuni poate aparea si un proces de dereglare in lant. Astfel, daca in exemplul de mai sus dereglarea functiunii F2 cauzata de dereglari in F1 produce in continuare dereglari in F3 (de ex. financiar-contabila), aceasta la randul ei poate genera cauzele unor alte dereglari s.a.

Uneori managementul organizatiei preocupat de rezolvarea problemelor curente care in majoritatea cazurilor sunt efecte- intarzie in identificarea cauzelorcu scopul luarii unor decizii care sa inlature efectele negative. De altfel, interdependenta dintre functiunile unei organizatii reiese prin faptul ca activitati grupate in cadrul unei functiuni se desfasoara in domeniile specifice celorlalte functiuni.

Importanta studierii si cunoasterii interdependentei dintre functiunile unei organizatii constau in necesitatea ca managerii de pe diferite nivele ierarhice sa actioneze pentru asigurarea manifestarii corespunzatoare a tuturor functiunilor.

Capitolul 6

STRATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII. PLANUL CA INSTRUMENT DE CONCRETIZARE SI REALIZARE A LOR

6.1 Importanta strategiei economice a intreprinderii

Intr-o economie de piata, o intreprindere isi desfasoara activitatea in conditiile unei puternice competitii atat pe piata interna cat si pe cea externa. Pentru a-si realiza obiectivele propuse ea trebuie sa-si desfasoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic si economic. Conducerea si organizarea actitivatii intreprinderii pe baza unei strategii economice capata o importanta crescanda ca urmare a faptului ca pe plan mondial s-au realizat mari progrese in teoria managementului privind aplicarea unor concepte moderne si noi mutatii pe piata interna si externa.

Importanta si necesitatea crescanda a adoptarii unei strategii economice este determinata de actiunea puternica a unor factori dintre care cei mai importanti sunt:

        accentuarea competitiei intre firme pe pietele interne si externe, competitie in care intra si firme apartinand tarilor in curs de dezvoltare;

        aparitia si extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile si robotizarea sistemelor tehnologice care au dus la cresterea calitatii produselor, reducerea costurilor si la scurtarea termenelor de punere pe piata a unor noi produse;

        cresterea considerabila a calitatii produselor oferite pentru piata, ceea ce a condus la ridicarea exigentelor consumatorilor in ceea ce priveste calitatea;

        aplicarea de catre unele intreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a condus la cresterea productivitatii muncii si la reducerea costurilor;

        extinderea folosirii calculatoarelor in cadrul managementului productiei, ceea ce a dus la optimizarea deciziilor si la cresterea performantelor pe plan economic si tehnic.

Tinand seama de actiunea tot mai puternica a acestor factori, o strategie economica are rolul de a defini prin obiective cat mai precise, directiile de desfasurare a activitatii firmei, astfel incat aceasta sa realizeze o crestere a competitivitatii.

O buna strategie economica trebuie sa satisfaca urmatoarele exigente:

        sa permita o confruntare eficienta a intreprinderii cu altele similare in cadrul unui proces economic concurential si in conditiile unui mediu in permanenta evolutie;

        sa faca fata cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigentelor sporite ale consumatorilor sub raportul calitatii si al preturilor;

        sa realizeze o perfectionare continua a structurilor existente astfel incat acestea sa fie cat mai bine adaptate noilor exigente impuse de modificarile care survin in tehnologii, pe pietele de desfacere si cerintele crescande ale consumatorilor.

6.2 Elaborarea strategiei economice a intreprinderii

Strategia economica reprezinta un concept complex care defineste ansamblul obiectivelor pe care conducerea unei unitati economice isi propune sa le realizeze, obiective stabilite pe baza de studii, cercetari stiintifice si prognoze, actiuni ce trebuie intreprinse pe diferite orizonturi de timp si modul de alocare a resurselor in vederea mentinerii competitivitatii si a dezvoltarii viitoare.

Din definirea acestui concept rezulta ca stabilirea obiectivelor reprezinta o componenta de baza a strategiei economice. Pentru a putea fi elaborata in mod corect o strategie economica trebuie sa defineasca clar patru componente de baza:

        sfera de aplicare a strategiei economice sau directiile in care urmeaza sa-si desfasoare activitatea intreprinderile;

        desfasurarea resurselor reprezinta acea componenta care precizeaza modul in care intreprinderea isi va utiliza resursele de munca, materiale si banesti pentru realizarea obiectivelor propuse;

        caracteristica distinctiva defineste domeniul de activitate sau activitatile in care, potrivit strategiei, intreprinderea trebuie sa exceleze;

        sinergia reprezinta acea componenta a strategiei care defineste modalitatile de crestere a capacitatii productive a fiecarei componente a unui ansamblu de activitati printr-o judicioasa structurare si interactiune a acestora. Realizarea efectului de sinergie duce la aparitia unor calitati superioare sumei aritmetice a calitatii elementelor componente.

Elaborarea strategiilor economice in cadrul UPETROM au drept scop realizarea obiectivelor propuse si in cadrul acesteia se bazeaza pe urmatoarele directii:

        100 de ani de traditie si experienta;

        modernizarea dotarii tehnice si tehnolgice;

        perfectionarea continua a angajatilor;

        "impresionarea" pietei cu produse foarte bune.

Principalul obiectiv al strategiilor intreprinderii este utilizarea mai rationala si eficienta resurselor intreprinderii.

Elaborarea unei strategii economice se face prin parcurgerea a patru etape la care se adauga activitatea finala de evaluare si control a strategiei:

        analiza situatiei curente necesita o identificare a misiunii intreprinderii iar in raport cu aceasta o identificare a strategiei trecute si prezente. Prin identificarea strategiei trecute si prezente trebuie sa se constate daca acestea au fost aplicate corect si daca au corespuns sau nu obiectivelor stabilite;

        examinarea perspectivelor pentru viitor, prin care se stabilesc obiectivele pe termen lung ale intreprinderii. In acest scop se analizeaza factorii din mediul inconjurator si situatia interna care sa ofere informatiile necesare si sa se asigure pe aceasta baza stabilirea obiectivelor pe termen lung;

        elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de urmat. Consta in elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea lor cu obiectivele prioritare fixate si adoptarea pe aceasta baza a strategiei economice de aplicat;

        punerea in practica a strategiei economice adoptate necesita stabilirea strategiilor functionale ce urmeaza a fi adoptate si precizarea masurilor prin care sa se actioneze asupra factorilor de natura organizatorica pentru a se crea conditiile cele mai bune si punerea in functiune a strategiei adoptate.

Un rol important in aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate il are activitatea de evaluare si de control a strategiei. Evaluarea strategiei trebuie sa se faca pe baza unor criterii obiective prin care sa se stabileasca compatibilitatea, consonanta, avantajul aplicarii, fezabilitatea.

Controlul aplicarii strategiei economice trebuie sa se efectueze cu regularitate si are rolul de a evidentia: lipsurile existente in aplicarea ei si adoptarea de masuri pentru redresarea situatiei.

Strategiile elaborate in cadrul societatii UPETROM sunt:

        strategia de marketing;

        strategia comercial;

        strategia financiar;

        strategia de cercetare - dezvolatare.

Strategia de marketing trebuie sa se concretizeze in:

        strategia de produs - va trebui ca intreprinderea sa proiecteze produse competitive pentru a atrage sectoare importante de piata;

        strategia de pret - se va urmari pe cat posibil scaderea pretului de vanzare, insa in deplina corelatie cu raportul: pret/cost;

        strategia de piata - se va actiona pentru utilizarea cu maximul de eficienta a utilajelor intreprinderii si a posibilitatilor clientilor. In aceasta includem: studiul pietei (analiza cererii; a nivelului competitiv; a exigentelor pietei); corelarea activitatii intreprinderii cu concluziile studiului de piata; urmarirea activitatii intreprinderii (astfel incat ea sa fie mereu rentabila si eficienta).

Strategia comerciala este diferentiata pe doua domenii:

        in domeniul vanzarilor - principalul scop este cresterea profitului din vanzari;

        in domeniul aprovizionarii se impune: analiza preturilor, produselor (din punct de vedere calitativ) ale furnizorilor de materii prime si materiale pentru selectarea lor; utilizarea rationala a resurselor materiale; oprirea furturilor din patrimoniul societatii; motivarea stricta a aprovizionarii fiecarui compartiment.

Strategia financiara

Obiectivul acestei strategii este conducerea activitatii financiare - prin buget (varianta ce ofera o dinamica mai mare si o implicare maxima a fortei de munca).

Strategia financiara are in vedere urmatoarele aspecte:

        asigurarea unei functii de planificare si control a activitatii - prin bugete;

        asigurarea de resurse financiare, fie proprii, fie atrase pentru desfasurarea in conditii normale a productiei, aceasta asigurare facandu-se de multe ori prin credite de dezvoltare pe termen lung si mediu.

Strategia de cercetare - dezvoltare se realizeaza prin:

        ridicarea gradului de calitate al produselor, ceea ce este o urmare a dezvoltarii activitatii de cercetare - dezvoltare in cadrul intreprinderii;

        achizitionarea de licente, marci si fructificarea lor cu puteri proprii.

Cercetarea - dezvoltarea necesita fonduri, insa acestea se pot cumula prin:

        fonduri de dezvoltare;

        programe de cercetare.

       

PUNCTE TARI si puncte slabe ALE INTREPINDERII UPETROM - 1MAI

Analiza de fond a societatii permite sa se determine punctele tari ale intreprinderii considerata ce un sistem cibernetic complex. Exploatarea punctelor tari perimite formulara unor directii ca baza a strategiei societatii.

Puncte tari

De ce este un punct tare?

Cum poate sa profite societatea de acest punct tare

Societatea comerciala are marca de fabrica, de comert si servicii UPETROM cu inregistrare nationala si internationala

A fost infiintata in 1908 ca firma privata pentru reparatii utilaj petrolier.

Prin dezvoltari succesive a devenit un rentabil competitior pe plan intern si international.

Are o solida reputatie nationala si internationala .

Intensificarea relatiilor cu vechii clienti ai firmei printr-o politica de marketing sustinuta.

Realizarea unor aliante strategice cu firme nationale si transnationale pentru gasirea unor noi zone de afaceri.

Apararea marcii si reputatiei firmei pentru actionarea in justitie a firmelor care folosesc ilegal marca firmei.

Protectia mediului este sub control

Emisiile de gaze in atmosfera, deversarea de ape uzate, stocarea, prelucrarea si neutralizarea deseurilor este in limitele admise.

Societatea poseda o instalatie de tratare a apelor uzate, puternic poluate.

Societataea poate desfasura procesele tehnologice de acoperiri metalice in conditii de ptotectia mediului fara penalizari sau intreruperea procesului tehnologic.

Prestarea serviciilor de acoperiri metalice pentru care nu li se mai permite sa functioneze fara statii de epurare.

Retea proprie de desfacere pe piata

Promovarea exporturilor prin contacte directe cu utilizatorii echipamentelor.

Obtinerea informatiilor necesare privind piata si concurentii

Asigurarea legaturilor permanate cu clientii, prezentarea directa a ofertelor si adaptarea acestora la cerintele pietei.

Negocierea directa a preturilor si a altor conditii contractuale.

Fundamentarea prognozelor privind piata utilajului petrolier.

Legaturi privilegiate cu IPCUP Ploiesti si Universitatea de Petrol si Gaze Ploiesti

Existenta Institutului Cercetare- Proiectare pentru Utilaj Petrolier (IPCUP) in vecinatatea societatii.

Asigurarea documentelor executive pentru utilaj petrolier fabricat in societate de catre Institutul Certificat International

Legaturi oficiale si informale intre conducerea societatii si conducerea institutului permite o buna colaborare in realizarea afacerilor privind utilajul petrolier.

Realizeaza impreuna cu Universitatea de Petrol si Gaze unele cercetari in domeniul utilajului petrolier.

Producator de utilaj petrolier performant

Societatea este unicul producator din tara pentru intreaga gama de utilaj petrolier, agregate de cimentare si fisurare, instalatii de prevenitre a eruptiilor.

Exportator de utilaj petrolier in rusia, Ucraina, Turcia, India.

Participa la programe strategice nationale de exploatarea zacamintelor de titei si gaze.

Participa la programe actuale si de perspectiva privind investitiile actuale si de perspectiva in zonele petroliere bogater (fosta URSS, Brazilia, Venezuela).

Dotarea cu echipament tehnologic este deosebita

Procesul de productie de ansamblu cuprinde prelucrari primare, prelucrari mecanice, toate facilitatile pentru procesele indirect productive, auxiliare si anexe.

Amplasarea subunitatilor de productie, specializarea si integrarea lor tehnologica pe obiect de activiatte permite organizarea lor ca centre de profit separate.

Exista utilaj de mare performanta si unicat care permite realizarea produselor de mare complexitate tehnica si functionala.

Dotare complexa cu utilaje tehnologice, obiectul complet de fabricatie pentru utilaj petrolier permite concentrarea intregii productii de utilaj pentru foraj si extractie necesara Romaniei.

Flexibilitatea tehnologica permite dezvoltarea altor domenii de activiate in executia utilajelor complexe in cazul in care se gasesc piete de desfacere.

PUNCTE SLABE

Determinarea punctelor slabe continute in structura de transformare a societatii reprezinta obstacole in realizarea misiunii si obiectivelor dorite si a caror eliminare le poate transforma in puncte tari.

Puncte slabe

De ce este un punct slab?

Cum poate societatea sa elimine acest punct slab

Capacitatea de adaptare la cerintele pietei este insuficienta- cauza a declinului accentuat al societatii

Pozitia slaba a societatii pe piata se datoreaza unor cauze interne si externe. Exista sanse reduse ca situatia sa fie sensibil ameliorata cu resursele interne ale societatii.

Capacitatea economica de adaptare la cerintele pietei- exprimata prin raportul performante/pret este sarisfacatoare, dar exista rezerve semnificative de imbunatatire (cresterea competitivitatii prin preturi).

Organizarea subunitatilor de productie (fabrici, sectii, ateliere) ca centre de profit care sa asigure controlul costurilor si veniturilor prevazute in BVC.

Calitatea managementului general al firmei este nesatisfacator

Nu exista o strategie a firmei care sa invinga sfidarile prezente si viitoare.

In prezent exista politici conjunctuale cunoscute de conducerea de varf instabile si incoerente.

Analiza punctelor tari si punctelor slabe pentru fiecare produs si serviciu din portofoliul de activitate al firmei

Politica de de resurse umane

Motivarea personalului prin salarii este defectuoasa, favorizand personalul de executie fata de personalul de conceptie; indicele de ierarhizare s-a redus constant de-a lungul anilor.

Societatea a pierdut constant in fiecare an locuri de munca, astfel siguranta locului de munca este la un nivel scazut.

Pentru realizarea locurilor de munca este necesara cresterea ciferi de afaceri pana la nivelul echilibrului financiar, obietiv neatins de echipele manageriale aflate la conducere.

6.3 Elaborarea planului economic al intreprinderii

La nivelul unitatilor economice desfasurarea organizata a actiunilor prevazute si aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate necesita o anumita activitate de planificare. Planificarea reprezinta o functie de baza a managementului ce trebuie efectuata la un nivel stiintific corespunzator, folosind metode si tehnici de lucru adecvate.

Planificarea economica se concretizeaza intr-un ansamblu de planuri care devin instrumente esentiale in activitatea de conducere si organizare. Prin plan se intelege documentul elaborat sub o anumita forma scrisa pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizeaza prevederile strategiei economice, luata in ansamblul ei sau pe diferite componente si se precizeaza sarcinile care revin compartimentelor de productie si functionale pe anumite perioade de timp.

Planificarea economica are un caracter complex iar definirea ei sub diferite aspecte necesita o clasificare dupa mai multe criterii.

Astfel, in raport cu gradul de institutionalizare si de formalizare se remarca:

        planificare formala;

        planificare informala.

Dupa orizontul de timp la care se refera:

        planificare pe termen lung sau de perspectiva;

        planificare curenta ce poate fi pe termen scurt sau foarte scurt.

In raport cu nivelul la care se realizeaza:

        planificare la nivel de organizatie superioara;

        planificare la nivel de intreprindere.

In conditiile unei economii de piata, intreprinderea isi organizeaza activitatea fie dupa sistemul productiei pe stoc, fie dupa sistemul productiei pe baza de comenzi. In astfel de cazuri, punctul de plecare in elaborarea planului economic il constituie rezultatele obtinute pe baza efectuarii prognozelor de vanzari, prin studierea pe cale probabilistica a cererii pentru produsul intreprinderii.

Pe baza rezultatelor programului pe termen scurt si lung se face o estimare a produsului ce s-ar putea vinde, iar in functie de aceasta se determina indicatorii privind productia ce urmeaza a fi realizata. In functie de aceasta productie se calculeaza resursele de munca si de materiale necesare, se dimensioneaza ansamblul indicatorilor economici si se fac ajustarile necesare tinand seama de capacitatea de productie si de resursele de munca si materiale existente.

In conditiile in care intreprinderea actioneaza in cadrul economiei de piata, elaborarea planului economic tine seama de un grafic de productie director, elaborat in prealabil, care stabileste grupele de produse ce urmeaza a se executa, cantitatea si datele de executie, in functie de comenzile existente si de rezultatele prognozelor cererii de produse.

In S.C. UPETROM 1 MAI S.A. se intalneste planificarea formala, deoarece sunt create si functioneaza compartimente de planificare specializata si se folosesc proceduri metodologice pentru elaborarea unui ansamblu de documente scrise sub forma de planuri agregate sau pe domenii de activitate. Astfel s-a elaborat planul economic al intreprinderii care se prezinta in felul urmator:

Tabel nr. 12: Planul economic al intreprinderii

OBIECTIV

ACTIUNI

RESPONSABIL

Restructurarea personalului in concordanta cu programul de productie si portofoliul de comenzi asigurat

Aplicarea Ordonantei de urgenta nr 9/1997* privind unele masuri de protectie pentru persoanele a caror contracte individuale de munca vor fi desfacute ca urmare a concedierii colective prin aplicarea programelor de restructurare, privatizare, lichidare (cca 800 de persoane).

Directia Restructurare Resurse Umane

Reorganizarea activitatii de fabricatie a S.C. UPETROM 1 MAI S.A. (activitate de baza) ca centre de profit si cost

Determinarea centrelor de profit si costuri, realizarea metodologiei de organizare a centrelor de profit si costuri, aplicarea metodologiei si testarea solutiilor proiectate.

Directia Economica

Vanzarea de active, in special cele ce nu tin de activitatea de baza a societatii

Organizarea licitatiilor, intocmirea documentelor pentru vanzare, intocmirea documentatiilor de fundamentare

Directia Restructurare Resurse Umane

Reesalonarea datoriilor catre bugetul de stat

Intocmirea documentatiilor de fundamentare

Directia Economica

Separarea S.C. UPETROM 1 MAI S.A. prin dividente in cinci societati comerciale

Aplicarea Ordonantei de urgenta nr. 32/1997** privind modificarea societatilor comerciale astfel: intocmirea proiectului de divizare (forma, denumire si sediu), fundamentarea si conditiile divizsrii, stabilirea si evaluarea activului si pasivului, mod de predare a actiunilor, aprobarea proiectului de divizare, inregistrarea la Registrul Comertului

Directia Economica, Directia de Restructurare Resurse Umane, AGA, Societati Divizate

Identificarea unor investitori strategici interesati in privatizare

Elaborarea documentatiei de ofertare, derularea tratativelor privind ofertele lansate

FPS - societati comerciale divizate

Pentru conducerea intreprinderii cu succes este necesar ca managerul sa actioneze in mod organizat pentru a defini cat mai exact afacerea pe care doreste sa o incheie, potrivit obiectivelor propuse si in raport cu resursele disponibile.

6.4 Elaborarea planului de afaceri al intreprinderii

A. Prezentarea generala a afacerii

Denumirea societatii este Societatea Comerciala "UPETROM - 1 MAI" S.A Ploiesti. In toate actele, facturile, anunturile, publicatiile si alte acte emanand de la societate, denumirea societatii va fi precedata/urmata de cuvintele "societate pe actiuni" sau initialele S.A, de capitalul social si numarul de inregistrare.

Forma juridica a societatii. Societatea comerciala "UPETROM - 1 MAI" S.A Ploiesti este persoana juridica roamana, avand forma juridica de societate pe actiuni. Aceasta isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si cu prezentul statut.

Sediul societatii este in Romania, localitatea Ploiesti- Piata 1 Decembrie 1918 nr.1. Acesta poate fi schimbat in alta localitate din Romania, pe baza hotararii Adunarii Generale a Actionarilor potrivit legii. Societatea poate avea filiale, sucursale, reprezentante, agentii situate si in alte localitati din tara si din strainatate.

Durata societatii este nelimitata, cu incepere de la data inregistrarii la Camera Comert si Industrie.

Domeniul de activitate il constituie industria de masini si echipamente, iar obiectul principal de activitate fabricarea de utilaje pentru foraj si exploatare sonde CAEN 2956.

Capitalul social. Capitalul subscris al Sc Upetrom-1 Mai Sa Ploiesti este

B. ANALIZA PIETEI

PRODUSUL

Societatea comerciala Upetrom Sa Ploiesti are in profilul de fabricatie urmatoarele sortimente de produse:

  • Echipamente si instalatii pentru forjatul sondelor de titei si gaze naturale
  • Masini unelte
  • Utilaj tehnologic pentru sectorul minier, metalurgic si chimic
  • Piese schimb aferente produselor ce le executa
  • Reparatii curente si capitale la produsele marcii UPETROM - 1 MAI
  • Semifabricate turnate, forjate si matritate

principalele caracteristici tehnice ale produselor

      Instalatii de foraj

        Adancime de foraj 6000-9000 m

        Sarcina la carling 320, 400, 500 tf

        Tip actionare: cu motoare electrice sau termice

      Prevenitoare

        Presiunea de lucru: 140, 210, 350, 700 bar

        Mediu de lucru normal H2S

      Instalatii comanda hidraulice

        Presiunea de lucru 140, 210 bar

        Numar posturi de comanda 2,6,7

      Sape foraj

        Diametre cuprinse intre 114,3 m - 444,5mm

        Parametrii economici ai sapelor:

  1. Parametrii constructivi si functionali ai sapelor:
    • apasare axuiliara
    • turatie
    • debit optim
    • diametrul sapei
    • constructia sapei
  1. Parametrii de consum de material

o       coeficient de utilizare

o       indice de verificare

  1. Parametrii de eficienta economica

o       necesarul auxiliar (estimat)

o       pret de vanzare

o       pret achizitie import

  1. Fiabilitate
    • Durabilitate
    • Termen garantie
  1. Parametrii ergonomici:
    • Manevrarea sapei la sonda
    • Manevrarea sapei de foraj
  1. Costul pe metru forat
    • Timpul de functionare al sapei
    • Viteza mecanica
    • Utilizarea sapelor in functie de taria rocilor parcurse
  1. Adancimea de forare a sondei:
    • Viteza mecanica si timpul de functionare

      Agregate de cimentare si fisurare

    • Presiunea de lucru: 500, 700, 1050 bar
    • Debit maxim 2800, 3800, 56501/min
    • Putere maxima: 1100, 1400CP

SEGMENTUL DE PIATA

Avand in vedere profilul de baza si exclusivitatea unor produse din domeniul utilajului petrolier, piata interna o constituie activitatea din domeniul de foraj, sonde de titei si gaze naturale precum si extractia titeiului si a gazelor naturale.

Piata extractiei petrolului in conjunctura actuala are o tendinta de usoara crestere fiind influentata si de nivelul resurselor financiare.

Caracteristicile cererii produselor constau in:

        performante telurice conform documentatiei de executie al produsului solicitat

        termene de livrare foarte scurte

        asigurarea de garantie pe durata folosirii

        preturi scazute

Clientii carora le este adresata oferta produselor "UPETROM - 1 MAI" sunt:

        Societatea Petrom SA Bucuresti

        Societatea Romgaz Medias

        Societati comerciale ce se ocupa cu forajul sondelor de titei si gaze naturale

Ca areal geografic clientii societatii se afla cam in mai toate zonele geografice: Prahova, Dolj, Gorj, Dambovita si Moldova.

STRATEGIA DE COMERCIALIZARE

Politica produsului. Exista o permanenta preocupare de imbunatatire a caracteristicilor tehnico-functionale si de performanta a produselor din fabricatia curenta.

Se urmareste comportarea produselor livrate la beneficiari, analiza rezultatelor si presupuneri dupa cum si preferintele sau cerintele acestora.

Politica de preturi. Preturile practicate de societate au la baza costurile de productie si un profit minim. In general, stabilirea preturilor pentru produsele din profilul de fabricatie al societatii se face pe baza de negociere directa cu clientii tinand cont si de mecanismul cerere-oferta.

Politica de distributie. Produsele cu marca "UPETROM - 1 MAI" Ploiesti sunt utilizate de clienti specifici activitatii din domeniul forajului sondelor si extractiei petrolului. Executia se face numai pe baza de comanda din partea clientilor si a contractelor incheiate cu acestia.

La distribuirea produselor catre clientii societatii se are in vedere avansarea comenzilor acestora la termenele solicitate si livrarea de produse de calitate superioara.

Modalitati de vanzare. Preturile sunt stabilite in conditia de livrare, vanzarea se face de la depozitul societatii cu mijloacele de transport ale clientului. Plata produselor livrate se face de catre clienti prin mai multe modalitati: cu file C.E.C, cash.

Mijloace de promovare: publicitate prin presa, cataloage si pliante, casete video, participarea la targuri de profil.

CAPITOLUL 7

EFICIENTA ECONOMICA A ACTIVITATII INTREPRINDERII

7.1 Indicatori de exprimare a eficientei economice. Calculul si analiza acestora

In conditiile economiei de piata, orice activitate economica trebuie sa fie eficienta, caci de marimea eficientei depinde gradul de profitabilitate. Notiunea de eficienta presupune compararea permanen a efectelor cu eforturile.

Daca situatia economica a intreprinderii in 2005 nu era prea imbucuratoare, in anul 2006 situatia se poate caracteriza prin intermediul urmatorilor indicatori:

Indicatori de eficienta economica inregistrati in anul 2006:

  lichiditatea globala= active circulante/datorii curente= =4,20

  lichiditate imediata=(active circ.-stocuri)/datorii totale= =2,33

  rata rentabilitatii curente=profitul expl./total active x100 = =24,01%

  rata profitului=profit brut/ C.A. x100= =28,03%

Indicatori de eficienta economica inregistrati in anul 2005:

  lichiditatea globala= active circulante/datorii curente= =4,32

  lichiditate imediata=(active circ.-stocuri)/datorii totale= =2,17

  rata rentabilitatii curente=profitul expl./total active x100 = =23,30%

  rata profitului=profit brut/ C.A. x100= =30,00%

Indicatori de echilibru financiar inregistrati in anul 2006:

  rata autonomiei financiare= cap.propriu/ cap.permanent= =48,35%

  rata de finantare a stocurilor=(cap.permanent-active imob.)/stocuri x100 =

= 210,75%

  rata datoriilor= datorii totale/ active totale x100= =11,37%

  rata capitalului propriu=cap.propriu/ active imob. x100= =89,9%

Indicatori de echilibru financiar inregistrati in anul 2005:

  rata autonomiei financiare= cap.propriu/ cap.permanent x100= =44,00%

  rata de finantare a stocurilor=(cap.permanent-active imob.)/stocuri x100=

= = 207,96%

  rata datoriilor= datorii totale/ active totale x100= =12,14%

  rata capitalului propriu=cap.propriu/ active imob. x100= =101,69%

Indicatori de gestiune inregistrati in anul 2006:

  rotatia activelor circulante= C.A./active circulante= =2,58

  viteza de rotatie in zile=360/rotatia activelor circulante= =148,76 zile

  rotatia activului total= C.A./active totale= =1,16

  viteza de rotatie ii zile =360/rotatia activului total= =310,35 zile

Indicatori de gestiune inregistrati in anul 2005:

  rotatia activelor circulante= C.A./active circulante= =2,17

  viteza de rotatie in zile=360/rotatia activelor circulante= =165,9 zile

  rotatia activului total= C.A./active totale= =1,11

  viteza de rotatie in zile =360/rotatia activului total= =324,33 zile

Indicatori ai rentabilitatii inregistrati in anul 2006 :

  rata rentabilitatii economice=profit brut/cap. permanent x100 = =35,54%

  rata rentabilitatii financiare=profit net/cap. propriu x100= =61,74%

Indicatori ai rentabilitatii inregistrati in anul 2005 :

  rata rentabilitatii economice=profit brut/cap. permanent x100 = =33,08%

  rata rentabilitatii financiare=profit net/cap. propriu x100= =56,47%

Indicatori de eficienta a fortei de munca in anul 2006 :

  productivitatea muncii/salariat=C.A/nr.salariati= =9073,1

Indicatori de eficienta a fortei de munca in anul 2005 :

  productivitatea muncii/salariat=C.A /nr.salariati= =7808,88

7.2 Posibilitati de crestere a eficientei economice

In conditiile economiei de piata, activitatea intreprinderii UPETROM se caracterizeaza prin eficien, astfel cu cat aceasta este mai ridicata, cu atat activitatea intreprinderii este mai ridicata.

Intreprinderea urmareste cresterea eficientei. In acest sens eforturile sunt orientate spre:

Reducerea costurilor de productie si a cheltuielilor materiale prin:

        fundamentarea stiintifica a normelor;

        introducerea de tehnologii noi: tehnologia de recuperare a sulfului, de protejare a utilajelor;

        reproiectarea unor sisteme de productie: largirea gamei sortimentale de carburanti si lubrifianti;

        eliminarea rebuturilor;

        obtinerea motorinei ecologice cu un continut de sulf de 0,05%;

        obtinerea de petrol turboreactor;

        imbunatatirea sortimentelor de benzina comerciala prin cresterea productiei de benzina cu cifra octanica COR 95 si COR 98.

Innoirea si modernizarea produselor. Nivelul tehnic al instalatiilor si echipamentelor aflate in exploatare este influentat in mare parte de gradul de tehnicitate din perioada punerii in functiune, desi pe parcursul exploatarii au fost realizate modernizari ce au condus la cresterea nivelului tehnic si economic.

Programul de dezvoltare - modernizare a fost realizat in anul 2000, fiind evaluat la cca. 34 mil. USD si permite realizarea urmatoarelor deziderate:

        imbunatatirea programului de protectie a mediului inconjurator;

        obtinerea suplimentara a 30.000 tone/an gaze lichefiate;

        imbunatatirea calitatii bitumurilor pentru constructii rutiere, prin introducerea de polimeri in componenta lor;

        cresterea sigurantei in functionarea utilajelor;

        obtinerea motorinei ecologice;

        imbunatatirea sortimentelor de benzina comerciala.

Perferctionarea continua a calificarii salariatilor si a stimularii lor. Personalul este inalt specializat, intrucat activitatea este specifica si necesita abilitati si cunostinte care sa-i permita lucrul cu tehnologii si echipamente de inalta tehnicitate, in conditii de risc tehnic marit si cu cerinte mari in ceea ce priveste calitatea produselor obtinute.

Selectia candidatilor cuprinde in mod succesiv examinarea lor, teste, analize grafologice, precum si discutii individuale. Politica de formare profesionala a UPETROM se sprijina pe urmatoarele notiuni:

        permite mentinerea nivelului tehnic al personalului la un grad constant de competitivitate;

        obisnuieste si adapteaza oamenii, masinile si echipamentele in scopul obtinerii unui randament cat mai bun;

        incurajeaza efortul in munca din partea fiecarui angajat;

        ofera posibilitatea pentru toti angajatii de a cunoaste mai bine si de a respecta munca altora.

Promovarea la toate nivelurile a unor forme moderne de organizare a productiei muncii, conducerii concomitent si in interdependenta cu perfectionarea continua a mecanismului economico - financiar.

Valorificarea superioara a resurselor

  • In vederea aprecierii modului de utilizare a materiilor prime si materiilor se folosesc anumiti indicatori, cum ar fi gradul de valorificare
  • In vederea promovarii politicii sale economice, intreprinderea trebuie sa dispuna de resurse financiare in cantitate optima si la timpul oportun. In acest sens, prezinta interes deosebit formarea acestor resurse, folosirea lor. Numai actionand concomitent pe aceste doua planuri se poate asigura actiunii economice o eficienta inalta, cu caracter evolutiv.
    Rezolvarea aspectelor financiare ale intreprinderii formeaza o politica distincta a acesteia, parte integranta a politicii generale - numita politica financiara. Ea are o influenta deosebita asupra constituirii, repartizarii si folosirii fondurilor, in scopul realizarii programelor economice curente si de dezvoltare, al cresterii eficientei ciclurilor de exploatare si de investitii si a intregii activitati.
  • Omul reprezinta resursa cea mai importanta a unei intreprinderi, fiind singura resursa care isi poate cunoaste si invinge propriile limite, constituindu-se de cele mai multe ori intr-un potential neexploatat. Monitorizarea corespunzatoare a acestui tip de resurse, de la stabilirea necesarului de personal si recrutarea acestuia pana la motivarea si pastrarea lui in firma, este vitala pentru avantajul concurential pe care intreprinderea il are pe piata. Realizarea obiectivelor intreprinderii se poate face doar prin activitati de munca organizate si orientate ale resurselor umane.
  • Resursele informationale sunt ultimele aparute in peisajul resurselor aflate la dispozitia intreprinderilor, ele fiind cele care furnizeaza managementului unei firme date si informatii necesare gestiunii si directionarii afacerii in conditii de profitabilitate maxima, prin adaptarea sistemului intreprinderii la modificarile interne si externe.

CAPITOLUL 8

CONCLUZII

Realizand studiul de caz la S.C. UPETROM-1MAI S.A., am ajuns la urmatoarele concluzii:

Fiind o firma al carui obiect de activitate este in special producerea si comercializarea instalatiilor si echipamentelor pentru rafinariile petroliere, domeniu in care exista foarte multi concurenti, societatea UPETROM are numeroase atuuri, care ii asigura de asemenea si buna pozitie pe care o ocupa alaturi de celelalte mari firme :

        este unul din competitorii majori in ramura ;

        gama de produse include pozitii de monopol intern ;

        amplasarea ;

        experienta si traditia de 100 de ani in domeniu ;

        flexibilitate ridicata a portofoliului de produse ;

        posibilitatea realizarii unei politici comerciale totale ( realizabila pentru acest tip de afacere in conditiile existentei unui complex productie - distributie - comercializare ).

S.C. UPETROM-1MAI S.A , incearca sa-si multumeasca clientii, sa satisfaca cererile consumatorilor, oferindu-le produse de cea mai buna calitate, la preturi accesibile si mai scazute decat preturile firmelor concurente.

Analizand domeniul dotarii tehnicii utilizate de UPETROM in comparatie cu alte intreprinderi din tara si strainatate, se poate constata ca intreprinderea se afla la un nivel apropiat cu nivelul acestor mari intreprinderi.

In aceste circumstante, proiectele de viitor ale intreprinderii sunt ambitioase, unele obiective de investitii fiind deja inregistrate ca studii de fezabilitate. De asemenea sunt avute in vedere si modernizari ale laboratoarelpr, ale sistemelor de comunicatii precum si ale sistemelor de conducere a proceselor de productie.

Din punct de vedere economic se inregistreaza o crestere a cifrei de afaceri fata de anul precedent in valoare absoluta de 1.700.000 USD, respectiv cu 7,43%, fapt ce poate fi apreciat ca o dinamica pozitiva, atata timp cat rata anuala a inflatiei este mai mica decat acest procent. Valoarea adaugata a inregistrat fata de anul 2005 o crestere cu 595.000 USD, adica cu 7,43%, ceea ce reprezinta o dinamica pozitiva.

In prezent, gama sortimentala de produse obtinute in instalatiile S.C. UPETROM-1MAI S.A. este foarte mare, iar in perioada urmatoare eforturile societatii se vor canaliza spre cresterea calitatii produselor.

BIBLIOGRAFIE

1)      Buzoianu Daniela - Tehnologii comerciale, Ed. UPG-Ploiesti, 2008

2)      Ovidiu Nicolescu- Strategii manageriale de firma, Ed. Economica Bucuresti

3)      Ion Bucur - Economie Politica, Ed. UPG-Ploiesti, 2005

4)      Androniv V.- Eficienta si rentabilitatea in contextul economiei de piata, Ed. Didactica si Pedagogica Bucuresti, 1999

5)      Augustin Mitu- Bazele marketingului, Ed. UPG-Ploiesti, 2006

6)      www.biblioteca.ase.ro

7)      http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12-3.htm

8)      http://library.utm.md/carti_scanate/carti/Managementul_Organizatiei_Vol_I/

9)      www.dailybusiness.ro

10)  www.listafirme.ro

11)  www.curierulnational.ro

12)  www.wikipedia.org

13)  www.upetrom-1mai.ro

14)  www.preferatele.com

15)  www.studentie.ro

16)  http://semnal.onrc.ro/cgi-bin/bilant.cgi

ANEXE

DETALII DE IDENTIFICARE S.C UPETROM - 1 MAI S.A PLOIESTI

Nume firma: UPETROM - 1 MAI S.A

Cod unic de inregistrare: RO 1350365

Numar inmatriculare: J29/1/1991 1350365

SEDIU - INFORMATII DE CONTACT

Judet: Prahova

Localitate: Ploiesti

Adresa: Piata 1 Decembrie 1918 nr.1, cod 100543

Telefon: 0244-511.106

0244-510.327

0244-547.881

0244-574.281

Mobil: -

Email: upetrom@upetrom-1mai.ro

Persoana de contact: Administratori

Comanescu Gabriel Valentin

Filimon Gabriel

Homos Ion

Opran Tudor

Porosnicu Constantin

Adresa web: http://www.upetrom-1mai.ro

Indicatori financiari
conform bilantului depus pe anul 2004 pentru firma
UPETROM 1 MAI SA

Tip situatii financiare depuse

Aplica reglementari contabile aprobate prin OMF 94/2001

Indicatori din BILANT

mii lei

Active imobilizate - TOTAL

438002365

Active circulante - TOTAL

800909188

Capitaluri proprii - TOTAL

662982420

Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

mii lei

Cifra de afaceri neta

1287853225

Rezultatul brut al exercitiului financiar:

- profit

27979960

- pierdere

0

Indicatori din DATE INFORMATIVE

Numar mediu de salariati

2965

Indicatori financiari
conform bilantului depus pe anul 2005

Tip situatii financiare depuse

Aplica reglementari contabile aprobate prin OMF 94/2001

Indicatori din BILANT

RON

Active imobilizate - TOTAL

43141876

Active circulante - TOTAL

73226036

Capitaluri proprii - TOTAL

54382171

Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

RON

Cifra de afaceri neta

115038820

Rezultatul brut al exercitiului financiar:

- profit

0

- pierdere

13844165

Indicatori din DATE INFORMATIVE

Numar mediu de salariati

2900

Indicatori financiari
conform bilantului depus pe anul 2006

Tip situatii financiare depuse

Bilant complet conform ord. 1752/2005

Indicatori din BILANT

RON

Active imobilizate - TOTAL

54664911

Active circulante - TOTAL

69949067

Capitaluri proprii - TOTAL

74680300

Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

RON

Cifra de afaceri neta

138365748

Rezultatul brut al exercitiului financiar:

- profit

6736344

- pierdere

0

Indicatori din DATE INFORMATIVE

Numar mediu de salariati

2765

Indicatori financiari
conform bilantului depus pe anul 2007

Tip situatii financiare depuse

Bilant complet conform ord. 1752/2005

Indicatori din BILANT

RON

Active imobilizate - TOTAL

150784240

Active circulante - TOTAL

330499873

Capitaluri proprii - TOTAL

125815261

Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

RON

Cifra de afaceri neta

102360076

Rezultatul brut al exercitiului financiar:

- profit

0

- pierdere

18794983

Indicatori din DATE INFORMATIVE

Numar mediu de salariati

2816



Management


Resurse umane

METODE SI TEHNICI DE MASURARE A NIVELULUI CALITATII
MANAGEMNTUL CICLULUI DE PROIECT
Tipurile de Societati Comerciale care actioneaza in SUA
Notiuni teoretice cu privire la calitatea produselor si serviciilor
ORGANIZAREA STRUCTURALA A INTREPRINDERII
Elementele deciziei
Modelul de management european
Valoarea oferita clientului - punctul central al strategiei
Criterii de evaluare a structurilor organizatorice
Natura organizatiei











 
Copyright © 2014 - Toate drepturile rezervate