Universitatea 'Ovidius 'CONSTANTA

Masterat :

MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SANATATE

LUCRARE DE DIZERTATIE

Reproiectarea unui cabinet dentar si a unui laborator de tehnica dentara

CAPITOLUL I

1.PLAN DE AFACERI

NECESITATEA PLANIFICARII LA NIVELUL  MICROECONOMIC

Intreprinzatorii sunt tot mai mult solicitati sa prezinte creditorilor sau virtualilor asociati, ,,planuri de afaceri scrise'. Bancile, detinatorii de capital, investitorii particulari, analizeaza indelung planul de afaceri al firmei solicitante de credit sau de participare la investitie, inainte de a lua vreo decizie. In zilele noastre, chiar si bancile comerciale este de asteptat sa ceara prezentarea ,,planului de afaceri', inainte de a lua vreo decizie de creditare. Cu atat mai mult, alte firme si /sau organizatii care vor lua in considerare o relatie pe termen lung cu firma mica sau medie, care ar consta intr-o cooperare in productie, aprovizionare sau distributie, vor fi inclinate sa pretinda un plan de afaceri scris, care sa fie convingator, credibil, pentru a justifica perfectarea intelegerii de ,,cooperare'.

Unii agenti economici vad in indeplinirea acestei cerinte un exercitiu academic si, ca urmare, evita sa scrie ,,Planul de afaceri', ceea ce se dove-deste a fi in detrimentul firmei lor.

Planul de afaceri este un document care face cunoscute resursele exis-tente si perspectivele de dezvoltare ale unei firme si invita, in acest fel, la sprijinul si cooperarea unor sustinatori potentiali. Astfel de sustinatori pot fi antreprenori, creditori si investitori.

Procesul elaborarii unui bun plan de afaceri implica culegerea de informatii corecte si convingatoare, cat si proiectarea cu claritate a elementelor planului, inainte de a trece efectiv la scrierea lui.

Executantii trebuie sa aprecieze ce le trebuie: un plan sumar (o schita de 10-15 pagini), un plan cadru, dar complet (20-40 pagini), sau un plan detaliat si operant (peste 40 de pagini).

Sectiunile cheie ale unui plan de afaceri sunt urmatoarele:

Sumarul, care este planul de afaceri in forma sa cea mai concisa. Acesta cuprinde toate punctele cheie. Un proiect poate fi pregatit in prealabil ca un ghid pentru scrierea planului in intregimea sa. Sumarul este acea sectiune a planului care trebuie sa determine interesul sustinatorilor de a citi planul in intregimea lui.

2.PLANIFICAREA STRATEGICA:

O CALE CATRE SUCCES

Unul dintre conceptele-cheie legate de afaceri aplicabile in practica dentara moderna il reprezinta planificarea strategica. Asa cum medicul dentist se decide asupra diagnosticului in functie de care stabileste planul de tratament, la fel se procedeaza si in cazul inceperii unei afaceri. Planificarea strategica ofera posibilitatea unei analize sistematice a situatiei in vederea crearii unui plan de lucru.

Mai rapid, mai bine, mai ieftin. Acesta pare sa fie in zilele noastre motto-ul unei afaceri, obiective care au fost stabilite cu multi ani in urma de catre Administratia Nationala Aeronautica si Spatiala Americana. Dar reuseste practica dentara contemporana sa isi mentina avantajul competitiv urmarind aceste obiective?

In dimineata friguroasa de 28 ianuarie 1986 lansarea navetei spatiale Challenger s-a soldat cu rezultate dezastruoase. Era cea de-a 25-a lansare, desi toate celelalte lansari anterioare se desfasurasera fara probleme. Specialistii de la NASA erau convinsi ca "mai repede, mai bine si mai ieftin" vor conduce la un success continuu. Intr-adevar, totul s-a desfasurat mai rapid si costul a fost mai mic, dar oare a fost mai bine asa? Toti cei 7 astronauti si-au pierdut viata in acest accident la doar 73 de secunde de la lansare. S-a sugerat ca filosofia NASA sa se schimbe in motto-ul "mai rapid, mai bine, mai ieftin si mai inteligent".

Din aceasta istorioara practicile dentare pot invata multe, dar interpretarea contemporana trebuie sa se modifice. Sunt dificil de dezbatut conceptele "mai repede si mai bine", acestea traducandu-se cu "viteza" si "calitate", lucruri ce ii caracterizeaza pe majoritatea americanilor si societatea in ansamblul ei. Dar daca obiectivul "ieftin" se refera numai la pret, acesta va fi greu daca nu aproape imposibil de atins. A fi mai destept presupune a se pune accentual mai mult pe acordarea asistentei si pe furnizarea serviciilor stomatologice.

Un motto mai bun pentru medicina dentara? Mai bine, mai repede, mai multa valoare.

Crearea valorii

Meritul oricarui intreprinzator pe piata libera consta in valoarea pe care o percepe comunitatea. In cazul medicinii dentare comunitatea nu este reprezentata numai de societate in general ci si de personalul sanitary, de pacienti, de laboratoarele de tehnica dentara si de furnizorii de materiale stomatologice. Ce valoare are stomatologia pentru cei pe care ii deserveste?

Cu siguranta ca o practica dentara de success trebuie sa obtina profit ca sa supravietuiasca pe piata, ca sa ramana o afacere si ca sa continue sa deserveasca societatea. Pentru a fi profitabila si pentru a fi competitive cat mai mult timp, prosperitatea trebuie impartasita de catre toti pe cei pe care medicul dentist ii deserveste- pe pacienti si pe personalul sanitary, iar extern, pe tehnicienii dentari si pe furnizorii de materiale dentare.

Planificarea strategica

Ce ar insemna ca medicul dentist sa isi inceapa fiecare zi de lucru fara a face programari? Cat de eficienta si de profitabila ar fi o practica dentara? Pentru ca un cabinet stomatologic sa poata functiona in parametri normali este astfel necesara o anumita structura si organizare.

O mare parte din timpul unui medic dentist este dedicata acordarii asistentei stomatologice pacientului. Necesitatile terapeutice sunt stabilite prin punerea diagnosticului pe baza istoricului medical al pacientului, pe radiografii si dupa examenul clinic al cavitatii orale. Acest process de diagnosticare si de tratament ii este foarte familiar medicului si ajuta la mentinerea productivitatii. Diagnosticul si planul de tratament sunt analoage conceptului de afacere al planificarii strategice. Fara un plan de tratament, practica dentara ar fi haotica.

Asa cum tratamentele zilnice depind de programari bine stabilite si succesul de durata al unei practice dentare depind de strategie si de o planificare strategica. Planificarea strategica este un process cyclic, bazat pe informatii si date cuantificabile. Cifrele devin una dintre masurile de comparare a inceputului unei practici dentare si a nivelului la care ajunge. Planificarea strategica poate fi foarte calitativa si necesita judecata ca si stabilirea unui plan de tratament. Medicul dentist este cel care modereaza judecata bazata pe cunostinte personale, pe planuri si pe doleantele acestuia.

Procesul tine cont de viziunea pe care o are conducerea. In majoritatea practicilor dentare, managerul se confunda cu proprietarul. In California, proprietarul trebuie sa fie medic dentist. Astfel, se creaza o situatie in

majoritatea practicilor dentare in care medicul dentist trebuie sa joace doua roluri-cheie, acela de proprietar si pe cel de producator principal.

Strategia inseamna o modalitate de gandire organizata. Identificarea si implementarea misiunii, a obiectivelor si a scopurilor constituie inima planificarii strategice.

Aplicarea planificarii strategice

Problemele care se pun intr-o afacere sunt: "Cati bani doreste un medic dentist sa obtin anual?" si "Care va fi profitul?"

O modalitate de a stabili aceasta este de a incepe cu profitul care se intentioneaza a se obtine in anul respectiv. Medicul poate alege o cifra a profitului pe care sa o traduca in activitate zilnica sau chiar in productia realizata intr-o ora. Estimarea se poate face luandu-se ca variabile anuale principale:

• depasirea procentuala
• rata de colectare a banilor comparata cu rata de productie
• dupa numarul de zile de functionare a cabinetului.

O verificare reala se poate face plecand de la evaluarea performantei avute in anul anterior si stabilirea performantei intentionate in anul curent. Daca practica dentara nu s-a ridicat la nivelul asteptat in anul respective, atunci este probabil ca si in anul urmator sa se soldeze cu aceleasi rezultate daca nu apar modficari semnificative.

Implementarea

Este foarte incantator sa spui ca un medic dentist este capabil sa implementeze cu succes un plan strategic in cabinetul stomatologic. Pe parcursul anilor odata cu capatarea experientei practice medicul dentist devine apt sa produca profit si sa capete mai multa valoare. Chiar si pentru a deveni medic este nevoie de educatie si de instruire. Aici se arata importanta unui consultant neutru care va juca un rol pivotant in obtinerea rezultatelor dorite de medic.

Pentru a formula planul strategic adecvat situatiei va trebui facuta o analiza valida a practicii. Cheia o constituie diagnosticul fie daca este vorba despre o problema stomatologica fie despre o afacere.

Implicarea echipei

Majoritatea medicilor dentisti inca lucreaza singuri. Acest lucru nu inseamna ca nu se va putea schimba in timp. De fapt, tendintele demografice pe care masurile ADA le puncteaza sunt de la practica solo la practicile care implica 2 sau mai multi medici dentisti.

Fie ca lucreaza singuri fie ca sunt mai multi medici dentisti, marea majoritate a medicilor dentisti au angajat personal pentru a putea pastra in buna functiune cabinetul stomatologic in domeniile clinic si administrative. Astfel, personalul sanitar se compune din igienisti dentari, asistente si tehnicieni dentari. Majoritatea cabinetelor stomatologice angajeaza si personal administrativ care sa se ocupe de programari, de platirea unor taxe, de inventar si de management.

Asa cum medicul dentist implica echipa in manoperele stomatologice cotidiene, la fel aceasta poate fi inclusa si in procesul de planificare strategica.

Viziunea

In cultura de afacere din zilele noastre, ciclul de planificare debuteaza adesea cu stabilirea de catre conducere a viziunii de organizare.

Facand analogia planificarii strategice cu planul de tratament, medicul dentist va aduna informatii pentru a forma baza de date pentru formularea analizelor, recomandarilor si a deciziilor. In termeni de planificare strategica, aceasta este o analiza clasica SWOT, care se traduce prin puncte forte, puncte slabe, posibilitati si impedimente. Acestea sunt echivalentul stabilirii starii actuale si analizarea riscurilor, beneficiilor si alternativelor. Daca vi se pare ca seamana cu echivalentul stomatologic al consimtamantui neformal sa stiti ca nu va inselati.

Toate aceste informatii adunate formeaza baza planului de tratament. In termeni de afaceri, aceasta reprezinta strategia sau strategiile la care cabinetul stomatologic recurge pentru atingerea obiectivelor. Asa cum planul de tratament stomatologic este notat pe hartie sau pe calculator, la fel se procedeaza si in stabilirea planului de afaceri. Pentru a fi folositor, planificarea strategica are nevoie de masuri calitative si cantitative pentru analizarea actiunilor intentionate si a potentialelor rezultate. In plus, procesul necesita sa fie iterativ printr-un ciclu periodic pentru a se valida analizele si presupunerile facute in formularea planului strategic. Detinerea de modalitati de comparare a performantelor cu ajutorul masuratorilor specifice poate fi asemanata cu sedintele de control.

3.ELEMENTUL APARTE AL CABINETULUI

Costurile infiintarii unui cabinet stomatologic

Fie ca va fi noua, fie ca aceasta constructie va fi renovata, trebuie sa aveti in minte lucrurile prioritare - lucruri indispensabile, necesitati si asteptari. Un cabinet dentar trebuie sa fie un loc confortabil pentru a face mai placuta munca persoanei care lucreaza acolo si nu in ultimul rand va trebui sa reprezinte un centru care sa aduca profit. Cabinetul nu este un monument, o opera de arta sau cea mai mare si mai importanta cladire din lume, ci trebuie sa fie conceputa si dotata cu tot ce este necesar pentru indeplinirea serviciilor stomatologice.

Crearea unor camere compacte de tratament

Organizarea eficienta a camerelor si planul tridimensional pentru adevarata functionare ergonomica permite amplasarea unor camere de tratament confortabile, eficiente si atractive in doar 16 metri patrati. Spatiile compacte si consolidate vor reduce costurile per camera ale instalatiilor electrice. Cu incaperi de tratament compactate, sterilizarea va deveni cu adevarat centralizata.

Chiar daca pacientii sunt impresionati, in general, de acordarea asistentei, de ingrijirea care li se ofera, de intimidate si chiar de tehnologie, suportul lor emotional poate fi usor modificat in functie de senzatia de confort pe care o da aranjarea cabinetului ( disconfort dat de aglomeratia din cabinet si de spatiu claustrofobic). Astfel, pacientii se vor simti sau nu relaxati. Concepeti-va cabinetul dotandu-l cu echipament simplu si cat mai accesibil ca pret. In plus, nu are nici un sens sa economisiti bani pe proiect si pe constructie, bani pe care vreti sa ii adaugati pentru achizitionarea in rate sau integral a unor dispozitive medicale necesare.

In cazul aveti angajati si igienisti dentari, este bine ca si camerele de tratament in care isi desfasoara si acestia activitatea sa nu fie izolate de cabinet, adica sa nu fie ferite de ochii pacientilor.ci sa alterneze.

Imbunatatirea dotarilor cabinetului dentar cu aparatura de tehnologie inalta

Pe langa dotarile cu aparatura medicala de baza precum lampa de fotopolimerizare si computere, puteti sa adaugati aparat de abraziune cu aer, de electrochirurgie si instrumentar endodontic. Mai tarziu, cand tehnologia scumpa va ajunge la un pret mai acceptabil, puteti sa achiztionati aceste dispozitive. Un exemplu classic il reprezinta tranzitia lampilor foto. Cu 10 ani in urma, preturile lor variau foarte mult de la o firma la alta. In present, tehnologia si pretul lor s-a stabilizat, ele devenind o parte integranta a dotarii moderne a unui cabinet. Acelasi lucru se va petrece si cu camerele si cu uniturile de abrazie cu aer.

Nu in ultimul rand, noul cabinet va trebui sa capete un aspect definitoriu. Noii pacienti isi vor face impresii despre aranjarea cabinetului, estetica jucand un rol foarte important. Inca de la intrarea in cabinet, noul venit trebuie sa remarce nota de calitate pe care o reflecta insusi design-ul acestuia, lucru care contribuie vadit la cresterea increderii in calitatea serviciului sanitar care i se va presta.

Elementul cheie- controlul

Un element cheie al majoritati practicilor dentare il constituie sistemul de control pentru monitorizarea evolutiei starii de sanatate orala a pacientului.

Design-ul cabinetului stomatologic si productivitatea acestuia

Design-ul va poate fi efectuat de catre o companie furnizoare de produse stomatologice;

In acest caz, design-ul va fi :

-ieftin sau "gratuit"

-nu in mod special conceput pentru a va optimiza stilul de practica

-poate fi scump de echipat

-nu include in mod neaparat desene si alte obiecte artistice

Design-ul cabinetului efectuat de catre o persoana specializata (designer)

creeaza cabinete stomatologice deosebite ca design

necesita mai mult timp pentru amenajarea lui

adesea este costisitor ca pret

4. UTILIZAREA PLANULUI DE AFACERI IN RELATIILE CU MEDIUL EXTERN AL FIRMEI

Intrucat numarul cerintelor si ofertelor de finantare sau al altor tipuri de suport din afara se extinde, planul de afaceri devine o unealta indispensabila firmei pentru a putea beneficia de suport din afara firmei.

Finantarea bancara

Bancile, in mod traditional, nu au cerut, formal, planuri de afaceri de la solicitantii de imprumuturi, bazandu-si increderea pe rapoartele anterioare si actuale privind activitatea economico-financiara a firmei solicitante de credite. Dar problemele intervenite prin esecul unor proiecte economice (unele de stat si de mari proportii) au facut bancile sa devina circumspecte si nedispuse sa mai continue politica imprumuturilor conform procedurilor traditionale. Un plan de afaceri scris poate ajuta firma de marime medie, situand-o intr-o pozitie favorabila in stradania sa de a obtine finantarea, in conditiile intensificarii concurentei in lupta pentru obtinerea de imprumuturi si credite.

Bancile cer informatii nu numai asupra dimensiunii imprumutului dorit, si pentru ce scop, dar cer si certitudini asupra rambursarii si dobanzii - deci cand si cum se face rambursarea imprumutului.

Investitia de capital

Investitorii particulari de capital si alte firme similare nu vor lua in considerare acordarea sprijinului financiar unei firme care nu prezinta un plan de afaceri scris si credibil. Spre deosebire de banci, care sunt interesate in mod deosebit in reintrarea la scadente in posesia capitalului imprumutat si a dobanzilor la acesta, investitorii doresc sa li se demonstreze inalta profitabilitate a proiectului de investitii propus, care sa permita recuperarea investitiei la o rata accelerata (20% la 60% anual sau in cinci pana la maximum sapte ani). In plus, ei vor sa stie cum isi vor recupera banii investiti, prin vanzarea companiei sau pe alta cale, pentru a se edifica asupra probabilitatii unei profitabilitati corespunzatoare; investitorii anali-zeaza foarte atent urmatoarele:

-recordurile inregistrate de firma solicitanta, piata ei de desfacere, persoanele din conducerea ei si performantele acestora;

-fezabilitatea indeplinirii previziunilor;

-unicitatea produsului si tehnologia lui;

-calitatea managementului.

In timp ce bancile tind sa fie foarte interesate in existenta unor actiuni capabile sa stea drept garantii ca nu se pierde suma data cu imprumut si ca datoria se poate plati cash, investitorii sunt foarte interesati in calitatea oamenilor care conduc firma si in profitabilitatea pe durata cat mai indelungata a acesteia.

Aliantele strategice

Astfel de aranjamente care se pot referi la cercetarea stiintifica aplicativa comuna, asupra problemelor dezvoltarii pro­dusului si marketingului, de regula si in mod tipic intre corporatii mari si firme tinere, dar in dezvoltare, au devenit tot mai obisnuite in ultimii ani.

ACTIVITATEA DE PLANIFICARE

In elaborarea planurilor de afaceri nu exista tipare care sa se potriveasca tuturor firmelor. Unele scopuri sunt totusi comune. Planurile trebuie sa descrie produsele si serviciile care trebuie vandute si piata disponibila pentru acestea, sau piata care trebuie creata daca ea nu exista. Trebuie sa se arate cum se vor fabrica produsele, ori cum se vor presta serviciile. Daca scopul planului este obtinerea finantarii proiectelor firmei atunci acesta va prezenta desigur ce suma de bani necesita firma, cum intelege sa-i cheltuiasca si cum si cand vor transfera investitorii castigul lor din banii investiti.

Toate planurile de afaceri trebuie sa intruneasca asemenea prevederi intr-o forma clara, concisa si convingatoare. Cu alte cuvinte, cel ce citeste planul de afaceri trebuie sa-1 inteleaga si sa fie increzator ca obiectivele planului pot fi indeplinite. Si daca toate planurile trebuie sa aiba aceste atribute comune, este important sa fie pregatit bine tot procesul intocmirii si scrierii planului. In acest sens pot fi nominalizate patru etape importante:

STRANGEREA DATELOR CORESPUNZATOARE

Planurile de afaceri se fac in mod efectiv cu datele pe care se bazeaza firma si trebuie sa fie corecte si convingatoare.

Procesul de scriere a planului devine mai facil si mai rapid daca datele esentiale sunt disponibile inainte de a incepe scrierea planului, pentru a nu fi necesara intreruperea elaborarii acestuia la aparitia unor momente critice din lipsa informatiilor pertinente.

Prin date esentiale se pot intelege:

• Numele exact al firmei, adresa, data si felul inregistrarii, domeniile in care este pregatita firma sa faca afaceri;
• Structura legala a firmei;
• Rezumat asupra celor care au intemeiat firma si managerii ei de baza;
• Statisticile de piata, inclusiv dimensiunea pietei, tendintele recente de crestere, numele participantilor principali si factorii de subliniat (pozitivi si negativi) care ar afecta dezvoltarea viitoare;
• Numele competitorilor, cu cat mai multe informatii posibile despre fiecare, inclusiv vanzarile lor, profiturile, metodele de marketing si distributie si tendintele inregistrate recent in vanzari
• Date cu privire la costul materialelor si al fortei de munca;
• Articole scrise in reviste si ziare despre afacerea respectiva;
• Evidente scrise despre performantele produselor si serviciilor respectivei firme si satisfactia exprimata de clientii anteriori si actuali;
• Principalii furnizori si conditiile de vanzare ale acestora;
• Cercetarea si dezvoltarea, informatii privind proiecte realizate si care se planifica pentru viitor;
• Reglementari si legi care pot afecta afacerile, atat cele pozitive, cat si cele negative;

5.PROIECTUL DE PLAN

ELABORAREA PROIECTULUI DE PLAN

Trebuie sa fie organizata elaborarea planului de afaceri in sectiuni bine definite. De regula, planurile de afaceri contin capitole distincte, care se ocupa cu strategia firmei, produsele si serviciile acesteia, programele de marketing si vanzari, informatiile de ordin fmanciar.

Proiectarea planului de afaceri cere executantilor sa convina gradul detaliere la care se va recurge la elaborarea planului defmitiv.

Acest grad de detaliere va rezulta, de altfel, in parte, din marimea si gradul de maturitate al companiei, cat si din scopul dat al planului de afaceri.

In proiectarea planului de afaceri, evident se cuprinde sumarul acestuia, constituit de regula din capitole cum sunt:

• Sinteza planului;
• Firma;
• Pietele si concurenta;
• Descrierea si analiza produselor si serviciilor;
• Vanzarea;
• Informatii de ordin financiar;
• Anexe.

DETERMINAREA TIPULUI DE PLAN DORIT SAU NECESAR

Cei care scriu pentru prima oara un plan de afaceri intreaba in mod frecvent: ,,Cat de mare si cat de detaliat sa fie?'. Nu exista reguli fixe. Marimea planului va depinde in mare masura de ceea ce dorim sa reprezinte si sa se realizeze prin el, precum si de cat de sofisticate si complicate sunt operatiunile pe care le realizeaza firma in cauza.

In mare, se poate vorbi despre trei tipuri de planuri de afaceri:

Planul sumar (prescurtat)

Pentru cei care urmaresc reinnoirea unei linii de credit sau obtinerea unei sume mici ca fond de investitii, un plan scurt care evidentiaza schematic modul de abordare a afacerilor de catre firma si proiectele sale, poate fi corespunzator scopului propus. De exemplu, daca se urmareste obtinerea unui capital de numai 100.000 dolari SUA pentru efectuarea cercetarilor necesare dezvoltarii unui produs nou, pentru desfacerea pe o piata existenta, se poate expune totul intr-un plan de numai 10-15 pagini.

In general, un plan scurt se potriveste cel mai bine firmelor care nu au o vechime mare, ci se afla intr-o etapa incipienta de dezvoltare. Nu trebuie prezentata multa istorie si nu este mult de spus, nici cu privire la operatiunile comerciale, daca acestea nu sunt operatiuni mari. Un plan succint poate fi utilizat si de o firma bine consolidata care doreste sa testeze viabilitatea unui proiect de investitie; daca actiunea se confirma a fi promitatoare, se elaboreaza un plan mai detaliat.

Un plan succint poate, de asemenea, sa fie potrivit si pentru un antreprenor care are un trecut plin de succese. Deci, daca esti un manager cu bune rezultate ale activitatii anterioare, un capitalist invitat intr-o cooperare este posibil sa nu solicite la inceput prea multe informatii, asa cum ar face in cazul unui manager neexperimentat. Un antreprenor de succes, binecunoscut, poate prezenta interes pentru un capitalist investitor sau finantator, printr-o simpla convorbire telefonica sau o scurta scrisoare care explica propunerea.

Oricum, ,,planul succint de afaceri' trebuie totusi sa contina suficiente informatii, care sa convinga bancile potentiale sau suporterii vizati, ca pot intra in afaceri fara riscuri si respectiv cu perspective de reusita intr-o operatiune profitabila.

Planul dezvoltat

Un plan de afaceri mai raspandit si devenit traditional este planul mai dezvoltat, elaborat in 20 de pagini, care sa prezinte mai detaliat operatiunile si proiectele de viitor ale firmei in cauza. Acest tip de plan devine mai dezirabil in conditiile in care necesarul de fonduri pentru care se pledeaza este mai mare. De exemplu, daca se doreste un imprumut de 5 milioane dolari SUA, pentru a demara un proiect de fabricatie pe baza unei tehnologii de varf, evident este de asteptat ca investitorul sau finantatorul sa ceara de la solicitant un plan de afaceri mai detaliat, care sa contina o analiza aprofundata de piata a costurilor de vanzare si promovare, pentru cercetare-dezvoltare, cat si informatii de ordin fmanciar care sa sustina propunerile.

Planul de afaceri operational

In cazul firmelor bine consolidate, un plan de afaceri poate fi un ghid important pentru managementul acestora. El asigura intelegerea de catre toti managerii a directiilor de actionare ale companiei, precum si rolul lor in atingerea scopurilor propuse.

Din necesitate, planul operational este mai detaliat, fiind elaborat in 40-100 de pagini. Cu cat este mai detaliat, cu atat este mai sigur ca managerii inteleg rolul lor si modul de aducere la indeplinire a tuturor actiunilor pana la realizarea telurilor finale.

STABILIREA RESPONSABILITATILOR

Planul de afaceri poate fi elaborat in diverse feluri. In mod obisnuit, fiecare manager, responsabil al unui compartiment ca: marketing, vanzari, productie etc., trebuie sa scrie partea ce-i apartine. Seful colectivului de elaborare revede proiectele, discuta inconsistentele cu managerii si revizuieste materialul.

Alta abordare ar fi aceea de a se scrie planul in intregime, ca proiect, de catre Directorul executiv al firmei, pe care apoi sa-1 dea managementului pentru observatii si revizuire.

Pot fi insa si alte abordari, in functie de situatia concreta si de problemele fiecarei firme. Important insa este ca planul de afaceri sa fie elaborat de personalul firmei, nu de consultanti din afara, care nu sunt sau nu vor putea fi implicati si in aducerea la indeplinire a planului elaborat.

FIRMA, STRATEGIA SI ECHIPA DE MANAGEMENT A FIRMEI

Orice companie are atat un trecut, cat si o strategie de viitor. O companie care abia incepe sa functioneze are si ea drept temei o serie de factori care dau motivatie actiunii echipei manageriale. Chiar daca o astfel de companie nu este puternica din punct de vedere al produselor si eforturilor de marketing, are o strategie a ei, chiar daca nu este cea mai buna.

Sectiunea dintr-un plan de afaceri care se ocupa de aceasta problematica vizand firma, strategia si echipa sa manageriala, imputerniceste managerii sa puna in actiune toate fortele pentru buna reusita in afaceri. Aceasta sectiune din plan trebuie sa puna la dispozitie informatii si deci, directii de actiune pentru fiecare din cei implicati in bunul mers al firmei respective, dinauntrul si din afara acesteia.

Inainte de a-si da acordul pentru finantarea unei firme, creditorul sau investitorul procedeaza la o verificare amanuntita a fiecarui membru al echipei manageriale, focalizand cea mai mare atentie asupra presedintelui firmei. Daca verificarea nu da motive de satisfactie, nu se acorda inprumutul.

De aceea, planul de afaceri trebuie sa prezinte cum este organizata si condusa firma, indatoririle si responsabilitatile fiecarui membru al echipei manageriale in realizarea strategiei propuse. Trebuie prezentate si lipsurile cu care se confrunta echipa manageriala si solutiile prevazute, pentru a demonstra ca aceasta a fost in masura sa-si analizeze obiectiv propria situatie si este constienta de masurile cele mai potrivite.

Aceasta sectiune trebuie sa prezinte si problemele fortei de munca, calificarii sau necesitatilor de calificare, probleme ale contractului colectiv de munca, ale pensionarii si stimulentelor acordate, relatiile cu sindicatul.

PIATA FIRMEI

Esenta actiunii antreprenoriale consta in a converti o idee in produse la care sa existe cumparatori care sa le accepte. Zilnic, oameni inventivi si inteligenti vin cu idei privind fabricarea unor produse deosebite, dar totul este fara importanta daca nu exista si piata pentru produsele create, identificarea din timp a pietelor de desfacere este desigur sarcina activitatii de marketing din cadrul firmei, spre deosebire de aceea de ,,vanzare' propriu-zisa a produselor.

Marketingul se defineste, deci, ca o ,,arta si stiinta' a identificarii nevoilor si respectiv cererii careia sa-i corespunda oferta concreta de produse si/ sau servicii cu care vine firma si in baza careia echipa de vanzare trebuie sa determine clientii interesati sa cumpere efectiv.

Marketingul intr-o firma abordeaza toate domeniile existentei firmei, de la produs la finantare.Aceasta sectiune a planului de afaceri trebuie sa convinga pe sustina-torii potentiali ca exista piata pentru produsele firmei in cauza si ca firma respectiva intelege problemele pe care piata i le ridica.

Se pot reda, in fise anexe, datele sumare privind fiecare membru al echipei manageriale: varsta, studii, adresa, situatia in familie, copii, pasiuni in timpul liber, raspunderile si performantele in cadrul firmei etc.

IDENTIFICAREA PIETEI ACCESIBILE

-Care este piata?

La aceasta intrebare se raspunde de regula prin indicarea principalelor categorii de cumparatori (de exemplu: consumatori de la 28 la 40 ani pentru anumite articole de imbracaminte sau o retea de restaurante dintr-o anumita categorie pentru gama de vinuri sau alte produse specifice alimentatiei publice etc.). Importanta este si necesitatea localizarii cumparatorilor si determinarii modului cum acestia cumpara, plaseaza comenzile etc.

-Cat de mare este piata?

Trebuie indicat in plan numarul clientilor si dimensiunea afacerilor estimate a fi realizate. Creditorii cer asemenea informatii pentru a-si aprecia riscurile si respective, certitudinea recuperarii imprumutului acordat. Ei vor solicita si aprecieri cu privire la tendinte in ceea ce priveste dimensiunea pietei de desfacere a solicitantului de credite, care este directia in care evolueaza piata. Planul trebuie sa indice daca piata este in crestere, stationara sau se ingusteaza. De regula, investitorii sunt interesati de clientii a caror piata de desfacere este in expansiune. Trebuie prezentate si cauzele are determina tendinta pietei. Impactul tendintei respective trebuie de asemenea explicat in planul de afaceri.

-Cum se prezinta concurenta?

Aceasta problema este neglijata, uneori, mai ales de cei care isi considera produsele si serviciile superioare concurentei. Subestimarea concurentei poate insa sa fie fatala. Cei care trebuie sa ia in considerare un plan de afaceri sunt preocupati de dimensiunea si natura concurentei; de aceea, pentru a avea audienta la creditori si investitori, planul de afaceri trebuie sa prezinte cu claritate care sunt principalii concurenti si cum opereaza acestia (performantele tehnice si calitatea produselor, serviciilor oferite, metodelor de marketing, conditiile de comercializare, de piata, de ambalare si transport etc.), inclusiv cu indicarea slabiciunilor si/sau punctelor lor forte. O prezentare succinta si onesta a concurentei propriei firme este un element de credibilitate care nu trebuie neglijat. Deci, este de ajutor in efortul de a convinge pe creditor sau investitor ca produsele sale intampina concurenta si nu se vand singure.

INTELEGEREA PIETEI

In afara de prezentarea generala asupra compunerii si organizarii de desfacere, trebuie sa se demonstreze punctele cheie ale dinamicii pietei, care

sunt:

-Ce motiveaza decizia de cumparare?

Oamenii de regula cumpara spre a dobandi un beneficiu, o convenienta, urmarind reducerea cheltuielilor de timp si bani. Ei pot cumpara un autoturism luxos ca sa-si impresioneze cercul de afaceri sau calculatoare pentru a-si reduce personalul sau eventual pentru a nu-1 creste. Cei care intocmesc planul de afaceri trebuie sa prezinte in planul respectiv si motivatiile care stau la baza deciziilor de cumparare ale clientilor pentru produsele si / sau serviciile firmei.

-Cum este segmentata piata?

Segmentarea pietei este foarte importanta, dar uneori este trecuta cu vederea atat de firmele nou infiintate, cat si de firmele mijlocii existente. Nu poti presupune ca daca vinzi la un pret cuprins intre nivelurile extreme practicate pe piata (de exemplu: 75 dolari / UM cand diapazonul preturilor este cuprins intre 50 si 100 dolari / unitatea de produs), vei obtine jumatate din totalitatea tranzactiilor ce se incheie pe acea piata. Este necesara o analiza mai atenta, care ar putea dezvalui, de exemplu, ca numai 10% este detinuta de produse din piata cu preturi mai inalte (de exemplu: intre 90-100 dolari) si ca marea majoritate a vanzarilor sunt acelea pentru produse destinate consumului de masa (la preturi intre 50-60 dolari / unitate de produs). In asemenea conditii, care este cota pietei care ar reveni firmei in cauza, daca se inscrie cu un nivel de pret al vanzarilor de circa 75 dolari / unitate de produs? Desigur, exemplul este cu totul teoretic, fiind de interes pentru noi rationamentul.

GRADUL DE PATRUNDERE PE PIATA CU SERVICIUL OFERIT DE FIRMA

In aceasta chestiune, determinant este nivelul de pret obtenabil in pro-cesul concurentei si in fluctuatia raportului cerere / oferta (cu toti factorii de influenta care actioneaza), respectiv cat sunt dispusi sa plateasca cumpa-ratorii pentru ceea ce reprezinta produsul sau serviciul oferit, in comparatie cu cele similare ale concurentei. Este gresit sa se aprecieze pretul de oferta in functie de costurile proprii de fabricate.

Pretul maxim de vanzare se determina pornind de la conditiile pietei. Daca aceasta nu asigura recuperarea costurilor proprii si un eventual profit,

trebuie prezentate solutiile pe care firma le are in vedere (reducerea costu-rilor de productie, sau reproiectarea produselor pentru a le face mai competi­tive, ori reanalizarea tuturor componentelor din pretul de export si anume celor aferente procesului de comercializare: conditia de livrare, mijlocul de transport ales, nivelul comisionului pentru intermediari, nivelul dobanzii la vanzarile cu piata amanata, posibilitatea recuperarii taxelor vamale, obtinerea de subventii sau alte forme de regim preferential, ca de pilda credite cu dobanda mica, restituirea de taxe etc.).

Alte considerente legate de pozitionarea propriilor produse pe piata careia i se adreseaza pot fi raspunsurile la urmatoarele intrebari:

• Este firma in cauza un ,,leader' in materie de tehnologii in domeniu sau de fabricatie sau nu este?
• Este managementul firmei agresiv in metodele sale de vanzare asumandu-si riscuri bine calculate si cu masuri corespunzatoare de contracarare sau isi planifica expansiunea sa progresiva cu prudenta ntr-un ritm lent?
• Are firma reputatie pentru prestatiile sale de service rapid, bine organizat, de calitate ireprosabila, ca o conditie a expansiunii vanzarilor?
• Tinde firma respectiva catre produsele de cel mai inalt nivel calitativ intalnit pe piata si implicit catre cel mai inalt nivel de pret obtenabil sau se orienteaza catre produse ieftine care sa capteze o parte insemnata a pietei, la preturi joase?

-Care este strategia de aparare a firmei?

Daca produsele sau serviciile firmei ameninta pe unii din competitorii sai, atunci firma trebuie sa stie bine cum vor reactiona acestia si care va trebui sa fie si comportamentul firmei, in consecinta. Daca produsul firmei reprezinta o realizare semnificativa a unei tehnologii avansate, concurenta se va concentra sa-i intarzie eforturile proprii de vanzare pana il ajunge din urma tehnologic. Daca piata lor substantiala este amenintata, concurentii vor reactiona energic, cu importante resurse financiare, pentru a prelua condu-cerea in materie de competitivitate tehnica si comerciala.

NEVOIA DE A FACE CERCETAREA PIETEI

Termenul de ,,cercetare' a pietei sugereaza o problematica complexa care cuprinde atat analize pe baza de retrogresiune, cat si studii academice. Deseori, aceasta cercetare poate rezulta direct din acumularea de date din publicatii, precum sunt statisticile guvernamentale sau ale asociatiilor si federatiilor industriale.

Informatiile necesare pot sa provina din informatiile pe care le detin

de la membrii echipei de management din munca desfasurata de ei, inclusiv pentru alte firme. Daca unii din membrii echipei manageriale au lucrat ori au detinut pozitii cheie la alte firme din ramura industriala respectiva, ei vor sti care sunt firmele cele mai importante in domeniul productiei si consumului, deci piata care determina in mod esential raportul cerere / oferta, cat si modul cum isi adopta cumparatorii deciziile lor.

Cel mai important aspect al cercetarii de marketing este totusi bagajul de informatii obtenabil de la cumparatorii potentiali. Cum apreciaza acesti cumparatori produsul si serviciile pe care le ofera firma in cauza, sau ce apreciaza ei favorabil si ce anume nefavorabil, cat este de probabil ca ei sa cumpere in conditii diferite si la preturi diferite.

Cei care au un comert bine consolidat si un cerc de clienti traditionali vor dobandi cu mai multa usurinta informatiile necesare, decat cei care sunt abia incepatori.In orice caz, cu cat detii date mai substantiale si mai reale de la cumparatorii potentiali asupra necesitatilor si preferintelor lor, cu atat este mai convingatoare sectiunea din Planul de afaceri privind cercetarea pietei.

Deseori salariatii unor firme evita aceasta activitate a cercetarii de piata si fac simple extrapolari de la date de ordin mult prea general, pentru a ajunge la "concluzii' privind dimensionarea pietei accesibile firmei lor.

O asemenea procedure nu numai ca nu este convingatoare pentru investitori sau creditori, dar este periculoasa pentru firma, intrucat nu raspunde scopului real al planificarii, ca instrument intern indispensabil si nu induce activitatea firmei in directia competitivitatii si profitabilitatii.

PRODUSELE SI SERVICIILE FIRMEI

Planul de afaceri trebuie sa prezinte complet, dar concis, descrierea produselor si serviciilor oferite de firma si sa explice aspectele esentiale privind felul cum sunt ele produse si ce scopuri servesc ele. Aceste aspecte sunt necesare virtualilor sustinatori ai proiectelor firmei (investitori, creditori, viitori asociati etc.), pentru a-si da seama cum difera produsele si serviciile respective de cele ale concurentei. Investitorul potential trebuie sa se convinga ca oferta firmei in cauza este mai buna decat a concurentei.

Scopul acestei sectiuni a planului de afaceri nu este totusi acela de a aprecia produsele si serviciile, ci de a oferi o analiza concludenta a caracteristicilor de baza ale produselor si serviciilor si costul obtinerii acestora.

Promovarea:

Aceasta functie sta in centrul factorilor asiguratori de succes in afaceri. Fara vanzare, totul devine complet neconcludent. Planul de afaceri trebuie sa descrie metodele de vanzare ale firmei (de exemplu: vanzari directe, prin colet postal, pe baza de catalog etc.), cum sunt instruiti vanzatorii, conditiile de calificare si perfectionare a acestora.

Promovarea efectiva prin reclama, publicitate si ,,public relations' pentru sprijinirea eforturilor de vanzare trebuie de asemenea sa fie reflectate in planul de afaceri.

Din cauza cheltuielilor substantiale asociate promovarii, planul de afaceri trebuie sa ia in considerare pe cele optime, care dau maximum de efecte favorabile la nivelul de costuri propuse.

Informatii financiare

Cele mai importante elemente ale acestei sectiuni sunt proiectele financiare, prezentate prin rapoarte asupra incasarilor si platilor, profitului si pierderilor, bilantului contabil. Ca toate acestea sa fie credibile, ele trebuie sa contureze performantele din perioada trecuta (ale firmei), tendintele acestora si legatura corecta cu celelalte sectiuni ale Planului, in termeni comparabili vizand vanzarile, inventarul, costurile vanzarii si alti factori.Pentru planurile menite sa solicite suport financiar, aceasta sectiune trebuie sa contina o cerere de fonduri banesti si cat anume, de ce sunt necesare si cum vor fi folosite.Odata formulate toate aceste consideratii, planul este gata pentru a fi finalizat si prezentat.

Este recomandabila o editare mai extinsa a planului, cu atentie la prezentarea detaliilor necesare, functie de nevoile firmei si de dependenta ei de sprijinul din afara al bancilor, creditorilor, investitorilor etc..In mod invariabil insa, pentru toate firmele, planul de afaceri ramane deosebit de important pentru ghidarea propriei activitati a firmei, deci primeaza pentru uzul sau intern.Planul de afaceri trebuie revazut si actualizat cel putin anual.

Un plan de afaceri nu poate sa puna in mod exclusiv accentul pe forta economico-financiara) a firmei, el trebuie sa fie realist in ce priveste problemele si obstacolele.

Planul de afaceri care are succes este acela care transmite mesajul unor perspective credibile si al unui potential in crestere al firmei.

Un plan poate pleda pentru fonduri de investitii, pentru acoperirea cheltuielilor asociate producerii si comercializarii unor produse noi, sau poate pleda pentru asigurarea unui imprumut bancar pentru procurarea unor echipamente de fabricatie suplimentare.

Un plan de afaceri trebuie sa fie ca un material de reclama si de sustinere a vanzarii unei companii si chiar o forma mai directa, organizata si sustinuta cu detalii, realist in privinta problemelor si obstacolelor, cu solutii de depasire a acestora. Pentru a-si atinge scopurile propuse, un plan de afaceri presupune:

-prezentarea intentiilor firmei pentru viitorul apropiat si mai indelungat;

- evidentierea scopurilor si certitudinea indeplinirii lor;

-demonstrarea faptului ca realizarea planului va satisface asteptarile celor interesati.

CAPITOLUL II

1.CALITATEA SERVICIILOR IN ASISTENTA STOMATOLOGICA

In cadrul conceptului de calitate in serviciile medicale de specialitate ambulatorii si de stomatologie este important a se identifica si caracteriza factorii care il conditioneaza:

1.Nevoile populatiei si necesitatea diversificarii si cresterii calitatii serviciilor medicale in paralel cu cresterea cerintelor;

2.Modul de organizare si functionare a unitatilor sanitare, respectiv cabinete medicale sau grupuri practic stabilit prin norme si principii de functionare menite sa asigure desfasurarea in conditii optime a activitatii medicale;

3.Asigurarea unui mod de financiar adecvat si a unor modalitati de remunerare a furnizorilor de servicii care sa motiveze calitatea crescuta a actului medical.

Sa analizam succint modul cum fiecare din acesti factori influenteaza calitatea serviciilor medicale.

1. Nevoile populatiei

Pentru serviciile medicale de stomatologie, deosebit de importanta este abordarea calitatii din punctul de vedere al consumatorului de ingrijiri de sanatate, respectiv al nevoilor populatiei. Abordarea calitatii din perspectiva consu­matorului se refera la ce se asteapta pacientii de la serviciile de sanatate in functie de experienta acestora.

Important pentru managerii din aceste domenii este sa cunoasca :

-cum percep consumatorii serviciul medical acordat;

-cum sa stabileasca standardele si sa masoare calitatea serviciului;

-care sunt etapele pentru imbunatatirea continua a calitatii.

Intrebarile care apar legate de calitatea ingrijirilor in functie de nevoi se refera la:

. a fost serviciul corespunzator?

. tratamentul este cel mai bun?

.a fost tratamentul oferit intr-o maniera adecvata cu asteptarile consumatorului din punct de vedere al comportamentului?

.a corespuns serviciul nevoilor pacientului? Managerii au in vedere pacientul din momentul intrarii in cabinetul medical si pana la iesirea din circuit, inclusiv si dupa aceasta etapa, pentru mentinerea pacientului in ingrijirea echipei respective. Calitatea inseamna schimbarea atitudinilor si a comportamentelor din serviciile medicale care sunt integrate in serviciile de sanatate generale.

Pentru a satisface asteptarile pacientului trebuie cunoscute nevoile sale. Exista trei tipuri de nevoi:

1. Nevoi existente care nu sunt resimtite sau recunoscute de pacient ca nevoi ale sale;

2. Nevoi resimtite care nu conduc la cererea de servicii care sa raspunda acestor nevoi;

3. Nevoi care genereaza utilizarea serviciilor de sanatate.

Este foarte important sa fie satisfacute nevoile pacientului care produc cerere, chiar daca au sanse variabile de succes. Aceasta depinde, printre altele, de oferta corespunzatoare de servicii si de calitatea lor.

Utilizatorul, respectiv populatia, va alege acele servicii care ii satisfac cel mai bine nevoile. Mai mult, pacientul poate profita de acest contact, pentru a utiliza si alte servicii care ii satisfac nevoi care nu produc cerere sau sunt neresimtite.

In ciuda multitudinii de servicii ramane intotdeauna o parte din nevoi care nu este satisfacuta. Aceasta se poate datora faptului ca oferta nu corespunde cererii sau unui diagnostic eronat sau unei calitati scazute a serviciilor. Sistemul de servicii alternative (automedicatie, familie, vindecatori) vor satisface acele nevoi care nu sunt satisfacute de catre sistemul formal.

Populatia judeca serviciile medicale prin comparare cu alte unitati similare si, daca serviciile respective corespund cu asteptarile lor, consumatorii considera atractiv serviciul. Costul insatisfactiei pacientului este mare deoarece presupune o publicitate nefavorabila pe piata competitionala, cu repercusiuni asupra eficientei serviciului medical sau de stomatologie, din ambulatoriul de specialitate.

Etapele pentru a atinge calitatea din punctul de vedere al pacientului sunt:

. depistarea cauzelor insatisfactiei si stabilirea masurilor corrective precum si a directiilor de modificare a problemelor aparute;

. implicarea intregului personal in analiza serviciului si implicit a procesului calitatii;

. profesionistii pot chestiona consumatorii asupra asteptarilor acestora si pot negocia ce se poate oferi pentru fiecare etapa a procesului in vederea obtinerii actului medical solicitat;

. utilizarea analizei procesului pentru a identifica unde sunt deficientele in raport cu standardele acceptate si identificarea activitatilor care necesita corecturi;

. utilizarea metodelor de cercetare a pietei in sanatate pentru identificarea caracteristicilor cu importanta pentru consumatorii de ingrijiri de sanatate ambulatorii;

. elaborarea de standarde pentru aceste caracteristici;

. aplicarea de masuri corective unde se depisteaza calitatea redusa a serviciului.

Politicile de sanatate in serviciile medicale ambu­latorii de specialitate si de stomatologie se regasesc in politicile de practica si se refera in principal la aspectele urmatoare:

-program de lucru in beneficiul consumatorilor de servicii medicale de specialitate ambulatorii si de stomatologie;

-controlul respectarii programarii pacientilor;

-educatia pentru sanatate a pacientilor;

-dezvoltarea ingrijirilor pediatrice si educarea parintilor pentru preventie ;

-asigurarea si respectarea standardelor de calitate cu includerea si a controlului infectiilor pentru protectia pacientilor.

2. Organizarea si functionarea unitatilor sanitare care acorda servicii de specialitate ambulatorii si de stomatologie au un impact direct asupra calitatii serviciilor acordate facand parte din structura si proces.

Organizarea cabinetelor medicale se poate face sub mai multe forme : - cabinet medical individual;

- cabinete medicale grupate;

- cabinete medicale asociate;

- societate civila medicala.

In cadrul cabinetului medical individual, medicul titular isi exercita profesia, putand avea ca salariati sau colaboratori medici sau alta categorie de personal.

Cabinetele medicale grupate rezulta prin gruparea cabinetelor medicale individuale, urmarindu-se obtinerea unor facilitati economice comune, dar pastrandu-se individualitatea acestora in raport cu tertii.

Cabinetele medicale asociate iau nastere prin asocierea cabinetelor individuale, obtinandu-se exercitarea activitatii in comun si asigurarea accesului permanent al pacientilor la servicii medicale complete.

Societatea civila medicala sau grupul de practica este formata din doi sau mai multi medici asociati, avand ca salariati colaboratori medici sau alta categorie de personal.

Medicul sau grupul de medici pot opta pentru una din aceste forme de organizare, dar denumirea cabinetului medical va reflecta obligatoriu specificul activitatilor care se vor desfasura, inscrise in autorizatia de libera practica a medicului, eliberata in conditiile legii.

In cazul eventualelor prejudicii aduse pacientilor, medicul sau personalul medical care isi desfasoara activitatea in cadrul cabinetului medical raspunde in mod individual, potrivit legii, pentru deciziile profesionale.

Infiintarea si organizarea unui cabinet medical de specialitate ridica probleme conceptuale, de finantare si de politica de practica. Patronul, care frecvent este medicul, va decide daca el insusi va fi manager sau va delega

functia unui specialist in management. O prima etapa este stabilirea obiectivelor pentru practica medicala.

Pentru a stabili aceste obiective, medicul va parcurge etapele urmatoare (Betty L. Finkbeiner, C.A. Finkbeiner):

-va defini conceptul de ingrijiri medicale de specialitate sau stomatologice si conceptul de afacere pe care urmeaza sa il aplice in cabinet;

-va dezvolta obiectivele generale de practica care vor fi separate in obiective specifice cu scopul realizarii performantei cabinetului;

-va formula si dezvolta politicile de practica care vor fi formulate in concordanta cu politicile de sanatate ale guvernului si cu legislatia existenta si care se vor adresa viitorilor angajati si pacienti;

-va dezvolta un plan de actiuni pentru a realiza obiectivele formulate; acest plan va cuprinde pasii in realizarea cabinetului de la aprobari pana la receptia cabine­tului, inclusiv angajarea personalului; pentru urmarirea actiunilor din plan, medicul va elabora un grafic Gantt, in care se vor include perioadele de timp necesare fiecarei actiuni si costul fiecarei etape; de asemenea, graficul vizualizeaza neconcordantele aparute si abaterile de la planificare;

-va elabora si dezvolta principiile in afaceri care formuleaza obiective legate de activitatile comerciale si publicitare ale cabinetului; medicul va preciza in valoare monetara cheltuielile si costurile;

-va elabora standardele de calitate pentru ingrijirile medicale in concordanta cu standardele stabilite de organizatiile specializate in domeniu, care vor fi respectate de viitorii membrii ai echipei medicale; aceste standarde devin obligatorii si vor fi modificate odata cu introducerea unor noi tehnici sau echipamente de specialitate sau stomatologice;

-va dezvolta programul de planificare a resurselor umane, care va include recrutarea/selectarea/angajarea personalului si va stabili modalitatile de remunerare si de formare a personalului angajat; de asemenea, se va defini componenta echipei medicale in numar, specialitati, asistente medicale, asistente de profilaxie, jurist, contabil cu timp de lucru partial sau complet, manager pentru afacerile cabinetului, etc;

-va elabora sistemul informational din interiorul si exteriorul serviciului medical sau stomatologic.

Sistemul informational obligatoriu pentru orice serviciu medical ambulatoriu reprezinta colectarea, prelucrarea si analiza elementelor care furnizeaza informatii utile, precise si in timpul solicitat, prin instrumente specifice (esential computerul cu anexele sale).

Medicul si managerul vor stabili documentele medi­cale si administrativ-contabile care vor insoti pacientul de la intrarea in serviciul medical si care vor ramane in arhiva cabinetului.

Pentru controlul planificarii proiectelor individuale si mai ales a celor complexe se poate folosi graficul Gantt. Acesta a fost creat de catre unul din fondatorii managementului stiintific american, Henry L. Gantt (1861-1919) in anul 1917.

Ideea lui Gantt a fost extrem de simpla. In mod traditional planificarea unei actiuni complexe incepea cu prima etapa si mergea pas cu pas pana la sfarsit. Gantt a propus sa se inceapa cu etapa finala. S-a intrebat care este ultima etapa pentru a finaliza actiunea si cand trebuie inceputa pentru incadrarea in termenul propus. A trecut apoi la etapa anterioara, mergand pas cu pas pana la inceput.

Rezultatele acestei analize sunt de obicei reprezentate grafic sub forma unor bare paralele, fiecare reprezentand o anumita activitate. Exista doua tipuri de astfel de bare, unele reprezinta activitatile care pot fi facute numai dupa ce o alta activitate a fost executata anterior, iar altele reprezinta activitatile care nu sunt dependente de realizarea unor activitati anterioare. Totusi, fiecare din aceste activitati trebuie sa inceapa intr-un anumit moment pentru a se putea realiza obiectivul final la timp.

Pentru programe mai complexe se poate folosi graficul drumului critic sau graficul PERT (diferentele intre cele doua metode sunt minore si mai mult tehnice). Metoda drumului critic este utilizata pentru activitati repetitive, atunci cand se cunosc secventele si duratele, iar diagrama PERT se foloseste la prima planificare a unei activitati. Aceste metode pleaca de la ideea ca in cazul oricarui proiect major exista un ,,drum critic', adica o secventa de etape care dureaza cel mai mult si care nu poate fi usor grabita sau intrerupta.

Un rol important in evolutia serviciilor medicale ambulatorii de specialitate si de stomatologie il au politicile de practica care includ principiile de functionare ale cabinetului care vor fi respectate de toti angajatii.

Cele mai importante principii de practica medicala in ambulatoriu sunt:

-respectarea unei atitudini morale si etice fata de pacienti si fata de membrii echipei medicale;

-programarea orelor de consultatie si a orelor pentru rezolvarea unor urgente solicitate de pacienti;

-respectarea orelor de programare a pacientilor;

-stabilirea numarului de pacienti care pot fi rezolvati optim intr-o perioada de timp; se considera ca un numar prea mare de pacienti conduce la furnizarea de ingrijiri medicale neperformante;

-limitarea ariilor de practica in concordanta cu specializarea obtinuta de medici pentru a oferi ingrijiri de calitate;

-inlocuirea unui medic care nu este disponibil (concediu, boala, inclus in alte activitati) cu un alt membru din echipa;

-politici in stabilirea modalitatilor de plata a ingrijirilor oferite consumatorilor;

-atitudinea adecvata a medicilor fata de copii si parinti in perioada tratamentului si a controlului preventiv;

-evitarea infectiilor prin respectarea principiilor de igiena si normelor sanitare;

-politici de control a infectiilor prin monitorizare, evaluare si aplicare de masuri corective;

-mentinerea performantei serviciului prin formarea si dezvoltarea personalului in raport cu nevoile.

Politicile de practica si etapele prezentate anterior trebuie sa se regaseasca in strucrura cabinetului medical. De asemenea, structura serviciului medical este in functie de complexitatea activitatilor planificate si a gradului de specializare a profesionistilor.

In elaborarea bugetului unui cabinet medical privat se recomanda folosirea unei fise care se completeaza lunar. In aceasta fisa se impart pe capitole veniturile si cheltuielile. In prima parte se tree veniturile si cheltuielile totale, cu prezentarea diferentei dintre ele. In partea a doua se detaliaza veniturile, iar in partea a treia cheltuielile. Acestea din urma vor fi prezentate pe capitole, dupa cum urmeaza :

-salarii si diferite stimulente acordate angajatilor;

-asigurare;

-cumparare de echipamente;

-cheltuieli de intretinere;

-taxe achitate;

-cheltuieli pentru telefon, corespondenta;

-cheltuieli pentru transport, calatorii;

-cheltuieli pentru formarea si dezvoltarea angaja­tilor;

-diferite contributii;

-cheltuieli pentru marketing.

In fiecare luna se analizeaza pierderile si castigurile pentru a putea calcula profitul.

Un rol important in functionalitatea cabinetului, mai ales in structura grupului de practica, il are managerul. Activitatea acestuia trebuie sa cuprinda urmatoarele aspecte:

-elaborarea si mentinerea unui program de lucru care poate fi flexibil;

-asigurarea urgentelor 24 de ore;

-respectarea programarii pacientilor;

-urmarirea standardelor de calitate;

-evaluarea nevoilor consumatorilor de servicii medicale din comunitate;

-asigurarea serviciului cu personal calificat;

-elaborarea programului de formare a angajatilor;

-asigurarea cu aparatura corespunzatoare, echipa­mente si materiale;

-asigurarea desfasurarii activitatii in siguranta pentru angajati si pentru pacienti;

-urmarirea respectarii drepturilor pacientilor;

-rezolvarea plangerilor pacientilor;

-includerea in programul serviciului a diferitelor activitati din comunitate;

-elaborarea bugetului si a activitatilor fmanciare;

-activitati de marketing.

Aceste activitati sunt elaborate cu participarea managerilor de la diferitele niveluri si in functie de activitate sunt consultati angajatii si pacientii. Un management participativ este ideal pentru performanta cabinetului.

2.RISCUL FINANCIAR AL FIRMEI

Riscul financiar caracterizeaza variabilitatea indicatorilor de rezultate sub incidenta structurii financiare a firmei. Capitalul unei firme este format din:

- capitalul propriu

- capitalul imprumutat

ce se deosebesc fundamental prin costul pe care-l genereaza. O firma care recurge la imprumuturi trebuie sa suporte si cheltuielile financiare aferente.

Indatorarea firmei, prin marimea si costul ei, antreneaza o variabilitate a rezultatelor, semnifica deci riscul financiar.

ANALIZA RISCULUI FINANCIAR

Evaluarea riscului financiar se face cu ajutorul:

. indicatorului de pozitie (absolut si relativ) fata de pragul de rentabilitate global:

. coeficientul de elasticitate;

Se evalueaza datele redate in bilantul contabil, facandu-se conexiunea bilant contabil si bilant financiar. Se parcurg etapele analizandu-se:

1. BILANTUL CONTABIL si BILANTUL FINANCIAR

1. BILANT CONTABIL SI BILANT FINANCIAR

Obiectiv: Determinarea si cuantificarea unui numar limitat de marimi semnificative

Mijloace:

* Reclasificarea posturiior contabile,

* Regrupare;

* Retratare.

Limite: Analistul extern poate sa se informeze asupra continutului anumitor posturi contabile:

- Provizii?

- Ai datorii?

Alte creante?

- Datorii fiscale si sociale?

Analistul este dezarmat in fata manipularilor posibile ale informatiilor contabile:

-Politica de amortizare;

-Evaluarea stocurilor;

-Imaginea fidela si principiul de prudenta.

Reactii:

Teste de coerenta: control intern; Comparatii/sectoare; Anexe.

2. RETRATAREA BILANTULUI CONTABIL

Remarca: Datoriile sunt singurele posturi contabile evaluate (evaluabile) cu certitudine la data stabilirii bilantului.

Datorii: Obligatii fata de terti.

Variabilitatea rentabilitatii capitalului propriu sub incidenta politicii financiare a firmei se face analizand datele:

3. ANALIZA BILANTULUI in analiza riscului:

-structura financiara / echilibru financiar; -lichiditati si solvabilitate.

In analiza rentabilitatii:

-rentabilitate economica;

-rentabilitate financiara.

Limite:

-caracterul static si instantaneu; -principii contabile; -aspecte juridice si fiscale.

4. BILANTUL CONTABIL

ACTIV - MIJLOACE PUSE IN LUCRU

PASIV - ORIGINEA RESURSELOR UTILIZATE

UNELE OBLIGATII NU AU CARACTER DE DATORIE DAR SUNT CONSIDERATE

ANGAJAMENTE:

-angajamente de credit

-efectele de scont neajunse la scadenta

-cautiuni acordate.

5. EFECTELE DE SCONT NEAJUNSE LA SCADENTA

Obiective:

- a afirma caracterul de credit de trezorerie;

-a permite o masurare a nevoilor de finantare a ciclului de functionare (credit client). Mijloace:

-reintegrarea in post;

-clientii si conturile atasate;

-contabilizarea unei datorii de trezorerie fata de stabilirile bancare sau financiare;

-importanta relativa

-informatii pe filiale si participatii;

-consolidarea conturilor prealabile analizei.

6. ELIMINAREA ACTIVELOR FICTIVE

Obiective:

- a nu supraevalua activul net contabil :ANC=TA - Dpts(total activ minus datorii pe termen scurt care marcheaza in mod normal averea unei societati);

- a afirma caracterul de cheltuieli

Mijloace:

- analiza detaliata;

♦ imobilizari incorporate;

♦ contul de regularizare.

Exemple:

- cheltuieli de instalare;

- cheltuieli de repartizat;

- prime de rambursat. 

Limite:

Ambiguitatea:

♦ fondurilor comerciale;

♦ cheltuieli de cercetare si dezvoltare;

♦ cheltuieli de constatare in avans;

Punerea in practica:

♦ eliminarea din activ;

♦ deductia din capitalul propriu

Se constata urmatoarele: cu cat nivelul riscului este mai ridicat, cu atat se pot opera reduceri importante ale acestuia pentru un cost relativ scazut, si invers, cu cat nivelul riscului devine neglijabil, cu atat reducerea la minimum a acestuia devine mai costisitoare. Pornind de la aceasta optica, se poate ajunge la un nivel de acceptabilitate a riscului, corespunzand echilibrului economic. Deoarece societatea manifesta, in general, aversiune pentru risc, acesta trebuie minimizat pe cat este posibil, chiar daca mentinerea la un nivel ridicat presupune castiguri superioare minimului de pierderi. Limita reducerii riscului ar putea fi definita ca un punct, dupa care o reducere aditionala ar deveni foarte importanta, in cazul in care reducerea riscului este foarte mica.

Echilibrul risc-avantaj. Teoriile economice au demonstrat ca, presupunand o scara a pierderilor si castigurilor indirecte identice, egalitatea pantelor celor doua curbe sugereaza un optim economic; deci o unitate monetara cheltuita suplimentar pentru a obtine noi avantaje nu este mai eficienta decat o unitate monetara cheltuita pentru reducerea riscului.

In echilibrul risc-avantaj se poate afirma ca riscul este acceptabil in comparatie cu avantajele pe care le-ar putea implica. Cu toate acestea, determinarea riscurilor denota incertitudini relative in evaluarea riscului, pe de o parte, si in calculul avantajelor, pe de alta parte; consecintele din a doua categorie sunt de multe ori mai mari decat primele.

Examinarea distincta a fiecarui caz presupune, in viziunea lui W.D. Rowe, ca nu exista o metoda unica de stabilire a nivelului de acceptabilitate a riscului. O examinare individuala a fiecarui caz in parte, prin utilizarea combinarii acestor metode, ar reprezenta cea mai buna solutie. A fost elaborat, astfel, un proces compus din patru etape succesive, pentru analizarea acceptabilitatii riscului; primele trei reiau, intr-o anumita masura, metodele pe care le-am prezentat anterior, a patra aduce un element de noutate, fiind luata in considerare repartitia riscului. Atunci cand o analiza a costului este favorabila, este posibil ca riscul sa fie repartizat inechitabil in societate; este cazul celor care suporta un risc si nu beneficiaza de nici un avantaj, si invers, de cei care beneficiaza de avantaje economice si sociale si nu sunt expusi riscului. Un risc care, in anumite conditii sau in general, ar putea fi acceptabil pentru indivizi, poate deveni inacceptabil datorita impunerii intr-o maniera inechitabila pentru acestia.

Un risc nu reprezinta un singur nivel accepabil, ci mai multe. Se pune insa intrebarea: pentru cine este acceptabil? Nivelul de acceptabilitate este propriu fiecarui individ, functie de perceptia acestuia, gradul de cunoastere si evaluare a dimensiunii si intensitatii unui fenomen sau actiune generatoare de risc.

3.RESURSELE UMANE

Formarea si instruirea resurselor umane pentru asigurarea calitatii

O caracteristica importanta a sistemelor de sanatate care au reusit sa asigure o buna calitate a serviciilor de sanatate consta in preocuparea centrala pentru formarea, instruirea si planificarea resurselor umane. Atingerea obiectivelor de calitate depinde in mare masura de o forta de munca bine instruita si motivata, cu o pregatire corespunzatoare si cu o distribuire adecvata in teritoriu. Pentru aceasta trebuie sa existe o politica nationala si strategii bine definite pentru cresterea eficientei educatiei continue a profesionistilor din sanatate.

Succesul oricarui program care isi propune imbunatatirea fortei de munca depinde atat de structurile institutionale abilitate cu formarea si instruirea, cat si de existenta unor lideri cu abilitati de comunicare, delegare, negociere si evaluare. In aceasta viziune se impune recunoasterea rolului managementului sanitar ca profesie de baza in sistemul de sanatate.

Asigurarea calitatii in practica medicala este un concept profesional initiat si controlat de insusi corpul profesional. Asigurarea calitatii este considerata suma proceselor de evaluare si stimulare a calitatii practicii medicale prin masurarea rezultatelor si compararea lor cu criteriile curente si cerintele asistentei medicale. Asigu­rarea calitatii poate da rezultatele asteptate doar daca fiecare profesionist accepta ca practica sa sa fie supusa evaluarii de membrii profesiei si compararii cu cerintele si criteriile stabilite pentru ingrijirea medicala.

In practica medicala, criteriile se bazeaza pe consensul din interiorul profesiei privind metoda si rezultatul activitatilor profesionale. Criteriile profesionale reflecta nivelul profesional acceptabil stabilit al nivelului ingrijirii medicale si care sa poata fi atins. Criteriile profesionale au drept scop imbunatatirea ingrijirii medi­cale si nu reducerea costurilor, dar ar putea contribui la aceasta din urma. In procesul asigurarii calitatii criteriile utilizate trebuie dezvoltate si perfectionate de corpul profesional insusi. Organizatiile profesionale si stiintifice trebuie sa stabileasca criterii de calitate pentru specialitatea lor.

Un program de asigurare a calitatii in practica medicala se desfasoara in etape. In mod normal etapizarea este urmatoarea:

- identificarea si selectarea unei probleme de calitate;

identificarea indicatorilor;

pregatirea criteriilor;

pregatirea instrumentelor pentru inregistrarea datelor;

inregistrarea datelor;

analiza si evaluarea calitatii pe baza datelor inregistrate;

compararea rezultatelor evaluarii datelor cu criteriile curente;

- luarea de masuri pentru imbunatatirea calitatii pe baza evaluarii datelor inregistrare;

- verificarea rezultatelor masurilor luate pentru imbunatatirea calitatii;

- identificarea urmatoarei probleme de calitate pe baza evaluarii rezultatelor masurilor anterioare.

Resursele umane din sanatate se compun esential din doua grupuri: medicii si asistentii medicali (nursele). Daca medicii au in toate tarile pregatire universitara, nursele au o pregatire diferita, de la o tara la alta, de la studii medii pana la studii universitare de tip colegiu. In cele ce urmeaza ne vom ocupa doar de pregatirea post-baza a celor doua categorii profesionale.

Medicii. Instruirea si practica medicilor este caracterizata de nevoia de a intruni anumite criterii strict defi­nite privind munca sistemica, documentarea si evaluarea rezultatelor practicii lor. Asigurarea calitatii prin evaluarea si adaptarea performantei in practica medicala este o obligatie etica si morala, pentru fiecare medic, pe parcursul intregii sale cariere profesionale, dar funda­mental aceasta va fi o responsabilitate voluntara. Un medic care nu reuseste sa-si indeplineasca aceasta obli­gatie trebuie sa beneficieze de consiliere din partea corpului profesional, dar nu va suferi actiuni disciplinare, conform recomandarilor Cartei asigurarii calitatii in practica medicala a Uniunii Europene.

Proiectele pentru asigurarea calitatii in practica medi­cala a medicilor specialisti pot fi initiate in doua moduri;

a) printr-o abordare interna sau de jos in sus, cand un medic sau un grup de medici isi analizeaza propriile rezultate si propun proiecte pentru imbunatatirea loc;

b) printr-o abordare externa sau de sus in jos, realizata de catre institutii sau corpuri profesionale.

Pentru implementarea proiectelor de asigurare a cali­tatii, medicii trebuie sa elaboreze in practica lor instrumentele necesare. Un astfel de instrument este o buna inregistrare a datelor medicale. Datele despre examinare, diagnostic, tratament si evolutie trebuie colectate intr-o maniera bine structurata. Accesibilitatea la aceste date a corpului profesional este o conditie obligatorie care trebuie implementata in practica medicala curenta.

Pentru a se obtine rezultatele scontate, calitatea informatiilor despre sanatate trebuie monitorizata. Astfel, in Anglia, Centrul National pentru Calitatea Informatiei monitorizeaza initiativele care se iau pentru orientarea corpului profesional medical si a publicului, in sensul unei evaluari juste a calitatii informatiei primite. Se sugereaza de catre unii autori, chiar infiintarea unei Companii Onorifice a Maestrilor Informatiilor despre sanatate ca si a unei Biblioteci Electronice Nationale pentru sanatate (J.A.Gray, 2000).

Instruirea profesionala postuniversitara este o cerinta de baza pentru asigurarea calitatii. Activitati, precum colectarea si evaluarea datelor, implementarea proiectelor de asigurare a calitatii sunt parti integrante ale practicii curente. Educatia medicala continua a medicilor specialisti este o conditie fundamentala pentru mentinerea calitatii practicii medicale. Participarea medicilor specialisti la astfel de programe de educatie medicala continua trebuie incurajata si inregistrata. Inregistrarea trebuie sa fie facuta de autoritatea de coordonare profesionala la nivel national. Autoritatea de coordonare profesionala poate fi constituita ca o combinatie intre organizatii competente din punct de vedere profesional, stiintific si universitar, ca un birou national sau colegiu sau ca o autoritate publica controlata de membrii profesiei. Sarcinile autoritatii de coordonare profesionala sunt stabilirea standardelor nationale si supravegherea la nivel national a urmatoarelor:

- structura educatiei medicale continue;

- aportul profesional;

- disponibilitatile la educatia medicala continua, evaluarea si acreditarea educatiei medicale continue;

- asigurarea calitatii educatiei medicale continue;

- garantarea independentei financiare a educatiei medicale continue.

Aceste organisme profesionale elaboreaza un sistem de punctaj care evalueaza participarea medicilor specialisti la educatia continua pentru fiecare specialitate in parte (Uniunea Europeana a Medicilor Specialisti, 1996). In cadrul programelor de educatie medicala continua, programele de asigurare a calitatii practicii medicale trebuie intensificate pentru a constitui o parte integranta a progra­melor oferite in acest domeniu.

I. Aspecte ale continutului asigurarii:

1.Sanatatea si boala: principii, manifestari, valori, valorizare (general)

2.Diagnostic: principii, metode, instrumente, management, evaluare (general)

3.Tratament: principii, metode, instrumente, management, evaluare (general)

4.Asistenta medicala la nivel individual si asistenta medicala pentru populatie

5.Capacitati si cunostinte pentru a intelege problemele de la punctele 1-4

A. Organizarea serviciilor de sanatate

2. Strategii de sanatate

3. Legislatie sanitara

4. Finantarea serviciilor de sanatate

5. Practica medicala

6. Capacitati si cunostinte pentru a intelege problemele de la punctele A.1 -A5

B. 1. Istoria ideilor, principiilor si activitatilor in domeniul asigurarii calitatii

2. Conceptul de calitate: trecut, prezent, viitor

3. Conceptul de asigurare a calitatii: trecut, prezent, viitor

4. Principii si metode de evaluare a furnizarii serviciilor de sanatate

5. Instrumente si metode pentru asigurarea calitatii in serviciile de sanatate

C.1. Istoria ghidurilor de practica (in general si in domeniul serviciilor medicale)

2. Ghiduri de practica: principii, calitati, cum se folosesc si probleme

3. Situatia actuala in domeniul elaborarii ghidurilor de practica

4. Cunostinte necesare in elaborarea ghidurilor de practica si folosirea lor

5. Dezvoltarea viitoare a ghidurilor de practica in serviciile de sanatate

D. 1. Informatii referitoare la serviciile de sanatate: descriere, calitati, probleme

2. Tehnologia informatiei in asigurarea calitatii: concepte, instrumente

3. Cunostinte necesare pentru lucrul cu datele (in general si in serviciile de sanatate)

4. Cunostinte necesare in analiza calitatilor datelor (in general si in serviciile de sanatate)

Datele din sistem care se colecteaza: descriere, calitati, probleme

6. Angajarea in procesul de predare-instruire reprezinta un indemn pentru a invata. Cu cat posibilitatea de implicare a tinerilor medici este de mai mare anvergura, cu atat va creea dorinta de continuare a educatiei medicale.

7. Toti medicii trebuie sa beneficieze de scutire de impozit pentru cheltuielile de continuare a educatiei medicale, iar contractele de angajare ale medicilor salariati trebuie sa asigure suficiente cheltuieli pentru studiu.

8. In multe tari, s-au luat deja masuri satisfacatoare, la un nivel considerabil avansat. Acestea trebuie extinse, mentionand rolul fundamental al practicarii profesiunii, independenta membrilor profesiunii in alegerea formei si continutul educatiei medicale si principiul liberei alegeri.

9. Corpul professional trebuie sa raspunda de coordonarea activitatilor de continuare a educatiei medicale in Europa, de acreditare a educatiei medicale continue si a standardelor profesionale.

Instruirea si formarea in managementul sanitar este o caracteristica a sistemelor de sanatate care au reusit sa asi­gure o buna calitate a ingrijirilor de sanatate. Recunoasterea managementului sanitar ca profesie de baza, de sine statatoare si existenta unui numar corespunzator de persoane cu abilitati sau competente manageriale sunt conditii esentiale pentru eficientizarea si cresterea calitatii actului medical. Acest lucru se observa si din faptul ca in ultimii 40 de ani, in toate tarile dezvoltate managementul sanitar este partener egal al medicinei clinice. Similar, in Romania, un sondaj de opinie realizat in anul 2000 in randul medicilor releva faptul ca 56% dintre cei chestionati doresc sa studieze cursuri de management al spitalului sau cabinetului medical (Centrul pentru Politici si Servicii de Sanatate, 2000). Managementul serviciilor de sanatate necesita pregatire specifica, stabilitate si profesionalism pentru a-si atinge obiectivele de calitate.

In majoritatea tarilor, specialistii in managementul serviciilor de sanatate se formeaza prin programe tip master de 1 - 2 ani sau programe postuniversitare de competenta in sanatate publica si in managementul sanitar.

Pentru formarea specialistilor in management sanitar si sanatate publica trebuie sa existe o strategie la nivel national care sa cuprinda:

-evaluarea nevoilor si planificarea formarii personalului in acest domeniu;

-stabilirea criteriilor de recrutare si selectare a acestui personal;

-formarea continua si dezvoltarea personalului.

Programul de formare al specialistilor in sanatate publica si mana­gement sanitar are un caracter multidisciplinar si cuprinde elemente de:

-epidemiologie aplicata in sanatate publica;

-demografie aplicata in sanatate publica;

-legislate in etica;

-biostatistica si informatica medicala;

-managementul servi­ciilor de sanatate;

-promovarea sanatatii si strategii preven­tive;

-managementul organizational al resurselor umane;

-management fmanciar;

-economie sanitara;

-politici de sanatate.

Unele module ale acestui program de formare pot li asimilate ca si cursuri de educatie continua si certificate ca atare.

Formarea si instruirea in nursing. Nursele repre­zinta cel mai numeros grup de persoane care acorda ingrijiri in domeniul sanitar. Cu toate acestea contributia lor la politica medicala si la acordarea de ingrijiri medicale la toate nivelele este subdezvoltata. Tocmai de aceea, Organizatia Mondiala a Sanatatii a recomandat autoritatilor sanitare din tarile membre sa sprijine reteaua de nursing in schimbul de idei si informatii, in dezvoltarea utilitatilor de conducere, in promovarea nurselor ca manageri.

Misiunea nursingului in societate este de a ajuta indivizi, familii si grupuri sa-si determine si sa-si realizeze potentialul fizic, mental si social. Aceasta le cere nurselor sa dezvolte si sa indeplineasca functii care sa promoveze si sa mentina starea de sanatate, sa previna imbolnavirile, sa planifice si sa acorde ingrijiri in timpul bolii si in timpul convalescentei, tinand cont de aspectele fizice, mentale si sociale ale vietii. Prima functie majora a nursei este de a oferi si administra ingrijiri de promovare a sanatatii, de prevenire, curative, de recuperare sau de ajutor indivizilor, familiilor, grupurilor. Pentru asigurarea calitatii ingrijirilor de nursing trebuie urmate niste etape logice cunoscute sub numele de procesul de nursing:

a) evaluarea nevoilor individului, familiei, grupului si comunitatii si identificarea resurselor necesare si disponibile pentru a le satisface;

b) identificarea nevoilor care pot fi satisfacute adecvat prin ingrijiri de nursing si a acelor nevoi care trebuie orientate spre alti profesionisti;

c) stabilirea prioritatilor;

d) planificarea si furnizarea ingrijirilor de nursing necesare;

e) implicarea individului si incurajarea participarii comunitatii de autoingrijire si autodeterminare in probleme de sanatate;

f) consemnarea datelor si folosirea informatiilor pentru evaluarea rezultatului ingrijirilor;

g) aplicarea standardelor culturale, etice si profesionale acceptate si adecvate.

Alte functii majore ale nursingului sunt:

-transmiterea de cunostinte catre pacienti sau beneficiari sau catre personalul din sanatate;

-participarea ca membru al unei echipe multidisciplinare care acorda ingrijiri de sanatate;

-dezvoltarea practicii nursei printr-o gandire critica si prin cercetare.

Pentru asumarea acestor responsabilitati si functii, Biroul International al Muncii a recomandat candidatilor la instruirea in nursing "sa aiba o educatie completa, care poate varia de la tara la tara, sa indeplineasca la admitere conditii/calificative echivalente cu cele cerute de o universitate sau de o alta institutie de invatamant superior.' Pe langa aceasta, fiecare tara in parte va determina alte caracteristici care trebuie indeplinite de candidati.

Departamentul de Nursing si Moase de pe langa Biroul pentru Europa al Organizatiei Mondiale a Sanatatii s-a implicat in redirectionarea practicii nursingului convocand in 1988 la Viena prima Conferinta Europeana de Nursing, care a constientizat nevoia reorientarii practicii si educatiei in nursing. Cadrul de baza pentru reglementarea practicii si educatiei in nursing trebuie sa fie sub controlul unei autoritati de stat - guvernul de exemplu - care elaboreaza legile, politicile si regulile. Scopul acestei reglementari externe este de a proteja publicul prin asigurarea unui inalt nivel al ingrijirii, prin ameliorarea practicii nurselor, prin dezvoltarea priceperii lor si a cunostintelor de baza. Reglementarea externa asigura in principal pregatirea de baza, de specialitate in nursing.

Autoritatile din cadrul profesiei pot reglementa nursingul si nursele ca profesioniste. Aceasta autoreglare poate avea loc la mai multe niveluri:

-practica individuala

-grup de lucru

-institutie de ingrijiri de sanatate

-institutii superioare

-asociatia nationala a nurselor sau sindicatul.

Organizatiile profesionale elaboreaza programe de educatie continua care trebuie sa aiba si un sistem de creditare valorica care respecta standardele in domeniu. Organizatiile profesionale au obligatia inregistrarii cursantilor la nivel national si a introducerii unui examen de drept de practica, care sa reglementeze ritmicitatea participarii la programele de educatie continua. Participarea si inregistrarea participarii la cursuri este responsabilitatea institutiei in care lucreaza cursantul sau a organizatiei profesionale care elibereaza dreptul de practica.

Monitorizarea programelor de educatie continua in nursing revine institutiei care organizeaza programul-autoritatea profesionala sau cea de stat -si unitatii in care lucreaza participantii. Programele de educatie continua, numite si programe postbaza trebuie sa cuprinda cel putin urmatoarele domenii:

-educatie in nursing

-nursing comunitar,

-nursing psihiatric si sanatate mintala,

-management in nursing.

Sunt tari ca Anglia, Danemarca, Olanda si Statele Unite ale Americii in care educatia postbaza se face la nivelul postuniversitar sub forma de masterat si doctorat.

Educatia continua in nursing trebuie organizata sistematic la toate nivelurile, acordandu-se prioritate ingrijirilor primare de sanatate. Pentru aceasta, autoritatile sunt obligate sa adopte reglementari privind invatamantul postbaza, sa elaboreze standarde si norme care sa asigure calitatea in practica curenta si sa implice la nivel guvernamental organizatiile profesionale in elaborarea politicilor de sanatate.

Asistenta, ca profesionista, isi asuma raspunderea si isi exercita autoritatea pentru prestarea directa a ingrijirilor de sanatate. Ea are responsabilitatea de a-si evalua nevoile personale de continuare a educatiei in practica clinica, in management, in predare si in cercetare si trebuie sa intreprinda demersurile necesare pentru a-si indeplini aceste cerinte.

Imbunatatirea educatiei postbaza in nursing presupune urmatoarele actiuni:

- stabilirea unui sistem de educatie continua, care sa garanteze ca cei care predau si conduc institutiile de educatie si unitatile de practica nu numai ca sunt la curent cu cunostintele si deprinderile, dar si dobandesc noi si aprofundate cunostinte de nursing;

- intreprinderea de masuri pentru a creste numarul profesorilor calificati cu experienta in acordarea ingri­jirilor primare de sanatate, pentru a asista la reorientarea si la pregatirea unor planuri de invatamant relevante;

- identificarea competentelor de care au nevoie nursele profesori si manageri pentru a satisface nevoile de sanatate ale comunitatii si folosirea acestora ca o baza pentru definirea directiilor de invatamant;

- facilitarea realizarii obiectivelor de invatamant prin experiente bazate si tintite pe comunitate;

- orientarea practicii prin focalizarea pe echipa cu dezvoltarea proceselor multiprofesionale si multisectoriale;

- consolidarea institutiilor postbaza in nursing prin alocarea de resurse suficiente pentru implementarea noilor programe;

- stabilirea de legaturi intre scolile postbaza, serviciile de sanatate si institutiile de educatie si dezvoltarea retelei de scoli postbaza pentru colaborarea in privinta folosirii resurselor, diseminarea cunostintelor si experientelor;

- nursele manager trebuie instruite sa fundamenteze acordarea de ingrijiri pe nevoile de sanatate ale populatiei si pe participarea activa a acesteia la mentinerea si promovarea sanatatii;

- nursele manageri trebuie sa aiba autonomie profe­sionala astfel incat sa-si poata aloca resursele conform principiilor in acordarea cu preponderenta a ingrijirilor primare de sanatate;

-cercetarea de nursing trebuie sa fie o parte compo­nenta a tuturor domeniilor practicii;

RISCURI ALE INVESTITIEI UMANE

Strategia unei firme, obiectivele pe care ne propunem sa le realizam, ne conduc sa admitem prezenta factorului uman in ecuatia afacerilor si sa intelegem rolul capitalului uman in structura societatii comerciale.

Cunoscand actiunea si efectele schimbarilor ce apar intr-o firma, managerii nu trebuie sa trateze oamenii sau mai bine zis personalul ca un alt tip de resurse in afaceri, ca o alta variabila a relatiilor mix-manageriale, pentru ca personalul condus cere mai mult de la manager.

Orice firma care doreste sa prospere, sa supravietuiasca schimbarilor ce apar in mediul economic trebuie sa investeasca in capitalul uman, sa-l educe, sa-i dezvolte o anumita cultura.

Datorita influentei factorilor exteriori cum ar fi sindicatele, diverse asociatii profesionale sau cultura mediului de afaceri, fiecare firma raspunde diferit la ideea de a dezvolta capitalul uman.

Majoritatea firmelor trebuie sa-si construiasca managementul pornind de la elementul uman. Ele trebuie sa constate ca oamenii sunt flexibili, ca anticipeaza schimbarile, deci ca este nevoie sa se investeasca in aceste capacitati ca intr-o alternativa ce genereaza progres si profit.

Pentru a forma un colectiv elastic, solidar, productiv, inovator si cu perspective reale, trebuie acordata personalului firmei suficienta incredere pentru a impartasi cu el informatiile, autoritatea si sentimentele pe care le avem in calitate de manageri.

Prin exercitarea rolului de manager va trebui sa stabilim anumite limite pentru a ne putea pastra dreptul de veto. Nimeni nu tebuie lasat sa spere ca veti renunta la aceste prerogative.

Este esential ca in munca zilnica sa cerem fiecarui subordonat sa aiba initiativa, iar in activitatea de conducere vom cere intregului colectiv de a lua initiativa, de a-si asuma raspunderea si de a forma sub indrumarea noastra un grup solidar.

Un manager trebuie sa ajute colectivul sa ajunga in stadiul in care fiecare membru ii accepta pe ceilalti cu suficienta incredere reciproca, simt de raspundere si spirit de colaborare, astfel incat opiniile asupra oricarui subiect sa poata fi exprimate si discutate.Eventualele conflicte de munca trebuie tratate astfel incat pe viitor ele sa nu impiedice colaborarea.

Pentru a ne forma un personal capabil sa faca fata socurilor lumii in care traim vom acorda:

* investitii in personalul pe care-l conducem prin initierea unor programe de

instruire;

participarea la seminarii si simpozioane in afara firmei;

*investirea profitului sau distribuirea unei cote parte de profit in sistemul de

salarizare pentru a se reduce uniformizarea salariului=> evitarea transferurilor fara sens si a redistribuirilor;

* o politica continua de educatie socio-profesionala, culturala, stil de viata, in completare la salariu si functie;

* o informare corecta a personalului.

. Este dificil sa ne imaginam o linie de prelucrare schimbandu-se de la productia de microbuze la cea de produse cosmetice la un anumit moment.

■ Un manager flexibil, adaptabil, trebuie sa fie capabil sa faca aceasta schimbare foarte repede transformand talente, calificare, metode, reusind astfel sa transforme productia oricat de diferita ar fi aceasta.

. Oamenii demonstreaza abilitati remarcabile de adaptare la responsabilitatile generale ce le revin, adaptarea masinilor, a computerelor fiind foarte dificila cand se face aceasta tranzitie.

Oamenii utilizeaza rapid resursele, produc resurse cu anumite rezultate, ei pot raspunde sau reactiona de-a lungul unor multitudini de dimensiuni si fara programarea capitalului, oamenii sunt inventivi, adaptabili, imaginativi, fiind singurii reprezentanti ai capitalului uman.

Ei sunt singurii capabili sa planifice, coordoneze, organizeze, sa imbunatateasca performantele, sa controleze functiile esentiale in managementul afacerilor, ei sunt gata sa fie plini de atitudini valoroase, talente, abilitati, ei sunt singurii care pot realiza capitalul.

Capitalul in afaceri reprezinta valori pe care le detine firma, valori care aduc profit. Exista doua forme ale capitalului in afaceri:

capitalul real, format din proprietati hard si soft, care include instalatiile fizice, echipamentele, proprietatile inventariate etc.

♦ capitalul uman, in care includm oamenii, reputatia noastra in afaceri, cultura firmei; acesta este un potential invizibil, dificil de identificat, intangibil si nemasurabil care contribuie mereu la profitul companiei noastre.

Acest capital nu este prezentat niciodata intr-un bilant, nu este masurat si este aproape imposibil de cuantificat.

Intr-o lume a afacerilor supusa sanselor aleatoare ale riscului, multe firme nu investesc in capitalul uman.

Majoritatea masinilor, utilajelor se dezintegreaza printr-o utilizare repetata, se uzeaza, capitalul uman neutilizat la adevarata sa valoare tinde sa se atrofieze si sa fie scos din uz.

Un manager care a luat cateva decizii de-a lungul carierei lui este adesea mai putin valoros ca un manager a carui viziune de ansamblu asupra managementului firmei l-a facut sa pastreze si sa atraga un personal competent caruia i-a acordat o libertate suficienta incredintandu-i diverse raspunderi, rezistand astfel schimbarilor mai mult sau mai putin favorabile.

Pentru a diminua riscurile, managerul trebuie sa respecte unele criterii de orientare asupra societatii comerciale pe care o conduce:

> sa creeze o structure organizatorica flexibila si adaptabila;

> sa se justifice validitatea verigilor administrative cat si numarul lor;

> sa mentina anumite nivele de supraveghere si control;

> sa adapteze atributiile oamenilor carora li se incredinteaza;

> sa adapteze continuu principiile de politica economica, principii ce vor fi utilizate numai ca instrumente de orientare.

Managementul este si va ramane un proces continuu de evaluare si luare a deciziilor asupra oamenilor, in esenta a subordonatilor. Este necesar sa ne apreciem subordonatii pe baza unor analize statistice referitoare la activitatile lor astfel incat trebuie sa valorificam insusirirle lor deosebite si talentele lor; sa acordam oamenilor exceptionali posibilitatea sa-si poata aduce contributia maxima; sa studiem pe acei executanti care sunt buni si mediocri pentru a vedea daca nu. cumva exista posibilitati pentru a-i ajuta sa se dezvolte; sa-i asistam cand avem posibilitatea, dar nu trebuie sa ne straduim sa-i schimbam ci sa preluam aptitudinile lor pozitive.

Drumul in care o firma vede si considera capitalul sadit, indica adeseori modul in care compania va supravietui schimbarilor. Apar doua culturi de afaceri:

cultura extractiva: este adoptata de acele firme care privesc capitalul uman ca o resursa ce este exploatata;

Prin extractie noi nu avem nevoie sa dezvoltam sau sa educam oamenii, sa le creem conditii de evolutie sau sa investim in acest capital. Pur si simplu, noi sa gasim, sa luam si sa epuizam capacitatea.

cultura educationala: este adoptata de acele firme care plaseaza o valoare

mare in potentialul capitalului uman.

Acest capital uman, bine dezvoltat, educat si apreciat la reala sa valoare este singurul capabil sa faca fata riscurilor conducand la consolidarea pozitiei firmei.

Moduri de dezvoltare ale capitalului uman

Majoritatea firmelor trebuie sa se protejeze la diversele riscuri sau variatii de schimbari prin :

=> educarea oamenilor ei;

* puterea ei defensiva de schimbare;

=> implementarea unei politici de educare si dezvoltare a capitalului uman. Aceasta politica va fi necesar sa cuprinda:

. Un proces de selectie si evaluare potentiala a resurselor fiecarui individ

Trebuie sa ne schimbam criteriile de selectie, sa renuntam la relatii, protectii sau alti factori de acest gen, sa reusim sa captam capacitatile, acordandu-le sanse de reusita, pentru ca oamenii pe care-i formam astazi vor fi o posibila sursa de stabilitate si echilibru a firmei de maine.

Promovarea unor expuneri generale privind situatia firmei

Executivul unei firme moderne trebuie sa fie deosebit de bine informat iar rezultatul va fi un management de calitate.

Nu este bine sa adoptam o pozitie de informare a diverselor nivele de resurse umane de felul 'sa le spunem cat au nevoie sa cunoasca'.

Este necesara o cultura educationala proprie ciclica prin insistarea la fiecare nivel educational de management, nivelelor care-i apartin.

Managerii sunt judecati nu numai prin valoarea cantitativa a productiei (raportul profit-pierdere), dar si prin dezvoltarea lor de potential uman.

Acesta trebuie sa fie promovat, educat, pastrat si mereu cand apreciem valoric managerii trebuie sa luam in considerare acest element.

Pastrarea discretiei in management

Nu conteaza care este venitul managerilor care conduc firma, managerii vor fi tratati nu ca o marfa ridicata, scumpa sau ca o veriga a procesului de management ci ca singurii in masura sa evalueze corect capacitatile oamenilor.

Valoarea unei capacitati umane pentru a rezista si evalua nu trebuie tratata cu suspiciune, delegarea responsabilitatii fara autoritate nu are sens, la fel si prelungirea programului de lucru fara un obiectiv bine determinat.

Identificarea creativitatii

Managerii trebuie sa aiba libertate de actiune, sa creeze conditiile si procesele de care au nevoie decat sa li se ceara simplu sa se complice cu cele create de altii.

Creativitatea si imaginatia sunt esentiale in calitatea de a se adapta la schimbarea conditiilor.

Delegarea de autoritate

In cultura manageriala a multor firme se minimalizeaza dorintele de avansare ale oamenilor generalizandu-se nivelul de constiinta a afacerii, considerandu-se ca:

- managerul este prea selectiv;

- el se gandeste la viitorul propriu;

- el trebuie sa sufere pentru afacerile lui.

Trebuie sa evaluam alternativele si potentialul unui manager valoros. Increderea fundamentala in oameni, in calitatile lor si dezvoltarea capacitatilor care nu sunt inca exploatabile trebuie avute in vedere de fiecare manager.

Politica economica a firmei va consta in investitia umana, in dezvoltarea capitalului.

Modalitati de distrugere a capitalului uman

Multe firme practica o forma represiva de distrugere a capitalului uman. Aceasta se manifesta prin:

Reducerea potentialului uman

Neglijarea eforturilor de management si a contributiilor umane prin inlocuirea abuziva a lor cu proprietati hard - masini, sisteme, proceduri automatizate si automatice.

Multi manageri uita ca nici o masina nu poate face vanzare sau conduce si elabora intreaga strategie de vanzare; pentru aceasta este nevoie de oameni.

Incurajarea disputelor

Unii manageri exceleaza prin promovarea rivalitatilor, avantajelor finale sau a recompenselor finale pe care le acorda anumitor angajati privilegiati. Ei cauta sa-si asigure succesul eliminand pe cel care a gresit intr-un grup chiar daca in final rezultatele au fost pozitive. Ei promoveaza viziuni limitate, distrugand psihicul subordonatilor lor.

2. Pastrarea unor impresii eronate

Trebuie sa acordam oamenilor o sansa pentru evolutie, sa-i privim dinamic. Daca unul din angajatii nostri greseste trebuie sa-i acordam mereu a doua sansa.

Nu trebuie sa traim cu o impresie eronata despre un anumit individ, trebuie sa ne gandim ca daca investim intr-o cultura educationala vom observa aparitia unor identitati ale unor oameni valorosi care nu au avut posibilitatea sa se testeze intr-un anumit domeniu.

Penalizarea evolutiilor pozitive

Managerii motiveaza mereu ca pot obtine rezultate favorabile daca au o anumita investitie, sau mai mult, au nevoie de o incurajare pentru a se dezvolta, a generaliza, a sintetiza obiectivele si de a le difuza.

Daca inabusim aceste resurse si indemnuri pozitive prin restrangerea bugetelor de calatorii limitand delegatiile de serviciu facute in scopul de a vizita expozitii, simpozioane, targuri:

♦ vom restrange informatiile necesare sa aduca evolutia firmei;

♦ vom pierde din neglijenta;

♦ chiar si cei mai ambitiosi angajati vor fi eventual obositi sa-si bata capul cu zidul aproape de neinvins al conducerii.

Protectia informatiei

Schimbarea unei afaceri, luarea unei decizii rapide presupune o anumita discretie in pastrarea unui secret.

Protectia firmei este necesara pentru ca avand o piata a actiunilor garantata, cu o cerere continua pentru produsele si serviciile noastre si o marja confortabila de profit, pastrarea informatiei este ceva esential, doar managerii care pierd o considera un joc.

Personalul firmei nu este un copil care face greseli si in care nu putem avea incredere. Fiecarui nivel ierarhic al unei firme trebuie sa i se acorde o anumita doza de incredere, pentru ca cea mai apreciata expunere pentru decizia de management va fi atunci cand vom implica personalul, daruindu-le o anumita doza de cunoastere. Oamenii au nevoie de informatie, chiar si de o informatie neesentiala, care promoveaza interesele lor generate si reafirma abilitatea de a detine mai multa cunoastere decat computerele sau masinile cele mai sofisticate.

6. Eliminarea pedepselor

Majoritatea managerilor considera oamenii o generatie de roboti umani, care realizeaza grafice, schite, instructii speciale, procese pentru cazul static al unui automat. "Pericolul trecutului a fost ca oamenii deveneau sclavi, pericolul viitorului este ca omul devine robot'.

Este foarte normal ca managementul sa fie un exercitiu de judecata, discretie, dar restrictiile ce cauzeza diverse conflicte trebuie eliminate.

Managerul nu trebuie sa fie un birocrat bine reglat, care favorizeaza un anumit grup si are mereu acordul acestui grup pentru ca acest grup distruge intreaga creativitate care este sub comanda lui.

Formarea unui stil de lucru

Este dificil sa vedem calitatile personalului, partea riscanta intervine in cazul in care nu recunoastem talentele, capacitatile pe care le conducem si vedem doar strategia de a obtine profit, sau de a ne dubla capitalul.

Reusita nu inseamna numai maximalizarea profitului prin eliminarea potentialului uman, cuantificand natura calitativa a acestui potential intr-o maniera artificiala.

Trebuie sa consideram oamenii, sa le evaluam interesele care corespund cu scopurile lor si se combina in managementul firmei.

Eliminarea starilor de tensiune

Tensiunile conflictuale intre sindicate si manageriat agraveaza conditiile existente in evolutia firmei.

Managerii nu trebuie sa refuze cunoasterea, ei trebuie sa se acomodeze schimbarii si sa gaseasca mereu solutii favorabile, sa aiba fantezie in afaceri intr-o lume ce stagneaza si stopeaza progresul.

c. Eliminarea riscurilor prin adaptabilitatea managerului la schimbare

Intr-un climat dominat de schimbare noi trebuie sa fim atenti sa identificam, sa selectam managerii care au o pozitie elastica, flexibila ce creaza un climat pozitiv cu o atitudine pozitiva la schimbare:

. Identificarea resurselor manageriale

Managerii trebuie sa aiba abilitatea de a-si utiliza la maxim resursele si sa faca fata schimbarilor riscante cu care se confrunta firma.

Managerii ce tin sa specifice procese si tehnici sunt confruntati numai cu idealuri si nu sunt capabili de finalizare.

Orientarea scopului managerului

Resursele managerului sunt de cele mai multe ori scopuri-orientate, ei aleg sa realizeze aceste scopuri sau incalca regulile ori le deviaza dintr-un capriciu.

Scopul-orientat al managerilor considera ca efectul schimbarii este de a reduce importanta oricarui proces sau tehnica manageriala si de a dezvolta succesul.

Abilitatea de a sintetiza

Nu este necesara doar o sinteza in ansamblul firmei, noi trebuie sa ne facem timp pentru a ne ocupa de realizarea unor conditii ideale pe care sa le putem controla. Managerii trebuie sa inteleaga si cu o fractiune de secunda inainte evolutia deciziei lor.

Previziuni

Managerii trebuie sa priveasca constant in viitor evitand orizontul nevoilor lor imediate, subminand schimbarea sau reducand riscurile pe care le produce un efect nedorit.Ei trebuie sa posede o calitate speciala denumita viziune, sa aiba abilitatea de a schimba o perspectiva apropiata in departare si de a se intoarce aproape instantaneu in prezent.

Managerii trebuie sa dezvolte si sa selecteze talente, talente care sa le realizeze obiectivele.Neliniaritatea succesului demonstreaza adaptabilitate managementului si un viitor atractiv pentru ca un manager sa faca fata schimbarilor.Indemanarea de a schimba managementul firmei focalizeaza atentia manageriala de la detaliere la sumar, de la termenul apropiat la termenul indepartat si de la profitul firmei la venitul persoanei.

Managerii deosebiti pot schimba un domeniu unde activitatea este paralizata, pot ameliora problemele care apar intr-un nivel scazut al productiei, pot ridica nivelul strate­gic al firmei.

5. Educatia manageriala

Selectarea unui manager este un proces continuu ce incepe cu o intalnire initiala inaintea angajarii si se sfarseste cu angajarea. Trebuie sa identificam constant, sa atragem si sa recompensam managerii.Fiecare atitudine a managerului trebuie sa fie mereu o decizie optima care sa fie si cea mai buna posibilitate pe care ei o pot lua in acel moment.Diferenta dintre invingatori si invinsi cere doar cativa pasi care trebuie precizati:

1. O selectare continua;

2. Respectul pentru aplicarea deciziilor manageriale;

3. Evaluarea frecventa a resurselor;

4. Recunoasterea talentelor;

5. Identificarea obstacolelor;

6. Furnizarea de informatii personalului.

7. Riscurile investitiei umane

In ciuda uriaselor profituri pe care capitalul uman le aduce, noi nu putem sa investim in oameni fara sa ne asumam anumite riscuri.Capacitatea oamenilor nu a fost niciodata masurata, trebuie sa ne adaptam unor idei noi:

> umanul aduce adaptabilitate;

> oamenii aduc un pret al valorii nemasurabil;

> oamenii trebuie sa fie educati, ei se atrofiaza cand sunt ignorati;

PARTEA PERSONALA

CAPITOLUL I

I.Analiza SWOT a afacerii

A.Descrierea generala a afacerii:

Am pornit initial de la o analiza SWOT a afacerii actuale :

STRENGHT(puncte tari)

-cabinet situat in apropierea pietei Abator

-distanta de 50 m de statia tramvaiului nr.101

-distanta de 500 m de centrul comercial Billa si de 50 m de Univers"all

-pacientii cunosc cabinetul de aprox 4 ani si il recomanda cu placere si familiei sau prietenilor

-calitatea foarte buna a materialelor consumabile folosite care determina implicit calitatea superioara a procedurilor stomatologice

-implicarea personalului medical actual in satisfacerea nevoilor pacientului

-profesionalism al personalului medical si al tehnicienilor de laborator

WEAKNESSES(puncte slabe)

-apartament inchiriat-chirie 250 Euro/luna

-lipsa imbunatatirilor care sa creeze un confort maxim al pacientilor respectiv gresie, faianta,

-inexistenta a 2 grupuri sanitare-pentru pacienti si personalul medical

-hol ingust insuficient folosit ca si sala de asteptare pentru pacienti

-imposibilitatea de a aduce imbunatatiri unui spatiu care nu este proprietate

-inexistenta unui acces direct stradal cu deranjul vecinilor de catre pacientii mai galagiosi

-inexistenta unei firme aplicata la exterior care sa ateste prezenta cabinetului

-dificultatea pacientilor de a gasi rapid cabinetul prin explicatiile telefonice

-spatiu util insuficient atat in cabinet cat si in laboratorul de tehnnica dentara

-personal angajat insuficient-1 asistenta medicala si 4 tehnicieni de tehnica dentara

OPPORTUNITIES(oportunitati)

posibilitatea de a achizitiona un spatiu destinat cabinetului si laboratorului de tehnica dentara

-scaderea costurilor cu 250 Euro/luna care reprezinta chiria actuala

THREATS(amenintarile)

-posibilitatea de a nu mai putea activa intr-un cabinet dentar fara acces direct din exterior din 1 Ianuarie 2006

-proprietarii se pot razgandi oricand in ceea ce priveste valoarea chiriei sau destinatia viitoare a apartamentului

Pentru rezolvarea intr-o prima etapa a punctelor slabe am estimat un buget pentru:

- achizitionarea unei locuinte

- amenajarea locuintei inclusiv modificari de exterior si interior

mobilarea si dotarea cabinetului si a viitorului laborator

În acest sens se urmareste:

a)achizitionarea unui apartament cu 3-4 camere si o suprafata utila de peste 70 mp

b)deschiderea unui cabinet dentar si a unui laborator de tehnica dentara in aceasta noua locatie, care sa asigure confortul maxim pentru pacientii si personalul medical.

c)dotarea noului cabinet si laborator de tehnica dentara cu ultimile noutati in domeniu:

-unit dentar ultramodern 10 000-12 000 Euro

-radioviziograf in valoare de aprox 9 000 Euro

-apex finder in valoare de aprox 1 000 Euro

Noua achizitie trebuie sa tina seama de urmatoarele conditii:

-existenta unei sali de asteptare pentru pacienti:

-spatiul suficient in cabinetul dentar propriu-zis

-camera pentru sterilizarea instrumentarului stomatologic

-laboratorul de tehnica dentara

-camera de turnate a lucrarilor protetice

-2 grupuri sanitare

-birou protocol

-posibilitatea amenajarii accesului din exterior

B.Studiu de piata

Criteriile de alegere a locului unde va fi amplasat urmatorul cabinet sunt:

-prezenta sau nu a concurentei

- apropierea de scoli,licee,fabrici care poate influenta fluxul pacientilor in cabinet

-trafic pietonal,

-acces mijloace de transport,

-imagine favorabila a mediului din jur(ex: nu in apropiere de ghena),

-imagine atractiva a cladirii

-fara restrictii de parcare

-lipsa zgomotului in jurul cladirii unde va fi amplasat cabinetul

-curatenie

Factorii ce influenteaza alegerea zonei :

1. Preferinte personale - avantaje sociale,costul vietii, importanta factorului de sanatate si a factorului educational al populatiei
2. Caracteristice economice-venitul mediu
3. Demografice:-distributia pe varste,stil de viata,obiceiuri sociale

Dupa stabilirea tuturor criteriilor de cautare a spatiului si de evaluare a pietei si a concurentei s-a gasit solutia ideala: achizitionarea unui spatiu sau a unui apartament menit sa satisfaca toate nevoile viitoarei afaceri.

C.Analiza SWOT a viitoarei afaceri :

STRENGHT(Punctele tari):

1.Ce tin de locatie

• Zona optima Bd.1 MAI cu 2 cabinete dentare pe o raza de 1000 m.
• Prezenta liceului C.N.C la 200 m de cabinet
• Prezenta a 3 cabinete medicale de medicina de familie: dr.Visoiu G,dr.Gont M. Si dr.Chiru Ion.
• Prezenta spitalului CFR la aprox 500 m distanta
• Centrul de Medicina navala la 200-300 m distanta
• Statia mijloacelor de transport nr.2 si nr.5 la aprox 20 m distanta
• Trecere de pietoni la 30 m distanta de cabinet
• Distanta mica fata de locuinta personala a medicilor(10-15 min)
• Bloc aproximativ nou construit( de 16 ani)
• Prezenta in numar suficient a locurilor de parcare in apropierea cabinetului
• Prezenta  locurilor de parcare in apropierea cabinetului

2. Ce tin de apartament in sine:

Apartamentul este spatios ,aerisit,cu o suprafata utila de 76 mp si prezinta:

a) 3 camere propriu-zise:

-sufrageria 22 mp care va gazdui cabinetul dentar propriu-zis

-un dormitor de 16 mp care va fi sediul viitorului laborator de tehnica dentara

-al II-lea dormitor de 12 mp care va reprezenta camera de turnare a laboratorului pot,2 grupuri sanitare, 1 boxa cu directa legatura cu unul din dormitoare(util mai ales pentru pozitionarea compresorului dar este si un spatiu generos de depozitare-12 mp)

b) 1 bucatarie care va fi transformata in sala de asteptare pentru pacienti

c)un hol de 11 mp unde se vor organiza spatii de depozitare si un vestiar pentru personalul medical

d)2 grupuri sanitare-unul pentru pacienti si unul pentru personalul medical

e)balcon de 4,5 mp a carui destinatie va fi locul de luat masa al personalului medical

f)boxa situata sub dormitor si sufragerie care va reprezenta spatiu de depozitare si va fi utila pentru pozitionarea compresorului.

3.Pentru pacienti:

-locatia cabinetului in apropierea fie a locuintei-exista foarte multe blocuri in jur,fie a locului de munca (Centrul de medicina navala,Spitalul CFR,dispensare)fie in apropiere de locul unde studiaza(liceu SNC,scoala nr. 16)

-asigurarea de servicii stomatologice complete : extractii,obturatii fizionomice,obturatii de canale,lucrari protetice de portelan,implante

-personal calificat

-urmarirea pacientilor si a evolutiei acestora in timp

-confort sporit prin imbunatatiri de ultima ora ale cabinetului(televizor in sala de asteptare,achizitionarea de fotolii comode,masua servit cafea, reviste si ziare la dispozitia pacientului)

-asigurarea prioritatii in tratarea urgentelor stomatologice in cadrul programului (intre orele 08.00-20.00).

-baza de date in calculator cu numele pacientilor si exemplificarea procedurilor efectuate anterior in cabinetul dentar

-facilitarea diagnosticului cu ajutorul radioviziografului astfel incat pacientii nu se mai deplaseaza in alte locatii ca sa efectueaze radiografii dentare

4.Pentru personalul medical angajat

-loc de munca placut ca si ambient,

-reputatie locala,

-salarii oferite intre 700-800 RON

-daruri si prime cu ocazia aniversarilor,de Craciun de valoarea unui salariu

-conditii de munca un cadru placut dar si competitiv,

-siguranta postului,incadrare cu carte de munca

-posibilitati de perfectionare:organizare de trainning-uri sau trimiterea personalului medical la specializarile din domeniu

5.Generale:

-posibilitati materiale ale pacientilor din zona

-lipsa competitorilor directi: prezenta a doar 2 cabinete dentare pe o raza de 1000-1500 m dar nici unul nu are vedere la bulevard

-profesionalism,siguranta actului medical

-crearea unei camere de protocol

WEAKNESSES(Punctele slabe):

a)ce tin de cabinetul nou infiintat:

-intarzierea aprobarilor pentru realizarea accesului din exterior

-personal insuficient

-se poate ajunge la o insuficienta a fondurilor necesare pentru amenajare prin existenta unor cheltuieli neprevazute,

-necunoasterea de catre pacientii din zona a medicilor care activeaza in cabinetul nou deschis

-insuficienta promovare a cabinetului nou deschis sau a serviciilor medicale desfasurate in acesta

b)ce tin de existenta concurentei:

-cabinete deschise de multi ani care ar explica inertia pacientilor de a continua tratarea la acelasi cabinet dar si aducerea familiei tot aici

-increderea pacientilor in medicii cu experienta si vechime de activitate in zona

-legaturi puternice create intre medic si pacient bazate pe confidentialitate si confort

OPPORTUNITIES(Oportunitatile)

a)locatia cabinetului

-langa un liceu-flux crescut de pacienti mai ales daca exista si oferte in acest sens

-langa o policlinica

-langa un cabinet de medicina generala

- deschiderea unor noi centre comerciale in jura sa

deschiderea unei fabrici in apropierea cabinetului dentar

numar mare de turisti din timpul verii care prefer sa-si rezolve in Romania problemele stomatologice

deschiderea unei farmacii in apropierea cabinetui

crearea unei piete in apropierea cabinetului

crearea unor spatii de joaca pentru copii in apropierea cabinetului

THREATS(Amenintarile)

Pot fi reprezentate de:

-deschiderea unui (unor)alt cabinet dentar in apropiere,

-finantare superioara a cabinetului(cabinetelor)

- contract cu CJAS

-oferte mai bune pentru pacienti(concretizate in preturi mai mici la anumite proceduri stomatologice ,

2.BUGET TOTAL DE INVESTITII

O evaluare la timpul ei poate conduce la majorarea profitului in timp ce o evaluare facuta la un moment neoportun poate conduce la diminuarea lui.

Astfel, asa cum pentru determinarea impozitului pe cladiri o evaluare pentru inregistrarea in contabilitate conduce la scaderea impozitului pe cladiri de la 8% la 1% tot asa o evaluare facuta pentru majorarea capitalului social poate conduce la cheltuieli nedeductibile impozitate cu 16% -deci cheltuieli financiare in exces.

Evaluarea financiara in situatia actuala a constat in veniturile si cheltuielile actuale,respectiv:

Gestiunea riscului:

Tipurile de risc luate in calcul in aceasta afacere sunt:

-pur

-speculativ incertitudinea privind proprietatea(spargeri,dezastre),

-personalul-ineficient

-clientii-rau platnici,nemultumiti

Riscurile si problemele majore:

• Incapacitate de sustinere a unui pret competitiv,
• Inmposibilitatea de a introduce servicii noi,
• dificultatea unei cresteri financiare rapide in primii doi ani

Bugetele:

• De venituri si cheltuieli:Venituri 5000-6000 euro si cheltuieli 2000-3000 euro
• Cheltuieli de capital(achizitionarea de aparatura de ultima ora,amenajari sau imbunatatiri) - cu ajutorul Libra bank sau Medicredit
• Buget flexibil : 1000-2000 Euro lunar
• Buget lunar suplimentar:1000 euro

CAPITOLUL II

I.CABINET SI LABORATOR - TRECUT, PREZENT SI VIITOR

TRECUT  PREZENT VIITOR

Fotografia actuala a apartamentului achizitionat:

Imaginea viitoare a cabinetului din exterior:

2.MODIFICARI EXTERIOARE SI INTERIOARE CONFORM NORMELOR UE

• Sistem de climatizare pentru cabinet si laborator

• Amenajarea unei scari la nivelul zonei de acces:
• Pavarea de la trotuarul existent pana la zona de acces a cabinetului
• Crearea unui spatiu de primire al pacientilor -birou, secretara
• Amenajarea in hol a unui birou de primire oaspeti, furnizori
• Creearea unui  spatiu destinat sterilizarii instrumentarului stomatologic prin compartimentarea uneia din camere

3.MODIFICARI DE ASPECT,SPATIALITATE SI COMPARTIMENTARE

Amplasarea instrumentarului de lucru

Din nefericire, pentru a castiga timp cu pregatirea si sterilizarea instrumentarului, majoritatea medicilor dentisti nu fac altceva decat sa incerce sa mareasca viteza sistemului pe care il au in loc sa isi imbunatateasca sistemul insusi. Cresterea doar a vitezei nu este o solutie deoarece intregul proces nu se va desfasura mai repede decat cea mai lenta etapa a sa.

Pentru a creste viteza de desfasurare a procesului, multi medici achizitioneaza un sterilizator de capacitate mica si cu viteza mare. Contrar asteptarilor, acesta nu va grabi procesul de sterilizare pe ansamblu.

Un alt remediu propus il reprezint mai multe cutii de sterilizare intr-una singura, cu sistemul sau complicat. Sterilizarea se efectueaza cel mai bine atunci cand sistemul este usor. Viteza, simplicitatea si increderea sunt elementele-cheie le unei sterilizari reusite. Nu este nevoie sa cheltuiti foarte multi bani pentru a obtine o sterilizare optimizata!

Primul pas pentru o sterilizare reusita il constituie simplificarea sistemului de asezare a instrumentarului in cutii. Mai intai, se stabileste un numar mic de activitati stomatologice frecvent desfasurate- de exemplu, protetice, endodontice, chirurgie orala, consultatii si igienizare orala., dupa care se ordoneaza instrumentarul in cutiile de sterilizare.

Figura 1. Sistemul de cutii marcate creste performanta cabinetului

Atunci cand instrumentele sunt introduce in casete, prin aceasta eliminate manuirea lor si astfel, contaminarea. Succesul acestei strategii depinde de 2 preconditii. Prima conditie se refera la faptul ca cimenturile si rasinile trebuie indepartate de pe instrumentar inainte de a le pune la sterilizat, iar cea de-a doua conditie consta in aceea ca instrumentarul nu trebuie lasat sa se usuce complet inainte de a fi introdus in autoclav.

Etapele pentru asigurarea unui sistem eficient de sterilizare

Prespalarea instrumentarului pentru a indeparta si dizolva resturile organice

Spalarea instrumentarului cu solutii speciale de indepartare a detritusurilor organice si de distrugere a germenilor microbieni

Autoclavarea sau uscarea cu caldura uscata a instrumentarului, dupa caz

Prespalarea instrumentarului este deosebit de importanta in vederea efectuarii sterilizarii. Aceasta consta in introducerea instrumentarului folosit la manoperele stomatologice intr-un vas in care s-a introdus o solutie diluata enzimatica sau caustica. Daca doriti sa tratati anumite instrumente, de exemplu freze (figura 2), la caldura uscata, acestea pot fi segregate intr-o etapa anterioara.

Figura 2. Cutiile pentru freze permite sterilizarea cu aer cald

Spalarea instrumentarului este urmatoarea etapa a procesului de sterilizare. O metoda simpla si logica o reprezinta introducerea instrumentarului in masina de spalat vase.

Figura 3. Masina de spalat instrumentarul

In ceea ce priveste cuptorul de sterilizare, referindu-ne la autoclav, ceea ce conteaza este marimea. Un cuptor mai mare este mai bun deoarece un aparat in care se pot introduce sapte sau mai multe casete si pentru care procesul de sterilizare se desfasoara lent s dovedeste a fi mult mai rapid decat un aparat de inalta viteza care sterilizeaza o caseta o data.

Sterilizarea nu trebuie sa fie un proces dificil. El se poate organiza cu succes prin simplificarea etapelor de pregatire a instrumentarului. Increderea in buna sterilizare a instrumentarului si economia de timp facuta in etapele de lucru trebuie sa va fie principalele obiective. Odata aceste lucruri puse la punct, viteza si usurinta intrebuintarii vor veni de la sine.

Daca doriti sa mariti viteza sistemului, acest lucru se va face prin simpla reducere a timpului de desfasurare a fiecarei faze. Din fericire, acest lucru a devenit posibil recent prin aparitia autoclavelor cu capacitate si viteza mare. Prima reducere importanta in timpii de procesare ai autoclavului reiese din introducerea SciCan Statim, prin intrebuintarea unei camere cu volum mic-o singura caseta. Recent, au fost introduse unituri precum Tuttnauer 2540 EHS sau Barnstead PV Dry, ambele crescand viteza de lucru si prezentand un volum corespunzator al camerei. Fiecare dintre aceste autoclave prezinta avantajele combinate ale incaperii pentru mai multe casete si ale preincalzirii rapide, similare dar nu la fel de rapide precum cunoscutele unituri Statim. In plus, capacitatea mare a acestor autoclave compenseaza reducerea modesta a timpului.

Sase modalitati de a va face departamentul de igiena profitabil

1. Indeplinirea obiectivelor de productie de catre igienistul dentar.

Manoperele primare pe care trebuie sa le indeplineasca igienistul sunt sedinte de parodontologie, efectuarea de sigilari dentare si sedinte care sa include efectuare de radiografii dentare retroalveolare sau panoramice.

Integrarea in practica a unui program de terapie parodontala nechirurgicala

Cheltuiti timp si bani pentru a va pune la current cu ultimele noutati de terapie parodontala nechirurgicala. Invatati despre toate aspectele terapiei: cum sa diagnosticati correct afectiunea, stabilirea planului de tratament, asigurarea de sanatate valabila, tratarea afectiunii.

3. Stabiliti si implementati o responsabilitate a muncii de "coordinator al mentinerii igienei dentare"

Responsabilitati pe care trebuie sa le indeplineasca persoana respectiva:

• Programarea sedintelor de igienizare
• Confirmarea tuturor sedintelor de igienizare
• Notite despre confirmarea programarilor facute in avans
• Notite despre pacienti care au fost tratati anterior dar care, dintr-un anume motiv, trebuie sa mai reprogramati
• Contactarea tuturor acestor pacienti care au fost tratati pentru prezentarea lor la control si la sedintele de igienizare
• Daca pacientii respective nu pot fi contactati telephonic, coordonatorul de igiena trebuie sa le trimita o scrisoare pozitiva, educationala, impreuna cu o brosura despre tratamente stomatologice, care sa aiba drept scop incurajarea pacientului sa contacteze cabinetul dentar pentru a fi programat.

4. Angajarea unei asistente igieniste

Asistenta trebuie sa: invite pacientul pe scaunul dentar, sa faca o trecere a istoricului medical, sa faca radiografii la nevoie

Igienistul: trebuie sa acorde consultatie, sa inregistreze datele, sa efectueze manopere de profilaxie inclusiv fluorizare (cand se preteaza), sa apeleze la camera intraorala daca este necesar, sa poarte o discutie sau sa ii tina pacientului o lectie de educatie sanitara

Asistenta: sa lustruiasca obturatii dentare,sa se ocupe de instruirea pacientului pentru la domiciliu, sa stabileasca urmatoarea programare.

5. Programarea fiecarui pacient in functie de nevoile sale personale

Nu faceti programari generalizate, ci individualizati-le. Lasati igienista sa stabileasca cat de mult timp trebuie acordat fiecarui pacient.

6. Studieresa codurile CDT-2 pe 1995 stabilite de ADA

Ordonati asigurarile dupa cod si notati fiecare manopera cu codul specificat de ADA.

Aranjament tipic al cabinetului dentar cu spatiu scump si irosit

Un aranjament minutios al incaperii confera mai multa spatialitate si o productivitate crescuta intr-o camera de dimensiuni mai mici dotata cu echipament nu foarte scump

O aranjare tridimensionala a spatiului utilat reduce necesitatile de deplasare pentru procurarea instrumentarului si materialelor necesare de lucru.

Tipuri de aranjamente a aparaturii in cabinetul dentar

Stabilirea tipului de aranjament al aparaturii in cabinet reprezinta unul dintre primii pasi care trebuie facuti pentru imbunatatirea starii de sanatate generala si pentru cresterea performantei practicii dumneavoastra. Un medic dentist poate folosi instrumentarul doar 10 % din perioada de timp, dar amplasarea acestuia ocupa restul camerei.

Tipul de "distributie intr-o parte":

Avantaje:

pentru incaperi de dimensiuni mai mici

pacienti mai putin speriati de instrumentar care nu se va afla in aria lor vizuala

Dezavantaje:

-dezinfectia/ curatirea mesei de lucru este mai intensive

-medicul si asistenta trebuia sa lucreze efectuand miscari pe un arc de cerc mai mare de 180 grade

-in incapere trebuie ca materialele sa fie stocate astfel incat sa fie cat mai eficienta

-miscarile dreapta-stanga restranse

-medicul si asistenta nu pot sa ajunga la toate materialele necesare

-utilitatile speciale se vor amplasa mai greu

Distributia "transversala":

Avantaje:

-asistenta are culoar liber ca sa se deplaseze pentru instrumentar si materiale

-spatiu sufficient pentru utilitati speciale

-pacientii nu vor fi speriati la vederea instrumentarului

-pentru dentisti este buna pozitia de la ora 7 si este ok si pozitia de ora 11

-miscarile dreapta-stanga se pot efectua bine

Dezavantaje:

-dezinfectia/curatenia incaperii va fi laborioasa

-medicul si asistenta trebuie sa lucreze pe un arc de cerc mai mare de 180 grade

-in incapere trebuie ca materialele sa fie stocate astfel incat sa fie cat mai eficienta

-medicul si asistenta nu pot sa ajunga la toate materialele necesare

-utilarea este costisitoare ca pret

Distributia "pe deasupra pacientului"

Avantaje:

-pentru incaperi de dimensiuni mai mici

-utilarea nu este costisitoare ca pret

-spatiu valabil pentru utilari speciale

-instrumentarul se afla la mana la pozitia ora 12

Dezavantaje:

-dezinfectia/curatenia incaperii va fi laborioasa

-medicul si asistenta trebuie sa lucreze pe un arc de cerc mai mare de 180 grade

-in incapere trebuie ca materialele sa fie stocate astfel incat sa fie cat mai eficienta

-medicul si asistenta nu pot sa ajunga la toate materialele necesare

Distributia "pe deasupra capului"

Avantaje:

pentru incaperi de dimensiuni mai mici

-utilarea nu este costisitoare ca pret

-spatiu valabil pentru utilari speciale

-instrumentarul se afla la mana la pozitia ora 12

-asistenta are culoar liber ca sa se deplaseze pentru instrumentar si materiale

-pentru dentisti este buna pozitia de la ora 7 si cea de la ora 12

-medicul si asistenta se deplaseaza pe un arc de cerc mai mic de 90 grade

-pacientii nu vor fi speriati la vederea instrumentarului

-miscarile dreapta-stanga se pot efectua excellent

Dezavantaje:

instrumentarul se afla la mana ne-dominanta a medicului

Alegerea unei pozitii optime de lucru pentru sanatatea medicului

Pozitia de lucru de pe scaun a medicului dentist si inventarea turbinei cu aer sunt cunoscute drept varsta de aur a medicinii dentare. Aceste inovatii sunt importante pentru ca ele au ajutat la reducerea numarului de "cocoase" datorate pozitiilor vicioase de lucru ale medicilor dentisti.

Figura 1

Durerile de coloana vertebrala sunt considerate ca afectiuni profesionale.Studiile au constatat ca acestea se datoreaza duratei prelungite de lucru in pozitie sezanda. Pentru a descoperi cum sa minimizam problemele cauzate de pozitia sezanda si sa dobandim maximum de beneficiu pe care aceasta il ofera, este nevoie sa aflam ceva mai multe lucruri despre coloana vertebrala.

Multi experti in domeniu considerand ca a sta in sezut nu este, de fapt, o pozitie deosebit de sanatoasa, dar este totusi cea mai practica.

Coloana vertebrala a omului si suportul sau muscular reprezinta structuri ce ajuta la miscare. Discurile noastre absorbante de soc trebuie sa prezinte motilitate pentru a putea fi hranite adecvat.

De vreme ce nu exista nici o pozitie de lucru perfecta inseamna ca nu exista nici un scaun perfect. Astfel, daca scaunul inseamna speranta noastra pentru a avea o practica dentara productiva, ce ar trebui noi sa studiem ca sa putem imbunatati pozitia?

Incepand din facultate, tinerii practicieni dentari invata sa se acomodeze cu instrumentarul si piesele de lucru. Pozitia de lucru nu este un subiect foarte dezvoltat, aceasta reducandu-se la una de importanta mica sau, mai rau, poate sa fie si ignorata. Dupa absolvirea facultatii, tinerii medici dentisti devin preocupati de cum sa isi infiinteze un cabinet stomatologic, date fiind preturile mari ale instrumentelor si aparaturii stomatologice , despre modalitatile cum sa atraga pacientii si din nou, se plaseaza pe ultimul loc alegerea pozitiei de lucru.

Figura 2 - Pozitii necorespuzatoare ale medicilor

Scaunul medicului

Talpa scaunului medicului trebuie sa fie suficient de rezistenta ca sa faca fata stresurilor repetate la care este supus de-a lungul anilor. De asemeni, scaunul trebuie sa fie usor de reglat pentru a putea imbunatati accesul vizual al medicului si sa se adapteze modificarii pozitiei pacientului in fotoliul dentar. Talpa scaunului trebuie sa fie compacta astfel incat rotitele acestuia sa nu interfere cu picioarele, cu comenzile la picior ale fotoliului dentar sau cu fotoliul pacientului.Pentru a putea fi usor reglabil, scaunul medicului trebuie sa fie prevazut cu un ansamblu hidraulic cu piston care sa permita efectuarea unei game largi de miscari. Se recomanda ca un medic dentist mai scund ca inaltime sa isi regleze scaunul intre 16 si 21 inch, iar unul inalt sa il regleze intre 21 si 26 de inch. Asistenta trebuie sa isi regleze scaunul intre 20 si 31 de inch, in functie de inaltimea medicului. In majoritatea cabinetelor stomatologice din America de Nord, asistenta isi va avea pozitionat scaunul cu cel putin 4 inch mai sus decat medicul pentru a nu impiedica accesul vizual la cavitatea orala a pacientului.

Figurile 3 a si b O varietate crescuta de pozitii acceptate ca ergonomice si care asigura o flexibilitate crescuta pentru practicant.

In zilele noastre se pare ca fiecare produs care este introdus in viata noastra este descris ca ergonomic. De prea multe ori, aceasta reclama la ergonomie se datoreaza unor modificari minore aduse produsului de baza sau, chiar mai rau, doar se reintroduce pe piata un produs cu eticheta de "nou". Cand ne referim la un scaun ergonomic, prin aceasta intelegem a avea tapiteria moale, lucru complet gresit. Adevarata ergonomie consta in insusi ansamblul scaunului. Designul de scaun "cascada", unul dintr-o serie de concepte ergonomice, este un principiu esential.

Figura 4 Pozitia sezand in "cascada"

Scaunul dumneavoastra trebuie conceput astfel incat pozitia de sezut sa poata fi usor ridicata fara a restrictiona circulatia sanguina a picioarelor. Aceasta permite operatorului sa mentina o pozitie de proclinatie si de ridicare si sa transmita picioarelor o parte din sprijinul corpului. Aceasta pozitie se numeste " pozitie sezanda echilibrata de picioare"("leg balanced sitting").

Figura 5 Pozitie sezanda echilibrata de picioare

Figura 6b Scaun cu 3 cai de reglare si cu reglare separata a inaltimii spatelui.

Medicii dentisti au, de obicei, tendinta spre proclinatie. Astfel, mecanismul de suport al scaunului trebuie sa corecteze aceasta problema. Scaunul trebuie ajustat spre pozitia inainte pentru a mentine curbura naturala a coloanei vertebrale. Majoritatea asa-numitelor fotolii dentare nu permit aceasta postura, fiind in schimb doar variante acoperite cu vinilin ale scaunului clasic de birou. Scaunele pentru medicii dentisti corect concepute trebuie sa permita o inclinatie spre inainte a suportului nu mai mica de 20 de grade. Ajustarea trebuie sa se faca rapid si sa se conformeze cat mai multor pozitii.

Figura 7-Puternica proclinatie a spatarului scaunului este cerinta unica pentru scaunul medicului dentist

Mecanismul lombar trebuie sa permita o serie de ajustari pentru sprijinul lombar al coloanei vertebrale a medicului. Spatarul nu trebuie sa fie prea inalt pentru a impiedica curbura naturala a coloanei vertebrale. Multe scaune moderne pentru medicii dentisti sunt echipate cu spatar care este prea inalt si prea lat ca sa permita flexibilitatea coloanei vertebrale. Aceasta interfera cu mobilitatea umarului. Latimea excesiva este o problema suplimentara care impiedica pozitia de lucru de la ora 7.

Figura 8- Sprijin lombar cu libertatea umarului

Optiuni de personalizare: Bratele scaunului reprezinta un subiect controversat, multi medici si experti simtind ca acestea sunt esentiale pentru sanatate si confort. Unii medici genralisti cred ca absenta sausuportul inadecvat al bratelor constituie un factor primar contributor al afectiunilor toracale. Capacitatea de a adauga suporturi pentru brate care sa fie ajustabile ca inaltime este o optiune pe care orice scaun modern o poate furniza.

4.AMENAJAREA CABINETULUI SI A ALABORATORULUI CU APARATURA DE ULTIMA GENERATIE

• Achizitionarea celui de-al doi-lea unit(scaun stomatologic)-9900 Euro

a)Scaun

tip electromecanic:

-cu ridicare verticala pe grupul hidric

-miscare de: sus-jos la scaun

               sus-jos spatarului-trendelemburg sincronizat

- sezut rotativ

- tetiera dublu articulata cu sistem pneumatic de blocare

-inaltime- minima scaun: 42 cm.

        - maxima: 82 cm

-sistem de securitate la coborarea scaunului, spatarului, la suportul de furtune si pentru instrumente in rotire

b)pedala

•      controleaza miscarile
•        scaunului
•        intoarcere la zero
•                schimba sensul rotire al micromotorului
•                fixare imagine camera intraorala

c)unit: sistem colibri

•        bratul articulat cu piston de gaz cu blocare automata pneumatica, cu articulatii care permit plasarea sa in pozitie trans-toracica
•        aspirator chirurgical
•        micromotor electric cu fibra
•        2 locatii cu fibra
•        seringa cu 6 functii
•        detartror
•        boiler apa

d)scaun ergonomic pentru medic

Achizitionarea unui radioviziograf si a unei camere intraorale foto

Prezentare

- aparat portabil pentru radiografii dentare

- posibilitate de lucru cu film sau RVG

- display pentru afisare tuturor informatiilor referitoare la expunere

- presetari pentru adulti si copii

- doza mica de radiatii permite protectia pacientului dar si a medicului

- comenzile sunt intuitive, facand aparatul simplu si usor de folosit

- omologat in Romania

- aparatul nu necesita amenajari speciale ale incaperii (usa captusita cu plumb sau pereti baritati)

- nu este necesar acordul vecinilor

- dimensiuni in mm: 197x147x145,5

• Achizitionarea unui preparator mecanic de canale prevazut cu apex finder

Motor cu piesa de mana pentru endodontie pentru medicii generalisti, pentru tratamentul endodontic cu ace rotative de nichel titaniu ProTaper, ProFile si System GT. Realizeaza reductia turatiei (de la 120 rpm la 800 rpm) si protejeaza acul prin sistemul de torque control, auto re­verse si indicator de torque. Opereaza nu doar conectat la priza, ci si cu baterie. Piesa de mana are reductie 16:1, cap miniatural si greutate redusa. Piesa cu micromotorul si cablul au impreuna 92 g. Se poate folosi fara pedala, ci din tasta ONOFF la deget.

• Achizitionarea dispozitiv electronic pentru luarea culorii dintilor

• Achizitionarea unui fiziodispener pentru implantologie

Fiziodispenserul prezinta:

.Display alfanumeric cu luminozitate excelenta ce afiseaza toti parametrii

de tratament importanti.

.Microprocesor integrat ce controleaza permanent viteza motorului si torsiunea, rezultand un control optim al fortei aplicate, precizie totala si actiune continua a motorului chiar si la viteze foarte mici.

.Torsiunea constanta si corecta este obtinuta cu ajutorul microprocesorului integrat. Pompa integrata pentru solutie fiziologica salina .

Achizitionarea mobilierului specific unui cabinet dentar(aprox 2000 Euro)

Dotarea laboratorului de tehnica dentara

Achizitionarea unui aparat de turnare a metalului(4500 Euro):

Ciclul de lucru este controlat de microprocesor. Usor de folosit si manevrabilitate sporita. Topire economica; temperaturi pana la 1550°C. Secvente rapide de turnare de la 3 la 10 minute. Alimentare cu apa: 2l/min. Dimensiuni: 34/58/64 cm si 58kg.

Achizionarea unui cuptor pentru ars ceramica(5000 Euro)

- cuptor cu 100 de programe

- programe predefinite pentru tehnici Vita

- cresterea temperaturii poate fi programata in minute si secunde sau grade Celsius

- dimensiune 420x220x320 mm

- greutate: 11.0 kg

- dimensiune camera de ardere: 90 mm diametru, 55 mm inaltime

- temperatura maxima: 1190 °C

- clasa: Safety Class I

- greutate pompa vacuum: 6.4 kg

Achizitionarea de noi micromotoare:(2000-3000 RON)

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA

1. AMARIEI, C. - Introducere in managementul stoma-tologic, Editura Viata Medicala Romaneasca, Bucure§li, 1998.

2. ARMEAN, P. - Managementul calitatii serviciilor de sanatate, Ed. C.N.I. ,,Coresi', Bucure§ti, 2002.

3. ARMEAN, P. - Evaluarea §i masurarea calitatii servi­ciilor spitaiicesti, Management in sanatate, VI, 2, 2002.

4. ASTARASTOAIEI, V.; TRIFF, A. B. - Essentialia in bioetica, 1998.

5. BEAUCHAMP, T.L.; CHILDRESS, J.F. - Principles of Biomedical Ethics, 1994.

6. BOCSAN, I.S. - Epidemiologie practica pentru medicii defamilie, Editura Medicala Universitara ,,Iuliu Hateganu' Cluj Napoca, 1999.

7. CASSENS, B.J. - Preventive medicine and public health. The National medical Series for Independent Study, 2^nd edition, Harwal Publishing Philadelphia, A Waverly Company, 1992.

8. Centrul de calcul, statistica sanitara §i documentare medicala a M.S.F. - Aspecte demografice de sanatate si sociale ale popidatiei vdrstnice din Romania, Februarie, 2001.

9. CIOBANU, V.; ANCUSA, M. - Probleme de sanatate publicd, Editura Mirton, Timi§oara 1998.

10. COLE, G.A. - Personnel management - Theory and practice, DP Publications Ltd., London, 3^rd edition, 1993

LI. COLLERETTE, P. - Pouvoir, leadership et autorite dans les organizations, Presses de l'Universite du Quebec, 1991.

12. COUCH, B. J. - Health Care Quality Management for the 21^st Century, American College of Physician Executives, Tampa, 1991.

13. DAGHIE, V. - Etica §i deontologie medicala, Editura National 2000.

14. DANAILA I. - Managementul prin exceptie, in sisteme, metode si tehnici de management a organizatiilor - coordonator NICOLESCU, O., Editura Economica, Bucuresti 2000.

15. DUTESCU, B. - Etica profesiunii medicale, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1980.

16. ENACHESCU D., MARCU M. GR. - Sanatate publica si management sanitar, Editura All, Bucuresti 1998.

17. FITZPATRICK, M., BONNEFOY, X. - Profesional profiles. Enverinometal Health Services in Europe 3. WHO Regional Publications, European eries, No. 82, Copenhagen, 1998.

18. FLORESCU, Silvia - Cresterea calitatii in conditiile unor resurse limitate. Rev. Management in sanatate, nr. I, martie 2000, Bucuresti.

19. GRAHAM, H. T.;BENNET, R. - Human resources management, Pitman Publishing, London, 7^th edition, 1992

20. HARVEY, J. - Ethics cost, Whether you have them or not, BMJ, 20 octombrie 2000.

21. HOPKINS, A. Measuring the Quality of Medical Care, Royal College of Physicians, London, 1990.

22. JIVAN, A. - Managementul serviciilor, Editura de Vest, Timisoara 1998.

23. Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations - Primer on Indicator Development and application, Chicago, 1993

24. JURAN, J.M. - Juran's Quality Handbook, 5^th edition, McGraw-Hill, 1999.

25. KAPLUN, A. - Health promotion and chronic illness. Discovering a new quality of health. WHO European Publications. European Series, No. 44, 1992.

26. KOCH, H., - Total Quality Management in Health Care, Longman, Essex, 1992.

27. MATHIS, R.L.; NICA, P.C.; RUSU, C. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997.

28. McMAHON, R.; BARTON, E.; PIOT, M.; CELINA, N.; ROSS, F. - On Being in Charge. A Guide to Management in Primary Health Care, 2^ed, WHO, Geneva 1992.

29. MINTZBERG, H. - Power in and Around Organizations, McGraw - Hill, New York, 1983.

30. OECD - The Reform of Health Care Systems: A Comparative Analysis of Seven Countries, Paris, 1992.

31. O.M.S. - Environnement et sante: La Charte europeenne et son commentaire. Publications regionales, Serie europeenne, nr. 35 Copenhague, 1990.

32. O.M.S. - Analise de I elaboration de politiques de sante en Europe; le point de vue de la Sante pour tous. Copenhague, Bureau regional de 10. M. S. pour lEurope, 1997 (document EUR/RC47/M. Doc. IT).

33. O.M.S. - Environnement et sante: La Charte europeenne et son commentaire. Copenhague, Bureau regional de 1 O.M.S. pour lEurope, 1990. (Publications regionales de 10. M. S., Serie europeenne, no. 35).