EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE IN CADRUL BANCII R

PREZENTAREA GENERALA A BANCII R

SCURT ISTORIC

Friedrich Wilhelm R (1818 - 1888), care a fost primar al mai multor orasele germane, a intemeiat in 1862, prima uniune de credit in Anhausen, Germania. În 1886, apare prima uniune bancara R in Mühldorf, Austria. Grupul R este cel mai mare grup bancar privat din Austria. Primul nivel cuprinde 680 de banci locale, care la randul lor au un total de 1.680 sucursale. Numarul total de unitati R ajunge astfel la R360.

R Bank - Austria a fost fondata in 1927 pentru a coordona activitatile si politicile financiare ale intregului grup bancar R si este responsabila cu tranzactiile si operatiunile efectuate in numele grupului la nivel national si international. Serviciile bancare oferite sunt completate de cele financiare ca banca de investitii, serviciile de consultanta privind privatizarile, gestionari de proiecte in domeniul imobiliar, leasing, servicii comerciale. Operatiunile internationale ale RZB-Austria se concentreaza in principal pe pietele in formare. Pozitia sa si legaturile traditionale cu Europa Centrala si de Est au ajutat RZB-Austria sa stabileasca excelente relatii cu firmele, bancile si alte institutii din aceasta regiune. Odata cu procesul de liberalizare din Europa Centrala si de Est si tranzitia de la economia centralizata la economia de piata, RZB-Austria si-a dezvoltat semnificativ activitatea internationala, reusind sa devina una dintre cele mai bune banci specializate in pietele in formare din aceasta regiune. RZB-Austria opereaza in urmatoarele douasprezece tari din regiune (fig R1): Ungaria (din 1987), Slovacia (din 1991), Polonia (din 1991), Cehia (din 1993), Bulgaria (din 1994), Croatia (din 1995), Rusia (din 1997), Romania (din 1998), Ucraina (din 1998), Bosnia Hertegovina (din 2000), Slovenia (din 2001), Iugoslavia (din 2001). Reteaua nu se opreste in Europa Centrala si de Est, ci include si Europa Occidentala si celelalte continente prin compania financiara din New York, sucursalele din Londra si Singapore, precum si prin birourile de reprezentanta din Paris, Bruxelles, Moscova, New York, Beijing, Hong Kong, Bombay si Ho Chi Minh.

Fig R1 Tarile in care opereaza RZB - Austria

R in Romania

R Zentralbank Osterreich (RZB-Austria) a deschis in 1994 o reprezentanta in Romania si a devenit una dintre bancile straine de frunte, oferind o gama variata de servicii bancare. În iunie 1998 si-a inceput activitatea Rbank (Romania), cea de-a noua banca a RZB-Austria in Europa Centrala si de Est. În iulie 2001 RZB-Austria si Fondul Romano-American de Investitii (FRAI) au preluat de la Autoritatea pentru Privatizare si Administrarea Participatiilor Statului (APAPS) peste 98,84% din actiunile celei de-a treia banci romanesti, Banca Agricola. Din acest pachet, RZB-Austria detinea 93,36%. Valoarea totala a tranzactiei se ridica la 52 milioane USD, din care 37 milioane USD reprezinta investitii de capital, iar 15 milioane USD pretul platit pentru achizitionarea actiunilor. Pentru aceasta privatizare, R a primit numeroase premii: Investitorul anului 2001 - acordat de cotidianul Nine O'clock; Partea leului - premiu acordat de cotidianul Ziarul Financia, precum si o nominalizare la premiul Oscar acordat de saptamanalul Capital. Adunarea Generala Extraordinara a Actionarilor din data de 18 mai 2002 a hotarat in unanimitate aprobarea fuziunii prin absorbtie a R - Banca Agricola SA si Rbank (Romania) SA, cele doua entitati bancare detinute de RZB-Austria. Banca se numeste R Bank SA incepand cu 1 iulie 200R RZB-Austria detine 94,14% din R Bank. Banca are aproximativ 4900 angajati si o retea nationala de sucursale, agentii si reprezentante care ajunge la un numar de 210 de locatii.

Emblema R: de la 'Caluti' la marca

Doi caluti incrucisati completeaza varful unui acoperis de casa, simbol al protectiei si al sigurantei. 'Calutii' se regasesc de sute de ani in traditia folclorului european si reprezinta un simbol al apararii impotriva pericolelor vietii. Simbolul calutilor incrucisati a devenit in timp cea mai cunoscuta si respectata marca din Austria.

MISIUNE SI OBIECT DE ACTIVITATE

MISIUNE

R Bank este un partener pe termen lung pentru toti clientii sai, oferind o gama completa de servicii financiare la standarde inalte generand o rentabilitate peste medie a capitalului proriu.

Îsi respecta clientii, punand accent pe intelegerea activitatii acestora, analiza solicitarilor, consilierea si oferirea de solutii adecvate. E o banca flexibila in rezolvarea cerintelor clientilor si isi desfasoara activitatile in mod transparent. Atitudinile si comportamentul in munca izvoresc din valorile etice fundamentale: incredere, moralitate, integritate, onestitate si corectitudine. Îsi stabileste obiective strategice si operationale clare pe care le implementeaza in mod eficient.

Angajatii R reprezinta un bun de valoare, motiv pentru care incurajam spiritul antreprenorial, dezvoltarea profesionala si de lucru.

OBIECT DE ACTIVITATE

Obiectul de activitate al Bancii este cel autorizat de Banca Nationala a Romaniei pentru R Bank SA, in baza Ordinului Bancii Nationale a Romaniei nr. 1/21.01.1999 si anexei la acesta, dat in conformitate cu prevederile art. 8 din Legea nr. 58/1998 - Legea bancara. Obiectul de activitate cuprinde intreaga gama de activitati si servicii bancare, in principal activitati de intermediere monetara (CAEN 6512), dar si cele specifice grupelor 6521, 6522, 6523, 6720 - activitati auxiliare ale caselor de asigurari si de pensii (agenti de asigurare, care negociaza si incheie contracte de asigurare) si include:

a) acceptarea de depozite in lei si valuta de la persoane fizice si juridice romane si straine;

b) contractarea de credite in lei si valuta;

c) emiterea si gestiunea instrumentelor de plata si de credit;

d) plati si decontari;

e) emiterea de garantii si asumarea de angajamente;

f) tranzactii in cont propriu sau in contul clientilor cu instrumente monetare negociabile;

g) tranzactii in cont propriu sau in contul clientilor cu valuta;

h) tranzactii in cont propriu sau in contul clientilor cu metale pretioase si obiecte

confectionate din acestea;

i) tranzactii in cont propriu sau in contul clientilor cu titluri de stat;

j) distribuirea de actiuni ale societatilor pe actiuni si obligatiuni emise de persoane

juridice cu capital public sau privat;

k) inchirierea de casete de siguranta;

l) consultanta financiar-bancara;

m) operatiuni de mandat:

participarea la emiterea imprumuturilor de stat si medierea in incheierea imprumuturilor intre state sau imprumuturilor organizatiilor internationale;

desfasurarea de activitati in calitate de agent de asigurare;

n) actionarea ca agent custode pentru valori mobiliare;

o) tranzactii in cont propriu sau in contul clientilor cu instrumente financiare derivate,

respectiv.

ORGANIZAREA

Durata de activitate a bancii este de 99 de ani de la data emiterii autorizatiei de functionare de catre Banca Nationala a Romaniei, cu posibilitatea extinderii acestei perioade. Banca isi inceteaza activitatea conform reglementarilor in vigoare pentru societatiile comerciale la propunerea Consiliului de Administratie al bancii cu aprobarea Adunarii Generale a Actionarilor. Capitalul social subscris de stat a fost la infiintare de 21 miliarde lei, reprezentat prin R160.000 de actiuni a 10.000 lei /actiune, putandu-se emite si titluri cumulative.

R Bank are organizatii in teritoriu, o retea de unitati compusa din sucursale si agentii - unitati fara personalitate juridica, care functioneaza in baza aprobarii Consiliului de Administratie.

R1 STRUCTURA ACTIONARIATULUI

Grupul R Bank are un procent de 99,50 %

Actionari persoane fizice si juridice peste 17.000, au un procent de 0,50 %

Fig.R2 Structura actionariatului

R2 CONSILIU DE ADMINISTRATIE R BANK

Tabel R1

Consiliu de administratie R Bank

R3 CENTRLE REGIONALE DE MANAGEMENT

R Bank este impartit pe 8 centre regionale de management:

Centrul regional de management Cluj;

Centrul regional de management Timis;

Centrul regional de management Iasi;

Centrul regional de management Brasov- din care face parte si Sibiu;

Centrul regional de management Prahova;

Centrul regional de management Constanta;

Centrul regional de management Dolj;

Centrul regional de management Bucuresti.

R4 STRUCTURA ORGANIZATORICA

Structura organizatorica, numarul si structura de personal, statul de functii, criteriile de studii si stagii pentru functiile specifice bancii, atat pentru administratia centrala, cat si pentru unitatile subordonate, se stabilesc de Consiliul de Administratie al R Bank S.A. În scopul indeplinirii atributiilor ce-i revin, R Bank colaboreaza cu celelalte societati bancare, ministerele, organele centrale si cu organele locale.

Organizarea R Bank Romania:

Divizia Presedinte:

Departamentul Control Financiar & Contabilitate;

Audit;

Juridic & Conformitate;

Secretariat General;

Directia Resurse Umane

Activitate: Misiunea Directiei de Resurse Umane este aceea de a contribui, in mod substantial, la implementarea strategiei bancii si realizarea obiectivelor sale de afaceri prin:

Construirea unui cadru unitar si structurat pentru desfasurarea activitatii de resurse umane prin elaborarea unor politici si proceduri specifice proceselor gestionate;

Asigurarea necesarului de personal, instruirea si dezvoltarea angajatilor, utilizarea optima a resurselor umane, respectarea responsabilitatilor fata de angajati.

Directia de Resurse Umane este impartit pe 5 departamente:

Departamentul Recrutare;

Departamentul Instruire;

Departamentul Dezvoltare;

Departamentul de Dezvoltare Resurse Umane, prin activitatile desfasurate, are ca scop major elaborarea si implementarea unei strategii de actiune in acord cu principiul: "angajatii reprezinta cea mai valoroasa resursa a companiei". Desfasoara urmatoarele activitati:

Dezvolta sistemul de management al performantei prin definirea metodologiei si al formularelor folosite, instruirea si consilierea evaluatorilor;

Coordoneaza procesul de planificare a succesiunii prin evaluarea performantelor;

Organizeaza si administreaza centre de evaluare locale (Local Assessment Center);

Evalueaza candidatii pentru programul de dezvoltare intrernationala etc.

Departamentul salarizare, Administrare Personal si Relatii cu Sindicatul;

Departamentul de Compensatii si Beneficii.

Prezentarea in continuare a organizarii se gaseste in organigrama anexa1.

R4 MEDIUL COMPETITIONAL

R4.1 PRODUSE SI SERVICII

Caracterul de banca tip universal implica atragerea si pastrarea de disponibilitati in lei si in valuta, acordarea de credite, prestarea de operatiuni financiar-bancare pentru agentii economici cu capital de stat, privat sau mixt. R Bank se prezinta cu o diversitate de activitati, atat in domeniul resurselor financiare, cat si al investirii acestora. O preocupare majora pentru R Bank o constituie dezvoltarea rapida a operatiunilor de atragere si pastrare de disponibilitati banesti in lei si in valuta, constituite in depozite de la persoane fizice si juridice. Angajeaza fonduri bazate pe disponibilitatile in banca ale titularilor de conturi, pe economiile populatiei si pe resursele existente pe piata financiar-bancara. 

Pentru a-si stimula clientii sa-si pastreze economiile in depozite la banca, R Bank acorda o serie de produse si servicii deosebit de atractive:

a. Persoane fizice:

Conturi bancare : in Ron sau alte valute;

Carduri bancare: in Ron , Eur sau USD;

Carduri de debit;

Carduri de credit

Credite in functie de criterii specifice ;

Depozite in functie de criterii specifice;

Serviciul Western Union

Plati Directe Furnizori Servicii Bancare: -R on line ; My Banking.

Persoane juridice (IMM si CORPORATII)

Persoanele juridice beneficeaza de aceleasi tipuri de servicii ca si persoanele fizice cu mici exceptii:

Cardurile se emit pe un cont de card, la care pot fi atasate un numar nelimitat de carduri;

Creditele sunt destinate pentru finantarea de investitii, a capitalului, se poate beneficia de credit pentru plata datoriilor bugetare curente, de asemenea si persoanele juridice beneficeaza de overdraft.

Pot opta pentru: Scrisori de garantie; Incasso; Acreditiv; Forfetare;

Beneficeaza de instrumente de plata: bilete la ordin, cecuri barate, cecuri de calatorie, ordine de plata in Ron sau valuta.

CLIENTII

Clientii sunt deserviti de directiile de la Administrtia Centrala, precum si de reteaua extinsa de unitati care acopera intreaga tara. Clientii sunt impartiti in trei segmente importante. Segmentul clienti corporatii include grupuri multinationale, firme mari si medii care sunt incluse in acest segment in functie de cifra anuala de afaceri si de apartenenta la un grup de corporatii. Clientii corporatii detine 71% din activele Diviziei si 12% din pasive. Segmentul Sector Public deserveste ministerele, companiile de interes national si autoritatile publice locale. Acest segment detine 19% din activele Diviziei si 12% din pasive. Segmentul Institutii Financiare cuprinde banci locale si internationale, companii de leasing, asigurari, de finantari de credite de consum sau de credit ipotecar, case de brokerage si alte institutii financiare. La nivelul Diviziei Corporate Banking, acest segment detine 10% din active si 13% din pasive.

Politica bancii pentru stabilirea unor relatii de afaceri bazate pe incredere si servicii de cea mai inalta calitate a condus la cresterea bazei de clienti cu peste 20%. Banca a continuat sa isi consolideze implicarea traditionala in sectoare industriale precum petrol si energie, distributia bunurilor de larg consum, transporturi, industrie grea si prelucratoare. Un factor-cheie al succesului il reprezinta reteaua extinsa de unitati, prin intermediul careia personalul R Bank mentine un contact foarte strans cu clientii. Aceasta strategie permite bancii sa furnizeze solutii financiare si servicii personalizate pentru clienti din sectoare economice specifice, cum ar fi: bunuri de larg consum, agricultura, constructii, sector imobiliar, transporturi, distributie si servicii, metalurgie, constructii de masini.

R4.3 CONCURENTA

Pentru a se obtine performante inalte, este necesara sa se cunoasca mediul concurential in care isi desfasoara compania activitatea. Este necesar in primul rand datorita complexitatii fortelor concurentiale care se manifesta pe o anumita piata si uneori, a dificultatii de identificare si descriere a unora dintre ele. La 31 decembrie 2007, bancile din Romania aveau un activ net bilantier de peste 250 de miliarde de lei. La sfarsitul anului trecut activul net bilantier al BCR totaliza 59,6 miliarde, adica 23,8% din totalul sistemului bancar.

Urmeaza BRD cu 38,9 miliarde de lei si 15,5 % din sistem si R cu 15,67 miliarde de lei. Pe locurile 4 si 5 se afla Banca Transilvania si Bancpost cu 13,8 % , respectiv 13,2% de miliarde de lei. Apoi Unicredit, Alpha Bank, Volksbank , CEC si ING. Astfel primele 10 banci detin 79,3% din activele nete bilantiere ale intregului sistem bancar (prezentat in tabel R2 si graficul R3).
Tabel nr.R2

Topul Banciilor dupa valoarea activelor in 31.1R2007

Clasamentul este diferit in functie de fondurile sau capitalurile proprii ale fiecarei banci. Pe intreg sistemul, fondurile proprii detinute de banci depasesc 23 de miliarde de lei. Si in acest clasament BCR si BRD se afla pe primele doua locuri, fiecare cu fonduri proprii de peste 3,5 miliarde de lei. BCR si BRD detin impreuna peste 30% din fondurile proprii din sistem. Urmeaza Unicredit cu fonduri de 1,87 de miliarde de lei si Volksbank cu 1,46 de miliarde. CEC-ul se situeaza pe pozitia a 5-a cu 1,41 de miliarde de lei, urmat de R cu 1,3 de miliarde si Banca Transilvania cu 1,27 de miliarde de lei. Pe locurile 8 si 9 se afla Alpha si Bancpost, iar pe 10 Piraeus.

Fig.R3 Cota de piata active

În topul dobanzilor la credite pentru nevoi personale in lei Reiffeisen ocupa locul doi la creditul flexi plus cu o dobanda de 7.9 %, pe primul loc se afla Banca HVB Tiriac cu creditul pentru orice ( cu ipoteca) cu o dobanda de 6.95%. Dupa cum putem observa din relatarile anterioare R se afla in topul primelor zece banci in ceea ce priveste valoarea activelor si dobanda creditelor.

R4.4 PIATA

2007 a fost anul in care R Bank si-a consolidat pozitia in sistemul bancar romanesc. Profitul net aproape s-a dublat ajungand la 51,8 milioane EUR comparativ cu anul 2006, iar performanta generala a Bancii s-a imbunatatit semnificativ. Bilantul a inregistrat o crestere dinamica, de 50 %, ca urmare a cresterii echilibrate a creditelor acordate companiilor si cele acordate clientilor retail. Cresterea portofoliului de credite a bancii a fost finantata in principal prin cresterea depozitelor clientilor Acest lucru a dus la o structura imbunatatita a bilantului, activele lichide reprezentind 49% din activele totale la sfarsitul anului, comparativ cu 37% in 2006, R Bank situandu-se pe cea de-a treia pozitie in sistemul bancar romanesc cu o cota de piata 6.90% prezentat si in tabelul R3 si graficul R4.

Tabel R3

Pozitia pe piata R Bank la 31.1R2007

Sursa: Banca Nationala a Romaniei

Fig.R4 Pozitia pe piata R Bank la 31.1R2007

Multe schimbari au fost aduse retelei. La sfarsitul anului, Banca avea 224 unitati comparativ cu cele 204 existente la sfarsitul anului 2006. În 2007 au fost deschise 20 unitati noi, iar 16 au fost mutate in sedii noi si aproximativ 40 au fost modernizate. Au fost implementate concepte noi: agentii retail, care sunt mici unitati ce deservesc in principal persoane fizice si IMM-uri.

R5. STRUCTURA PERSONALULUI ÎN PERIOADA 2005-2007

R5.1 EVOLUTIA PERSONALULUI

Stadiul de maturitate a Bancii atins in anul 2007 este sprijinit si reflectat de activitatile si rezultatele din zona resurselor umane. Numarul de angajati s-a stabilizat comparativ cu cresterile care au caracterizat anii anteriori, semn ca s-a construit o echipa completa si experimentata, dar si ca s-au eficientizat procesele, mai ales la nivelul retelei teritoriale. Activitatile s-au concentrat pe imbunatatirea proceselor de dezvoltare a angajatilor, pe asigurarea instruirii adecvate, completarea pachetelor de beneficii si compensatii si comunicarea acestora la nivel intern.

În 2007 personalul a crescut numai cu 6.22 % comparativ cu sfarsitul anului anterior, pana la 4.939 de angajati, iar 2006 a crescut cu 27.43% comparativ cu anul 2005,(prezentat in tabelul R4 si graficul R5).Iar evolutia personalului in functie de sex , procentul mai mare il ocupa sexul feminin prezentat in (graficul R6)

Tabel R4

Evolutia personalului

Fig.R5 Evolutia personalului in per 2005-2006

Fig. R6 Evolutia personalului pe sexe

R5.2 PREGATIRE PROFESIONALA

R Bank considera personalul calificat ca un avantaj competitiv major si investeste permanent in instruirea angajatiilor. Programele de instruire au fost in linie cu strategia generala de dezvoltare si au inclus cursuri profesionale, programe de dezvoltare a competentelor profesionale si comportamentale, percum si acreditari sau schimburi de experienta si instruire in cadrul grupului.

În 2005, R Bank a demarat, pornind de sus in jos in ierarhia organizationala, procesul de planificare a carierei, oferind instrumente de dezvoltare personalizate, in afara ofertei generale de programe de instruire, construind traiectorii de cariera viabile ce descriu viitorul pe care-l poate avea angajatul respectiv in R Bank, viitor ce depinde mai mult de propria performanta si de imbunatatirea constienta a cunostintelor si abilitatilor in directia aleasa, decat de sansa sau de hazard. Din spectrul larg al competentelor comportamentale, s-a pus accent pe imbunatatirea comunicarii, a inteligentei emotionale, abilitatilor de prezentare. În 2007, R Bank are 95,16% angajati instruiti din total angajati, in comparatie cu 2006 cand totalul de personal instruit a fost de 82,24% din total angajati (prezentate in tabel R5 si graficulR8) .

Tabel R5

Pregatirea profesionala a peronalului

Fig. R7 Numar de seminarii Fig. R8 Evolutia numarului de angajati instruiti

R5.3 EVOLUTIA NUMARULUI ANGAJATILOR CU STUDII UNIVERSITARE

În anul 2006, numarul angajatilor a crescut cu 25.32% comparativ cu anul precedent. Cresterea a fost mai mare la nivelul retelei, comparativ cu Administratia centrala. Cresterea cantitativa a personalului a fost insotita de cresterea calitativa, personalul cu studii universitare a crescut cu 51,98% in comparatie cu anul precedent, cand personal cu studii universitare a fost 403% din total angajati. În 2007, numarul personalului a crescut cu 6.22%, iar numarul angajatilor cu studii universitare a crescut cu 69.45 %din total personal (prezentat in tabel R6 si gaficul R9)

Tabel R6

Evolutia angajatilor cu studii universitare

Fig. R9 Evolutia numarului de angajati cu studii universitare

R5.4. EVOLUTIA MEDIEI DE VÂRSTA A ANGAJATILOR

Varsta medie a angajatilor a scazut in 2006, comparativ cu 2005 de la 37.8 ani la 35 de ani, aceasta se datoreaza numarului mare de angajari, iar in 2007 se mentine constanta (prezentat in tabel R7 si graficul R10). Deorece multi tineri sunt absolventi de facultate si cerintele de angajare pun mai mult accent pe studii universitare.

Tabel R7

Evolutia mediei de varsta a angajatilor

Fig.R10 Evolutia mediei de varsta a angajatilor

EVOLUTIA R ÎN PERIOADA 2005-2006

EVOLUTIA ACTIVELOR DATORII SI CAPITALURI PROPRII ÎN PERIOADA 2005- 2007

Activele R Bank totalizau 15.674 milioane Ron la 31 decembrie 2007, comparativ cu11135 milioane Ron la sfirsitul anului 2006. Cresterea de 40.76% a activelor totale a rezultat din investitiile intreprinse de banca in sistemele IT, echipamente si reteaua de unitati, precum si in programe de pregatire a personalului. Evolutia activelor, datoriilor si a capitalurilor proprii este prezentat in tabelul R8, iar cresterea procentuala este prezentat in graficul R11

Tabel R8

Evolutia activelor , datorii si capitaluri proprii

Fig.R11 Evolutia activelor si a pasivelor

R6.2 EVOLUTIA PROFITULUI ÎN PERIOADA 2005- 2007

Profitul la R Bank a crescut de la an la an, banca este intr-o continua dezvoltare deschide noi unitati, creste numarul personalui si asta se observa si la profit. Profitul a crescut in 2006 fata de 2005 cu 45,57%, o crestere mai semnificativa a inregistrat profitul in 2007 fata de 2006 cand a avut o crestere de 73, 25% aceasta crestere apare ca urmare a stabilizarii ratei de crestere a personalului si existenta unui personal calificat.

Tabel R9

Evolutia profitului

Fig. R 11 Evolutia profitului

STUDIU DE CAZ :ANALIZA EVALUARII PERFORMANTELOR PROFESIONALE LA AGENTIA R BANK AGENTIA VASILE AARON SIBIU

1. DATE GENERALE PRIVIND AGENTIA R BANK VASILE AARON SIBIU

PREZENTAREA AGENTIEI

R Bank - Agentia Vasile Aaron si-a inceput activitatea la 1 decembrie 2004. Agentia apartine de Sucursala Sibiu, situata pe str. Aurel Vlaicu, parter, etaj.2 si 3 si de Centrul Regional Brasov. Sediul central al R Bank se afla la Bucuresti, Str. Calea Victoriei Nr:155, Sector 1, Romania.

PERSONALUL AGENTIEI

Agentia R Bank are cinci angajati care ocupa urmatoarele posturi prezentate in tabel 1:

Tabel 1

Angajatii agentiei Vasile Aaron

2 ANALIZA EVALUARII PERFORMANTELOR PROFESIONALE LA

AGENTIA R BANK VASILE AARON.

Managementul performantei este procesul prin care se urmareste atingerea obiectivelor si identificarea oportunitatilor de dezvoltare, cu focalizare pe performanta viitoare si nu pe cea trecuta. Performanta asteptata si standardele dupa care se evalueaza performanta in R Bank raspund la urmatoarele intrebari:

Ce trebuie facut respectiv sarcini / responsabilitati, obiective, proiecte;

Cum trebuie facute acestea - respectiv evaluarea competentelor.

R1 EVALUAREA SEMESTRIALA A PERFORMANTELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

Evaluarea semestriala se face de catre directorul agentiei individual pentru fiecare angajat in parte, care urmareste zilnic activitatea personalului si efectueaza o analiza:

Obiectivele / sarcinile realizate pe baza fisei de obiective.

Calitatea serviciilor.

În R Bank se pune accent pe rezultate, dar si pe calitalitatea serviciilor. La ofiterii tranzactii clienti, la evaluarea semestriala se evalueaza numai calitatea serviciilor. Se face o evaluare si a fiecarei unitati bancare.

Evaluarea performantelor profesionale pe baza obiectivelor / sarcinilor realizate

Directorul agentiei face o analiza a obiectivelor / sarcinilor realizate si a calitatii serviciilor lunare, care trimestrial vor fi transmise la departamentul Resurse Umane.

Calificativul final va avea doua componente (fig 1.1):

1). Calificativul 1 - Realizarea obiectivelor (respectiv a sarcinilor pentru cei ce nu au obiective)

2). Calificativul 2 - Modul in care s-au realizat obiectivele (respectiv, sarcinile pentru cei care nu au obiective)

Fig 1 Schema evaluare pozitii cu obiective si plata variabila

Obiectivele vor primi calificative in functie de gradul de realizare a obiectivelor prezentate in tabel 2

Tabel 2

Calificative in functie de gradul de realizare

Pentru calculul calificativelor finale se foloseste o corespondenta a calificativelor in note, dupa cum urmeaza in tabelul 3 :

Tabel 3

Corespondenta calificativelor in note

* Transpunerea mediilor care implica zecimale in calificative se va realiza prin rotunjire in plus sau in minus. (Ex. R5 = 3, respectiv B; R49 = 2, respectiv C)

Calificativului final se obtine prin corelarea celor doua componente, calificativ 1 si calificativ 2 conform matricei din tabelul 4

Tabel 4

Matricea de corelare a calificativului 1 si calificativul 2

De exemplu, in cazul in care calificativul 1 este B, iar calificativul 2 este A, atunci calificativul final va fi B.

Pentru realizari neplanificate majore, managerul N+1[1] (evaluator), director agentie, poate decide cresterea cu un grad al calificativului final, in cazul in care angajatul a avut un aport considerabil in obtinerea unor rezultate majore si relevante pentru organizatie, care nu erau in sarcina/obiectivul direct al angajatului.

Calculul calificativului 1 se face pe baza celor doua componente ale sale:

Calificativul OV - Obiective de Volum, care se calculeaza pentru obiectivele din fisa de post ce formeaza entry gate, pe baza fisei de obiective (conform tabelului 5)

Calificativul OC - Obiective Calitative, care se calculeaza pentru obiectivele de calitate, respectiv a celor care nu au constituit baza de calcul pentru entry gate (in cazul directorilor de agentie / sucursala)

Entry gate este gradul minim de realizare a obiectivelor pe volum, luat in parte pentru fiecare obiectiv. Gradul minim de realizare este de 65%.

Target-ul este fixat de catre Directorul de grup N+2[2], target dat in functie de realizarile anterioare, si este trecut in fisa de obiective (conform tabeluilui 5) pentru consilieri clienti. Ofiterii de cont nu au target, indicatori de performanta fiind insumarea alocarilor lunare.

Tabel 5

Exemplu al unei fise de obiective pentru consilieri clienti

Consilieri clienti: COSMA CRISTINA

Semnatura..

În cazul in care calificativul gradul de realizare al unui singur obiectiv este mai mic decat 65%, se acorda calificativul D, sub asteptari, si nu se continua evaluarea.

Toti angajatii care la evaluare au obtinut calificativul D, necesita imbunatatire si vor primi ajutor suplimentar din partea managerului sau a unui coleg desemnat de catre manager pe o perioada de timp definita, urmand a fi reevaluati la o data ce va fi stabilita de comun acord.

Daca cel putin 50% din unitatiile din retea nu au realizat nivelul entry gate pentru un anumit produs, Vicepresedintele Retail poate aproba, la propunerea Ariei Managementului Retelei de Sucursale, un nou entry gate pentru produsul respectiv, astfel :

Se stabilesc primele 20% dintre cele mai bune unitati din punct de vedere al gradului de realizare anual al obiectivului pentru produsul respectiv.

Se calculeaza media aritmetica a gradelor de realizare ale obiectivului pentru unitatiile selectate.

Media se inmulteste cu 65%.

Valoarea rezultata va fi noul entry gate pentru produsul respectiv.

De asemenea, pentru pozitiile in functie de produsele pentru care s-a resetat valoarea entry gate, valoarea targetului va fi ajustata.

a). Calificativul OV (obiectiv pe volum) pentru consilier clienti se calculeaza astfel:

Pasul 1. Se calculeaza gradul de realizare a fiecarui obiectiv care formeaza entry gate;

Pasul R Daca gradul de realizare a fiecarui obiectiv este de cel putin 65%, se calculeaza media aritmetica a gradelor de realizare pentru obiectivele care formeaza entry gate astfel:

Σgrad de realizare al fiecarui obiectiv entry gate Ni[3]/ numar de obiective entry Gate

CALIFICATIVUL OV media aritmetica a gradelor de realizare.

Exemplu de calcul al obiectivului pe volum: Se face analiza semestriala in functie de target si de realizari (conform tabelului 6)

COSMA CRISTINA 

Functia: Consilier clienti: Tabel 6

Exemplu de calcul al obiectivului pe volum pe trimestrul 1

Toate sumele din tabelul 6 sunt calculate in EUR

Pasul 1 - Se face adunarea targetului care se gaseste in fisa de obiective (tabel 5) in perioada Ianuaria- Iunie si a realizarilor si se calculeaza procentul obtinut din target pe fiecare obiectiv in parte, care trebuie sa fie >65%.

procentele de realizari sunt calculate astfel: pentru Credite flexi, avem target de 205.525 si realizat 23R789 insemnand o realizare a obiectivelor de 23R789* 100 / 205.525=113,26 %.

Calculul se face la fel pentru fiecare obiectiv in parte, rezultatele sunt trecute in tabel

Pasul 2 - Daca gradul de realizare a fiecarui obiectiv este de cel putin 65%, se calculeaza media aritmetica a gradelor de realizare pentru obiectivele care formeaza entry gate astfel: (Σ grad de realizare entry gate Ni) / numar de obiective entry gate, iar calificativul OV = media aritmetica a gradelor de realizare.

Conform exemplului anterior, avem

Calificativul OV = 113,26 + 66.89 + 104,34+77,59, insemnand 362,08 /4

b) Calificativul OC se calculeaza astfel:

Pasul 1- Se completeaza calificativul obtinut la fiecare Obiectiv de Calitate. Calificativele vor fi comunicate pentru fiecare pozitie de catre Departamentul Calitate. În categoria obiectivelor de calitate se considera urmatoarele obiective: Calitatea datelor, Calitatea serviciilor.

Pasul 2 - Aplicabil numai Directorului de agentie / sucursala ( Se calculeaza gradul de realizare al obiectivului Credite Small, se atribuie un calificativ conform tabelului 2).

Pasul 3 - Aplicabil numai Directorului de Grup Retail (Se calculeaza gradul de realizare al obiectivului Venit mediu / salariat, se atribuie un calificativ, conform tabelului 2).

Pasul 4 - Calificativele ( de la pasii 1,2 si 3) se transpun in note utilizand corspondenta din Tabelul

Pasul 5 - Se aplica formula: S (pondere obiectiv calitativNi*nota obiectiv calitativNi). Rezultatul obtinut se rotunjeste si reprezinta valoare componentei Calificativ OC.

Obiectivul OC- nu se calculeaza pentru consilier client. Valoarea calificativ 1 se obtine conform tabelului 7, prin corelarea procentului obtinut al obiectivului pe volum cu randul N din valoarea calificativului obiectivului pe calitate.

Tabel 7

Obtinerea calificativului 1

Conform exemplului anterior, avem Obiectiv pe volum 95,52% (Tabel 7), ceea ce inseamna Calificativ 1 = B Peste asteptari

B. Calcularea calificativului 2

Calculul "CALIFICATIV 2"- Modul in care angajatul si-a realizat obiectivele / sarcinile, se realizeaza pe baza fisei de evaluare personal. Avand in vedere CALITATEA SERVICIILOR.

Calitatea serviciilor (CS) este definita in conformitate cu standardele de calitate care, in 2007, au fost actualizate printr-un proiect amplu cu efect in imbunatatirea vizibila oferite clientilor - Proiectul Campion. În cadrul acestui proiect s-a reconsiderat sistemul de masurare, astfel incat scala de la 1 6 s-a transformat in scala1 4. Indicatorul e calitatea serviciilor, care se monitorizeaza trimestrial prin verificarea si notarea respectarii standardelor de calitate, iar centralizarea si transmiterea calificativelor in retea se face semestrial.

Indicatorul Calitate Servicii (CS) reprezinta nota finala a calitatii servicilor oferite clientilor in reteaua unitatiilor R Bank si este exprimat cu ajutorul scalei de la 1 la 4., in care  1 = nivel minim, 4 = nivel maxim.

Pentru anul 2007, obiectivul pentru calitate servicii (CS) este de 35.

Gradul de realizare al CS se va obtine prin raportarea notei finale aferente fiecarei unitati monitorizate la obiectivul standard stabilit, iar intervalele de acordare ale notelor sunt trecute in tabelul urmator:

Tabel 8

Transformarea rezultatelor sistemului calitate CAMPION in calificative

Evaluarea calitatii servicilor se calculeaza pentru personal pe baza, FISEI DE EVALUARE PERSONAL, bazata pe: atitudine, profesionalism, orientare catre clienti, cunoastere si vanzare produse, fisele incheindu-se cu recomandari scrise - raport vizita calitatea produselor.

FISA DE EVALUARE PERSONAL se intocmeste semestrial de catre directorul agentiei, urmarind imbunatatirea servicilor oferite de catre angajati. Aceasta fisa analizeaza performantele angajatilor pe baza mai multor criterii.

Tabelul 9

Fisa evaluare personal-atitudine

NOTA ATITUDINE

Tabel 10

Fisa evaluare personal PROFESIONALISM

NOTA PROFESIONALISM

Tabel 11

Fisa evaluare personal ORIENTARE CATRE CLIENTI

NOTA ORIENTARE CATRE CLIENT

Tabel 12

Fisa evaluare personal CONSILIER CLIENTI

NOTA CC

Ofiter programe vanzari si calitate:  Director:

Semnatura..  Semnatura

Indicatorul de calitate a serviciilor se calculeaza :

Pasul 1- Se acorda nota pentru fiecare obiectiv de calitate de la 1la 4

Pasul 2- Se calculeaza media standarde personal

Media standarde personal, se obtine in urma calcularii mediei aritmetice a notelor pentru fiecare rubrica a fisei de evaluare (atitudine, profesionalism, orientare catre client, ofiteri tranzactii clienti / consilieri clienti) acestea obtinandu-se la randul lor prin media aritmetica a notelor pentru fiecare parametru de calitate, astfel:

Medie standarde de personal (CS) = Σ (atitudine, profesionalism, orientare catre client, cunoastere si vanzari produse conform tabelelor(9, 10 ,11, 12) / numarul standardelor calculate).

În exemplul dat pentru consilier clienti, Cosma Cristina, avem:CS = 3,2 + 3,16+ 3+ 3,25/ 4

CS = 3,16

Pasul 3- Se transpune nota obtinuta in calificativ conform tabelului 8 sistem calitate CAMPION nota se situeaza la calificativul conform asteptarilor, nota MBO fiind R

Pasul 4 - Nota MBO obtinuta se transpune in calificativ conform tabelului 3, pentru nota obtinuta 2 ,calificativul este C.

Calificativ 2 = C Conform asteptarilor

Calificativ 1 = B Peste asteptari

Calificativ final se obtine prin corelarea celor doua calificative conform tabelului 13

Tabel 13

Calcularea calificativului final

Calificativ Final = B, ceea ce inseamna peste asteptari

Pentru ofiterii tranzactii clienti la evaluarea semestriala se calculeaza numai calitatea servicilor

Tabel 14

Fisa de evaluare ofiteri tranzactie clienti

Tabel 5 din Fisa evaluare personal

NOTA OTC

Pentru ofiterii de cont de exemlpu pentru Ivan Florin

Media standarde de personal (CS) Σ (atitudine, profesionalism, orientare catre client, cunoastere si vanzare produse (conform tabelelor9, 10, 11, 14)/ numarul standardelor calculate.

CS

CS

Se atribuie calificativul peste asteptari si nota MBO este 3

Calificativele obtinute de personalul R Bank, Ag Vasile Aaron, raportate la target, pentru primul semestru sunt prezentate in tabelul urmator:

Calculul calificativului 1 pe semestrul 1 la angajatii R agentia Vasile Aaron pe postul de consilier clienti , pentru ca la ofiseri tranzactii clienti se calculeaza numai calitatea serviciilor(conform tabelului 15)

Tabel 15

Calculul calificativului 1 pe semestrul 1

Calculul calificativului 2 pe semestrul 1 a angajatilor R la agentia Vasile Aaron conform tabelului 16 care reiese din fi

Tabelul 16

Calculul calificativului 2 pe semestrul 1

Calificativul final pentru consilier clienti este:

- Cristina a obtinut calificativul B - Peste asteptari

- Isabella a obtinut calificativul A - Exceptional

Comparatia inre angajati se face numai in functie de posturile ocupate.

Calitatea serviciilor se calculeaza si pentru fiecare unitate, pe baza FISEI DE EVALUARE UNITATE (tabel 8), care se axeaza pe imagine si organizare unitate bancara, noutate si transparenta.

Tabel 17

Fisa de evaluare unitate, imagine si organizare unitate bancara

NOTA IMAGINE SI ORGANIZARE UNITATE BANCARA

Tabel 18

Fisa evaluare unitate, noutate si transparenta

NOTA NOUTATE SI TRANSPARENTA

IMAGINE SI TRANSPARENTA

NOUTATE SI TRANSPARENTA

MEDIA STANDARDE CALITATE UNITATE

Conform tabelului 1, se atribuie calificativul Peste asteptari.

R2 EVALUAREA ANUALA A PERFORMANTELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

Evaluarea anuala se face pe baza Formularului de evaluare a performantei pentru fiecare angajat in parte care are 2 componente:

Evaluarea obiectivelor / sarcinilor / proiectelor care are o pondere de 70% din evaluarea totala

Evaluarea competentelor care are o pondere de 30% din evaluarea totala.

Evaluarea finala Evaluarea obiectivelor 70% + Evaluarea competentelor 30%

Tabel 19

Fisa evaluare anuala a obiectivelor

Tabel 20

Fisa evaluare, evaluarea performantelor

Tabel 21

Fisa evaluare, evaluare finala

La evaluarea finala, Cosma Cristina a primit calificativul B - Depaseste cerintele postului

1. Calculul evaluarii pe baza formuralului de evaluare personal pentru evaluarea obiectivelor sarcinilor conform tabelului 19 :

Pasul 1 -Se trec cele mai importante obiective / sarcini

Pasul 2 - Se trece ponderea alocata fiecarei activitati exprimat in cifre (suma ponderilor trebuie sa fie 100)

Pasul 3 - Se trece gradul de realizare (calculat pe toata perioada evaluarii, exemplu tabel 1.6, calcul evaluarea semestriala).

Pasul 4 - Se calculeaza realizarea totala conform formulei c= a * b

Pasul 5 - Se face suma la realizarea totala

Pasul 6 - Se calculeaza ponderea de 70% din evaluarea totala

R Calculul evaluarii competentelor conform tabelului 20:

Pasul 1- Se primeste nota pentru fiecare obiectiv de calitate in parte

Pasul 2 - Se face suma notelor

Pasul 3 - Se calculeaza ponderea care reprezinta 30% din suma notelor

Evaluarea finala conform tabelului 21:

Pasul 1 - Se face suma rezultatelor (evaluarea obiectivelor pondere 70% + evaluarea competentelor 30%)

Pasul 2 - Se acorda calificative din tabelul Evaluare finala.

Calculul este asemanator pentru toate posturile non manageriale, dar difera formularele folosite pentru prima parte, evaluarea obiectivelor /sarcinilor.

Evaluarea performantelor anuale pentru ofiter tranzactii clienti

Tabel 22

Fisa evaluare anuala, evaluarea obiectivelor

Pasii de calcul sunt aceiasi ca si la consilier clienti.

Calcularea calificativului final:

Tabel 23

Calificativ final

Evaluarea obiectivelor /sarcinilor se iau rezultatele din tabelul 22, iar pentru evaluarea competentelor se iau datele din tabelul 23, unde sunt prezentate calculele finale.

Evaluarea pe obiective / sarcini (pondere 70%) + Evaluarea competentelor (pondere 30 %) = 55.72 + 25.22 = 81.22 calificativul final este C -indeplineste cerintele postului.

C - Îndeplineste cerintele postului

Calificativele primite de angajatii R Ag. Vasile Aaron la evaluarea anuala 2007

Tabel 24

Calificativ final la angajatii agentiei Vasile Aaron

3 BONUSUL ANUAL SI CRESTEREA DE MERIT:

Bonusul anual se acorda conform politicii RBR in vigoare.

Pentru consilieri clienti, directori agentie / sucursale, directori grup retail bonusul anual se acorda conform tabelului 4 :

Tabel 25

Bonus anual

"X" = 1 SALARIU ;

SFE -Sales Force Effective (Forta de vanzare eficienta)

Daca unul din angajati la evaluarea anuala obtine calificativul A sau B, primeste un procent din salar si posibilitatea de a avansa.

4 ERORI POTENTIALE ÎN EVALUAREA PERFORMANTELOR LA R

De evitat - erori ce pot aparea in procesul de evaluare si care pot duce la distorsionarea aprecierilor:

Efectul de similaritate- tendinta de a evalua mai favorabil colaboratorii care ne sunt similari fata de ceilalti;

Erori de distribuire - tendinta de a folosi cu precadere o anumita parte a scalei de evaluare (centrala sau extreme);

Efectul de halo - tendinta de a acorda o importanta marita unei performante (in sens pozitiv sau negativ) si de a aprecia si celelalte din prisma acesteia;

Efectul informatiei cele mai recente - tendinta de a da in cadrul evaluarii mai multa greutate performantelor recente decat performantelor mai vechi;

Efectul de influentare - tendinta de a evalua colaboratorul prin prisma unor prejudecati, valori sau credite proprii / personale;

Efectul de contrast - tendinta de a evalua colaboratorii prin compararea intre ei si nu individual.

CAPITOLUL 4.

CONCLUZII SI PROPUNERI

În concluzie putem spune ca R Bank este o banca internationala, cunoscuta in Europa si nu numai, care in ultimii ani a avut o dezvoltare puternica. De cand a intrat pe piata romaneasca, este intr-o schimbare permanenta: extinderea in intreaga tara a retelei de sucursale, agentii, ceea ce duce la marirea numarului de personal, angajarea personalului cu studii universitare, instruirea personalului care are in vedere realizarea obiectivelor, dar si cresterea calitatii serviciilor, din care rezulta cresterea profitului.

R Bank are un prestigiu bun in sistemul bancar. Nu este o banca ieftina, dar este o banca sigura, ce ofera servicii de calitate inalta si produse diversificate. Fiind o companie care a ales sa fie atenta la nevoile clientilor din piata financiar-bancara, Raiffesen Bank se preocupa in mod constant de livrarea unor servicii care vor fi percepute de clienti ca fiind de calitate. Standardele de calitate in functie de care R Bank isi instruieste angajatii si ajuta banca sa se deosebeasca de concurenta sunt:

Cunoasterea si vanzarea produselor si serviciilor

Constituie fundamentul intregii interactiuni cu clientii, practic, cunoasterea caracteristicilor fiecarui produs in parte, permite oferirea de solutii pentru una sau mai multe nevoi declarate ale clientului. Oferirea acestor solutii financiare trebuie facuta in termeni de avantaje si beneficii relevante pentru client. Vanzarea produselor presupune urmarea unui scenariu al intalnirii sub forma pasilor de vanzare, precum si flexibilitate si adaptare la profilul clientului. O ofertare adecvata nu poate fi facuta decat in conditiile unei bune identificari a nevoilor clientului, care in final duce la finalizarea vanzarii si la semnarea contractului, chiar de la prima intalnire.

Atitudinea

Pe o piata concurentiala, unde produsele oferite de competitori sunt relativ similare, unul din factorii de diferentiere este atitudinea fata de client, modul in care banca alege sa interactioneze cu acesta. Disponibilitatea, amabilitatea si entuziasmul aratat clientilor stau la baza crearii unor relatii pe termen lung, a loializarii acestora. Atitudinea este cea care defineste imaginea bancii in ochii celor care aleg sa initieze o relatie de afaceri cu R Bank.

Mobilitatea in sevire

Eforturile R Bank se concentreaza pe scurtarea timpului de asteptare prin mobilitate, prin disponibilitatea de a prelua clientii din zona de asteptare, dar si prin scurtarea timpului de interactiune, ca urmare a eficientei in servire.

Profesionalismul

Este definitoriu pentru perceptia clientilor despre R Bank si este determinat de prestatia fiecaruia dintre angajati. În sens explicativ, profesionalismul ne duce ca definitie catre etica si cunostinta profesionala, catre corectitudine fata de clienti, prin oferirea de informatii corecte si complete. Asumarea responsabilitatii pentru rezolvarea cererilor clientilor, dar si pastrarea confidentialitatii tuturor informatilor legate de acestia vin sa intregeasca conceptul de profesionalism, avand un rol important in consolidarea portofoliului de clienti.

Imaginea si organizarea unitatii bancare

Fiecare dintre angajatii R Bank apreciaza aspectul curat ca o premisa a unui serviciu / produs de calitate.

Imaginea: Aspectul interior al unitatii (iluminat, panotare interna, felul in care arata birourile), cat si aspectul exterior al unitatii ofera clientului o prima impresie despre ceea ce reprezinta organizatia cu care urmeaza sa colaboreze.

Organizarea: Este componenta manageriala care asigura respectarea fluxurilor, alocarea de responsabilitati, segregarea activitatii - practic asigura fuctionalitatea in conditii de eficienta.

Orientarea catre client

Clientii sunt cei care hotarasc succesul bancii. Pentru a le facilita intelegerea produselor, R Bank are la dispozitie o suma de unelte si tehnici de comunicare, de la contactul vizual, postura corpului pana la mimica si gestica. Amestecul potrivit al acestor elemente creeaza in mintea clientului o imagine pozitiva a ceea ce reprezinta R Bank si implicit a intregii banci. Este modul in care aceasta banca isi demonstreaza orientarea catre client.

Noutatea si transparenta

Clientii sunt permanent informati despre produsele si serviciile bancii si au un acces facil la materialele promotionale si de informare.

Noutatea: Materialele promotionale, de informare, documentele folosite in relatia cu clientii si care faciliteaza procesul de vanzare sunt actualizate, in stare buna si amplasate corect.

Transparenta: În unitatile R sunt actualizate si afisate corect informatiile curente (dobanzi, avizier, rate de schimb), iar programul de lucru cu clientii este disponibil si la vedere.

În urma evaluarii performantelor profesionale la R Ag Vasile Aaron, s-a constatat ca angajatii sunt foarte bine pregatiti prin realizarea obiectivelor si ofera servicii de calitate. Pe baza calificativelor primite la evaluarea anuala doi dintre angajatii unitatii au primit calificativul B, ceea ce inseamna ca vor primi o majorare de salar si au facliltati pentru avansare.

PROPUNERI

Avand in vedere ca angajatii R sunt in permanenta evaluati de catre managerul unitatii, propunerea este amplasarea biroului cu pereti de sticla in front office, de unde poate in permanenta sa supravegheze personalul.

O alta propunere este existenta personalului care cunoaste limbi straine pentru a contribui la o buna deservire a clientilor straini. Avand in vedere ca Sibiu este un oras vizitat de foarte multi straini, acest lucru conduce spre o necesitate ca cei din front office sa cunoasca limbi straine.

O propunere care necesita costuri mai mari dar care aduce beneficii considerabile unitatii este imbunatatirea sistemului informatic, aceasta ar reduce timpul de servire a clientilor si usureaza munca angajatilor.

BIBLIOGRAFIE

Manolescu A. ,Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2001;

Manolescu A. , Managementul resurselor umane editia a IV a, Editura Economica, Bucuresti, 2001;

Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2002;

Moldovan M. Schols, Managementul resurselor umane, Editura Economica, R..,

Nica P., Coste V., Sasu c., Ciobanu I., Managementul firmei, ISBN 839, Editura Logos, Chisinau, 1994;

Petca, Ioan Constantin, Managementul Resurselor Umane, Editura Universitatii "Lucian Blaga", Sibiu, 2004

Pitariu, Horia, Managementul resurselor umane, evaluarea performantelor profesionale, Editura ALL BECK, Bucuresti, 2000;

Ticu C., Stoica- Constantin A., Managementul resurselor umane, Editura Institutul European, 2000.

***https://www.R.ro

***https://www.banking.ro