Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Idei bun pentru succesul afacerii tale. comerțul, consumul de bunuri și servicii, Economie de piață, Formele pieței, cerere, ofertă, bani, inflație, Deflație

Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Economie


Index » business » Economie
ğ GESTIUNEA BUGETARA A INTREPRINDERII


GESTIUNEA BUGETARA A INTREPRINDERII


GESTIUNEA BUGETARA A INTREPRINDERII

1. Necesitatea, rolul si functiile bugetului intreprinderii

            Activitatea intreprinderilor s-a desfasurat si se desfasoara in cadrul relatiei de echilibru dintre venituri si cheltuieli. Instrumentul financiar prin care se previzioneaza veniturile si cheltuielile intreprinderii, rezultatul exercitiului si echilibrul financiar al acesteia pe an si trimestre este bugetul de venituri si cheltuieli. In viata economica occidentala, preocuparea pentru bugetarea oricarei actiuni si activitati capata o importanta deosebita deoarece managementul prin bugete este principalul instrument de conducere si organizare al intreprinderii. Prin buget se aloca resursele necesare fiecarei activitati, se evalueaza nivelul cheltuielilor acesteia si se controleaza modul de gestionare a lor, atribuindu-se competente si responsabilitati pe toate nivelurile ierarhice. Gestiunea bugetara este, astfel, principalul instrument de previziune si control al intregii activitati a intreprinderii.

            La inceput, bugetul a patruns in teorie si practica ca instrument de evaluare a veniturilor si de limitare a cheltuielilor necesare obtinerii acestor venituri sau de dimensionare a cheltuielilor care urmeaza sa fie acoperite din veniturile previzionate. Ulterior, ca metoda de management, bugetul da expresie atributelor conducerii privind previzionarea, organizarea si coordonarea activitatilor si structurilor intreprinderii pentru realizarea obiectivului financiar de baza al intreprinderii si anume maximizarea valorii sale. Realizarea acestui obiectiv presupune pentru acele activitati din intreprindere creatoare de valoare noua, cresterea profitului, iar pentru cele administrative si sociale - economisirea resurselor alocate.

            Luat in considerare ca instrument de previzionare financiara, bugetul este folosit pentru a dimensiona, in termeni financiari si in conditii de eficienta economica, alocarea si utilizarea resurselor intreprinderii. Pe baza lui se evalueaza pe perioada de gestiune, obiectivele de realizat si cheltuielile necesare pentru infaptuirea lor, veniturile de obtinut sau resursele financiare alocate. Tot prin buget se stabilesc competentele si responsabilitatile cu privire la gospodarirea resurselor. In procesul de realizare a veniturilor si de efectuare a cheltuielilor, bugetul reprezinta un instrument de analiza si control, implicit de asigurare a echilibrului financiar. Complementar activitatii de bugetare, este organizata contabilitatea prin care se urmareste si se controleaza in ce masura realizarile efective corespund cu cele previzionate si pe aceasta baza se fundamenteaza decizia de corectie. In felul acesta prin buget, ca instrument de conducere, se realizeaza integrarea activitatilor de previzionare, control si urmarire a cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor exercitiului.

            O trasatura distincta a bugetului este si aceea ca pe baza lui se asigura coerenta activitatilor si structurilor organizatorice ale intreprinderii pe linia cresterii rentabilitatii si economisirii resurselor. Analizat din acest punct de vedere, bugetul leaga, pe plan financiar, verigile componente ale intreprinderii in vederea gospodaririi eficiente a resurselor materiale si banesti, respectiv a obtinerii de rezultate favorabile cat mai mari. Aceasta capacitate a bugetului se intemeiaza pe faptul ca orice prevedere inscrisa in programul de productie, sau obiectiv angajat de catre aceste verigi, inclusiv de intreprindere, in ansamblul sau, trebuie sa asigure nivelul de eficienta dimensionat prin buget. Totodata, din punct de vedere metodologic, prin natura si forma de exprimare a indicatorilor financiari, bugetul permite reflectarea sintetica a tuturor fenomenelor si proceselor economice, oricat de variate ar fi acestea.

            Modalitatea prin care bugetul realizeaza coerenta activitatilor si structurilor organizatorice din cadrul intreprinderii, este aceea a descentralizarii. Fiecare activitate, sau, dupa caz, structura organizatorica a intreprinderii, este considerata un centru de venituri si cheltuieli sau un centru de gestiune, la nivelul caruia se evalueaza pe o anumita perioada obiectivele financiare, se aloca resursele necesare si se organizeaza controlul.

            De asemenea, intreprinderea, in ansamblul sau, reprezinta un centru de venituri si cheltuieli, care intra in relatii economico-financiare cu mediul inconjurator, economico-social. Fiecare centru de venituri si cheltuieli este investit cu autoritatea si responsabilitatea necesare gestiunii resurselor, in vederea indeplinirii obiectivelor ce revin din bugetul general al intreprinderii. De fapt, factorul care a impulsionat utilizarea bugetului ca instrument de conducere, l-a constituit necesitatea cresterii rentabilitatii diverselor activitati sau structuri organizatorice in conditiile sporirii complexitatii procesului de obtinere a profitului. Ori, prin bugetarea activitatii centrelor de venituri si cheltuieli se previzioneaza, se coordoneaza si se controleaza miscarea tuturor variabilelor structurale ale intreprinderii, in vederea potentarii contributiei lor la cresterea rentabilitatii si la economisirea resurselor alocate.

            In concluzie, bugetul de venituri si cheltuieli, in calitatea sa de instrument al conducerii activitatii economico-financiare, asigura realizarea urmatoarelor deziderate[1]:

            -  integrarea activitatilor de previzionare, evidenta si control privind cheltuielile, veniturile si rezultatul exercitiului ;

            - descentralizarea procesului de conducere prin impartirea activitatii intreprinderii pe centre interne de venituri si cheltuieli ;

            - investirea fiecarui centru cu autoritate si responsabilitate in gestiunea resurselor alocate pentru realizarea obiectivului de eficienta ce i-a fost defalcat ;

- abordarea activitatii fiecarui centru prin prisma relatiei dintre venituri si cheltuieli si, pe aceasta baza, antrenarea lui in cresterea rentabilitatii intreprinderii sau in economisirea resurselor.

              In acest scop, bugetul de venituri si cheltuieli indeplineste urmatoarele functii:

            -    functia de previzionare a activitatilor financiare ;

            -    functia de control a executiei financiare ;

            - functia de asigurare a echilibrului financiar al intreprinderii.

            Functia de previziune a bugetului are la baza faptul ca el reprezinta instrumentul cu ajutorul caruia se previzioneaza nivelurile de resurse si cheltuieli pentru toate activitatile economico-sociale ce se desfasoara in intreprindere. Prin buget se dimensioneaza veniturile, cheltuielile si rezultatul activitatii curente, resursele si cheltuielile activitatii de investitii, celelalte resurse si cheltuieli ale intreprinderii precum si corelatiile cu bugetul statului si bancile finantatoare.

            Functia de control a bugetului se manifesta in procesul de executie financiara, cand se angajeaza si se efectueaza cheltuielile, se obtin veniturile ca rezultate ale propriei activitati, se constituie capitalurile din resurse interne sau externe si se aloca pe destinatii. In aceasta calitate, bugetul da expresie organizatorica functiei de control a finantelor si se interconditioneaza cu controlul financiar preventiv si ulterior privind angajarea si cheltuirea fondurilor materiale si banesti. Prin functia de control, bugetul se transforma intr-o parghie cu caracter operant de intarire a ordinii in folosirea fondurilor de care dispun intreprinderile, in sporirea raspunderii din partea celor investiti cu autoritate de a angaja cheltuielile pe seama patrimoniului.

            Functia de control a bugetului se exercita si prin urmarirea si analiza modului de executie a acestuia, prin care se asigura cunoasterea modului de indeplinire a sarcinilor bugetare asumate, determinarea abaterilor de la indicatorii financiari programati, identificarea cauzelor care le-au determinat, stabilirea masurilor de luat, precum si a compartimentelor ce trebuie sa actioneze pentru imbunatatirea activitatii financiare a intreprinderii. Totodata, manifestarea functiei de control este conditionata de existenta unui sistem informational prin care sa se analizeze trimestrial modul de executie a bugetului pe perioada expirata si sa se fundamenteze deciziile de corectie care se impun.

            In functia sa de instrument al asigurarii echilibrului financiar, bugetul este folosit in dirijarea si controlul relatiilor balantiere dintre venituri si cheltuieli. Aceste relatii trebuie prevazute si realizate prin buget, atat din punct de vedere dimensional pe total venituri si cheltuieli la nivel de intreprindere, cat si structural pe fiecare activitate economico-sociala sau pe verigi organizatorice. In stransa legatura cu echilibrul financiar, prin intermediul bugetului, este dirijat si asigurat si echilibrul banesc, de trezorerie, ca parte componenta a bugetului. De altfel, echilibrul financiar trebuie astfel controlat prin buget incat sa existe o anumita sincronizare in timp intre ritmul asigurarii intreprinderilor cu fonduri banesti si necesarul pentru onorarea obligatiilor lor de plata.

2. Tipuri de bugete

            Cheltuielile si veniturile dimensionate prin buget capata expresie organizatorica prin activitatea centrelor interne de gestiune sau centrelor de responsabilitate. Aceste nuclee organizatorice reprezinta activitati, locuri de productie si compartimente functionale care ocazioneaza cheltuieli si genereaza venituri, iar din punct de vedere al conducerii sunt investite cu competente si responsabilitati privind gestiunea resurselor. In principiu, pot fi considerate centre de gestiune toate compartimentele structurale ale intreprinderii pentru cere se poate determina o functiune, o activitate, un produs, o lucrare, un obiectiv, un program, un proiect. De asemenea, si intreprinderea privita in ansamblu reprezinta un centru de gestiune.

            In mod concret, in cadrul unei intreprinderi se pot intalni urmatoarele tipuri de centre de gestiune: centre de alocare; centre de gestiune simpla; centre de gestiune mixta; centre de gestiune complexa; centre functionale.

            Centrele de alocare cuprind activitatile care prin natura lor nu contribuie direct la obtinerea veniturilor intreprinderii, si, implicit, nici la crearea profitului. Cheltuielile lor sunt limitate la alocatiile bugetare, iar obiectivul financiar principal este economisirea resurselor si pastrarea echilibrului intre cheltuielile efective si cele dimensionate prin buget.

            Centrele de gestiune simpla corespund activitatilor de productie sau functionale ale intreprinderii, care prin natura si destinatia lor reprezinta trepte intermediare in obtinerea de venituri si profit. Ele se afla in situatia in care intreaga lor productie sau activitate se include in circulatia interna, adica este destinata consumului intern al intreprinderii. Cheltuielile acestor centre sunt, de regula, limitate la nivelul costurilor programate, iar obiectivul financiar este minimizarea acestor costuri.

            Centrele de gestiune mixta sunt create pentru acele activitati din intreprindere care prin natura si destinatia lor sunt menite sa contribuie, in mod direct, la realizarea profitului. In structura unor asemenea centre se pot intalni situatii in care intreaga productie este destinata vanzarii, sau cazuri in care o parte din productie este destinata vanzarii, iar alta isi continua procesul de productie in alte centre. Pentru aceste centre se fixeaza sarcini cu privire la profit, atat pentru productia destinata vanzarii, cat si pentru cea care isi continua procesul de productie in cadrul altor centre. In aceasta situatie, toate decontarile privind consumul intern se fac la nivelul unor preturi interne de decontare sau la preturi de vanzare stabilite.

            Centrele de gestiune complexa corespund subdiviziunilor organizatorice care realizeaza activitati complexe cum ar fi: promovarea si gestionarea resurselor, lansarea de produse, legatura cu piata, obiective de cercetare, de dezvoltare, etc. Aceste centre au autonomie economico-financiara in cadrul intreprinderii din care fac parte, concretizata in independenta operativa, cont in banca, relatii directe cu tertii. In aceasta situatie se pot afla fabricile, uzinele, exploatarile, etc. De asemenea, intreprinderea in ansamblul sau poate fi considerata un centru de gestiune complexa.

            In sistemul de gestiune al unei intreprinderi se pot utiliza diverse tipuri de bugete, diferentiate in raport cu criteriul de intocmire, obiectul activitatii bugetate si perioada de timp la care se refera.

            In functie de criteriul de intocmire, bugetele pot fi:

            - bugete de tip financiar;

            - bugete de tip economic;

            - bugete de tip banesc.

            Bugetul de tip financiar este specific relatiilor de repartitie a resurselor financiare. In acest tip de buget, veniturile sunt dimensionate in calitatea lor de fonduri alocate pentru finantarea unor cheltuieli limitate. Obiectivul urmarit este reducerea cheltuielilor in vederea incadrarii in nivelul de resurse prevazut. Este cazul bugetului actiunilor sociale (bugetului activitatilor sociale), sau bugetului activitatii de investitii. In acest tip de buget iesirile sunt reprezentate de cheltuieli iar intrarile sub forma alocarilor de resurse. Iesirile, in principiu, sunt egale sau mai mici decat intrarile de surse.

            Bugetul de tip economic este specific activitatilor creatoare de utilitati, de valori noi, ce formeaza obiectul vanzarii sau circulatiei interne, adica activitatilor productive. El da expresie cheltuirii resurselor in calitatea lor de efort care genereaza rezultate economice sub forma de venituri proprii.          

Obiectivul unui asemenea buget este minimizarea resurselor cheltuite in vederea maximizarii rezultatelor finale previzionate. In cazul bugetului de tip economic se compara cheltuielile care cuprind stocurile de active circulante la inceputul perioadei, cheltuielile efectuate in cursul perioadei privind aprovizionarea cu materii prime si materiale consumabile, plata salariilor, asigurari si protectie sociala si alte cheltuieli determinate de procesul economic, precum si rezultatul exercitiului cu veniturile, care cuprinde veniturile realizate in cursul perioadei din vanzarea produselor sau marfurilor, din executarea lucrarilor, prestarea serviciilor sau din alte activitati si stocurile de active circulante la sfarsitul perioadei.

            Bugetul de tip banesc (de trezorerie) este specific si dimensioneaza fluxurile banesti ale intreprinderii; el se bazeaza pe relatia de echilibru intre incasari si plati. Obiectivul unui asemenea tip de buget este asigurarea capacitatii de plata a agentului economic. In situatia in care platile sunt mai mari decat incasarile, diferenta exprima soldul creditelor bancare, iar in situatia cand platile sunt mai mici decat incasarile, diferenta exprima soldul disponibilitatilor banesti.

            In mod simplificat, bugetul de tip banesc cuprinde incasarile pe de o parte, formate din disponibilitatile banesti in cont la inceputul perioadei, incasarile in cursul perioadei, iar pe de alta parte platile, care cuprind platile in cursul perioadei, soldul pasivelor (datoriilor) la sfarsitul perioadei si soldul disponibilitatilor banesti la sfarsitul perioadei.

            In functie de obiectul activitatii bugetate, bugetele pot fi:

            - bugete organizare;

            - bugete pe activitati.

            Bugetele organizare sunt acele tipuri de bugete in care veniturile si cheltuielile se fundamenteaza pe subdiviziunile organizatorice ale agentului economic, inclusiv la nivel de agent economic.

            Bugetele pe activitati sunt acele tipuri de bugete in care veniturile si cheltuielile se evidentiaza pe activitati: activitatea de investitii, activitatea de reparatii, activitatea de cercetare, etc.

            In raport cu factorul de timp, bugetele pot fi:

            - bugete periodice;

            - bugete continue (glisante).

            Bugetele periodice privesc o anumita perioada de gestiune, de regula, un an, cu defalcare in bugete trimestriale si lunare.

            Bugetele continue (glisante) au ca scop actualizarea cheltuielilor si veniturilor in raport cu realizarile perioadei precedente si necesitatile perioadei urmatoare (luna, trimestru, an).

            In functie de sfera de cuprindere, bugetele pot fi:

            - bugete generale;

            - bugete partiale.

            Bugetele generale caracterizeaza activitatea de ansamblu a unui agent economic.

            Bugetele partiale sunt bugete proprii unor segmente ale activitatii agentului economic. Ele pot fi intocmite pe subunitati organizatorice (uzine, exploatari, santiere, fabrici, sectii) si pe functiuni (activitatea de exploatare, activitatea de cercetare-dezvoltare, activitatea de investitii).

            Intocmirea bugetelor pe subdiviziuni are menirea de a dimensiona activitatea acestora in conditii de eficienta pentru a limita cheltuielile de efectuat la resursele financiare alocate. Exista, totusi, greutati in intocmirea bugetelor de venituri si cheltuieli la nivel de subdiviziuni organizatorice, datorita faptului ca o serie de indicatori economici si financiari nu se pot urmari la nivel de sectii de productie de exemplu, ci numai la nivelul intreprinderii (productia exercitiului, cifra de afaceri, profitul, etc.).

            Pe functiuni, bugetul de venituri si cheltuieli se poate intocmi pentru:

            - activitatea de exploatare si care cuprinde bugetul activitatii de aprovizionare, bugetul activitatii de productie, bugetul activitatii de desfacere (bugetul vanzarilor), bugetul activitatii generale de conducere;

            - activitatea de cercetare stiintifica, dezvoltare tehnologica si introducerea progresului tehnic cu bugete de venituri si cheltuieli pe obiective de cercetare, proiectare;

            - activitatea de investitii, cu bugete de venituri si cheltuieli pe fiecare obiect de investitii;

            - bugetul general al actiunilor social-culturale cu bugete pe fiecare fel de actiune: trimiteri la tratament balnear si odihna, cresa, gradinita, daca e cazul, cantine restaurant, camine muncitoresti, dispensare medicale etc.

 Continutul bugetului de venituri

si cheltuieli al intreprinderii

           

            Bugetul de venituri si cheltuieli, ca instrument operational de management al intreprinderii trebuie sa realizeze detalierea sarcinilor si responsabilitatilor prin descentralizare pe scara ierarhica pana la locul in care se fac cheltuielile sau se genereaza veniturile. Prin coordonarea si conlucrarea tuturor sectiunilor organizatorice si activitatilor intreprinderii trebuie sa se asigure obiectivul de baza stabilit prin politica economico-financiara a acesteia.

            Bugetul de venituri si cheltuieli este apreciat, in primul rand, ca un sistem complex si corelat de indicatori economico-financiari care au rolul fie de conditii ale activitatii, cand este vorba de necesarul de resurse ce trebuie alocat, fie de valori de comanda a utilizarii conditiilor, cand este vorba de nivelul eficientei scontate. In al doilea rand, bugetul poate fi considerat ca un complex de actiuni care se concretizeaza intr-un document final si care exprima eficienta activitatii generale a intreprinderii prin cumularea veniturilor, cheltuielilor si rezultatelor exercitiului de la toate subunitatile considerate ca centre de responsabilitate. Ca atare, bugetul de venituri si cheltuieli apare ca un sistem de anexe corelate, ce reflecta obiectivul strategiei economico-financiare a intreprinderii.

            Pentru regiile autonome, societatile nationale, companiile nationale si societatile comerciale cu capital de stat, precum si pentru toti agentii economici cu capital privat, Ministerul Finantelor Publice a stabilit formularele si normele metodologice de intocmire a bugetului de venituri si cheltuieli, pentru a fi in concordanta cu prevederile sistemului de contabilitate aplicat.

            Astfel, bugetul anual cu defalcare trimestriala cuprinde urmatoarele formulare:

Ĝ     Bugetul activitatii generale;

Ĝ     Bugetul activitatii de trezorerie, respectiv determinarea cash flow-ului;

Ĝ     Imprumut garantat de stat;

Ĝ     Principalii indicatori economici si financiari.

            Indicatorii anuali prevazuti in fiecare anexa fac comparatia si cu nivelul previzionat pentru exercitiul precedent.

            Bugetul activitatii generale contine date referitoare la veniturile, cheltuielile si rezultatele preconizate sa fie realizate in anul curent, comparativ cu cele realizate/preliminate in anul precedent, precum si alte date referitoare la profitul de repartizat, surse de finantare a investitiilor, cheltuieli pentru investitii si date de fundamentare.            Veniturile totale sunt fundamentate pe trei categorii: din exploatare, financiare si extraordinare, cu reflectarea in veniturile din exploatare a celor din activitatea de baza, din alte activitati, din surse bugetare si din fonduri speciale.

            Cheltuielile totale sunt, la randul lor, fundamentate pe:

§ cheltuieli pentru exploatare cu evidentierea expresa a cheltuielilor materiale, a cheltuielilor cu personalul, cheltuielilor privind amortizarea si provizioanele, cheltuielilor prevazute de legea bugetului de stat, cheltuielilor de protocol, de reclama si publicitate, cu sponsorizarea, cu tichetele de masa si a altor cheltuieli;

§ cheltuieli financiare;

§ cheltuieli extraordinare.

            Diferenta intre veniturile totale si cheltuielile totale este reprezentata de rezultatul brut al exercitiului.

            Separat sunt cuprinse fondul de rezerva, alte cheltuieli deductibile stabilite potrivit legii, acoperirea pierderilor din anii precedenti, impozitul pe profit si profitul de repartizat.

            Sursele de finantare a investitiilor sunt evidentiate pe surse proprii, alocatii de la buget, credite bancare (interne si externe) si alte surse, iar cheltuielile pentru investitii cuprind investitiile (inclusiv investitii in curs la finele anului) precum si rambursarile de rate aferente creditelor pentru investitii (interne si externe).

            Componenta rezerve evidentiaza cele trei categorii de rezerve prevazute de legislatia in vigoare: legale, statutare si alte rezerve.

            Bugetul activitatii de trezorerie reprezinta o sinteza a resurselor proprii grupate in functie de provenienta. Acest formular a fost prezentat in cadrul subcapitolului 'Gestiunea trezoreriei'.

            Formularul Imprumut garantat de stat se intocmeste numai de agentii economici care au astfel de imprumuturi, stabilindu-se soldul imprumutului la sfirsitul anului exprimat, si in valuta si in lei, pornind de la nivelul lui la inceputul perioadei, imprumuturile primite in cursul anului din care se deduc rambursarile, dobanzile, comisioanele si spezele bancare platite in cursul anului.

            De asemenea, prin bugetul de venituri si cheltuieli se fundamenteaza si principalii indicatori economico-financiari (vezi anexa):

§       indicatori de lichiditate;

§       indicatori de echilibru financiar;

§       indicatori de gestiune;

§       indicatori de rentabilitate;

§       indicatori ai fondului de rulment

                       

Principalii indicatori economico - financiari     Anexa

 I.

Indicatori de lichiditate

1.

Lichiditatea generala

=

Active circulante/Datorii curente

2.

Lichiditatea imediata

=

(Active circulante-Stocuri)/Datorii curente

Rata solvabilitatii generale

=

Active totale/Datorii curente

II.

Indicatori de echilibru financiar

1.

Rata autonomiei financiare

=

Capital propriu/Capital permanent

2.

Rata de finantare a stocurilor

=

Fond de rulment/Stocuri = (Capital permanent - Active  imobilizate) /Stocuri

Rata datoriilor

=

Datorii totale/Active totale

4.

Rata capitalului propriu fata de activele imobilizate

=

Capital propriu/Active imobilizate

5.

Rata de rotatie a obligatiilor

(Viteza de rotatie in zile)

=

=

Cifra de afaceri/Media datoriilor totale

360/Rata de rotatie a obligatiilor)

III.

Indicatori de gestiune

1.

Rotatia activelor circulante

(Viteza de rotatie in zile

=

=

Cifra de afaceri/Active circulante

360/Rotatia activelor circulante)

2.

Rotatia activului total

(Viteza de rotatie in zile)

=

=

Cifra de afaceri/Active totale

360/Rotatia activului total)

Durata medie de recuperare a creantelor

(Viteza de rotatie in zile)

=

=

Cifra de afaceri/Media creantelor totale

360/Durata medie de recuperare a creantelor)

IV.

Indicatori de rentabilitate

1.

Rata rentabilitatii economice

=

Profit brut/Capital permanent

2.

Rata rentabilitatii financiare

=

Profit net/Capital propriu

Rata rentabilitatii resurselor consumate

=

Profit net/Cheltuieli totale

4.

Punctul critic al rentabilitatii

=

Cheltuieli fixe totale / [1- (Cheltuieli variabile totale /(Cheltuieli fixe totale + Cheltuieli variabile totale)]

5.

Nivelul cifrei de afaceri aferent unui profit minim

=

(Cheltuieli fixe totale + Profit minim aferent unui anumit volum al cifrei de afaceri) /

(1-Ponderea cheltuielilor variabile in cheltuieli totale)

V.

Indicatori ai fondului de rulment

1.

Fondul de rulment total

=

Total active - Active imobilizate

2.

Fondul de rulment permanent

=

Capital propriu total + Imprumuturi si datorii financiare (intre 1-5 ani si peste) - Total active imobilizate

Fondul de rulment propriu

=

Capital propriu total - Total active imobilizate

4.

Necesar de finantat

=

Fond de rulment permanent + Plati restante - Fond de rulment propriu + Pierderi neacoperite din exercitiile financiare anterioare

5.

Gradul de acoperire a activelor circulante cu capital propriu

=

Fond de rulment propriu

/Fond de rulment total    (%)

6.

Necesarul de fond de rulment

=

Stocuri + Creante + Active de regularizare - Datorii curente - Pasive de regularizare

7.

Fondul de rulment net global

=

Capital permanent - Active imobilizate

8.

Trezoreria neta

=

Fond de rulment net global - Necesarul de fond de rulment

9.

Fluxul de lichiditati (cash-flow)

=

Profit net + Amortisment

4. Tabloul de bord al managerului intreprinderii

            Planificarea financiara microeconomica se concretizeaza in elaborarea planului de finantare a investitiilor, bugetului de venituri si cheltuieli si bugetului de trezorerie, fiecare din aceste planuri previzionand activitatea economico-financiara a intreprinderii sub un aspect sau altul pe un orizont de timp definit.

            Conducerea operativa a activitatii de ansamblu a intreprinderii presupune cunoasterea evolutiei parametrilor fiecarui sector de activitate previzionat si a modului de corelare a indicatorilor esentiali ce le caracterizeaza in vederea atingerii obiectivului politicii financiare a acesteia.

            Unul din principalele instrumente moderne pe care stiinta   managementului il pune la dispozitia conducatorilor intreprinderilor prin care se asigura informarea complexa si operativa a acestora cu privire la toate aspectele activitatii intreprinderii este tabloul de bord. In paralel cu sistemul darilor de seama care se intocmesc la anumite termene fixe (lunar, trimestrial, semestrial sau anual) si care realizeaza raportarea diverselor aspecte ale activitatii, tabloul de bord elaborat si completat zilnic sau la un interval de cateva zile cuprinde o serie de indicatori in marimi relative si absolute care folosesc la evaluarea, controlul si reglarea curenta a activitatii intreprinderii. El cuprinde principalele elemente informative necesare unui conducator pentru adoptarea unor decizii de corectie in functie de conditiile ivite pe parcursul desfasurarii procesului economico-social din intreprindere.

Tabloul de bord poate fi conceput in functie de specificul activitatii intreprinderii pentru orice cadru de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care este situat, insa, cel mai adesea, el este instrumentul de conducere al cadrelor din esalonul superior si, in special, al managerului intreprinderii, comitetului de directie si consiliului de administratie.

            Pentru a raspunde cerintelor unei conduceri moderne, tabloul de bord trebuie sa raspunda mai multor conditii sau reguli:

            - sa cuprinda toate informatiile necesare pentru realizarea obiectivelor pe care le are de indeplinit sistemul conducator. Informatiile se incorporeaza selectiv, nivelul de agregare crescand odata cu nivelul ierarhic al conducatorului beneficiar;

            - informatiile consemnate in tablou trebuie sa caracterizeze activitatile in evolutia lor, astfel incat din analiza acestora sa rezulte deciziile corective care se impun;

            - informatiile sa fie redate intr-o forma expresiva, astfel incat sistemul conducator sa fie avertizat asupra semnificatiei lor pentru a adopta deciziile cerute;

            - tabloul de bord sa poata fi completat operativ pentru ca managerii sa poata reactiona prompt prin decizii si actiuni in momentul oportun;

            Informatiile din tabloul de bord se prezinta intr-o forma sinoptica prestabilita, existand mai multe forme de prezentare:

            - tabele de valori completate succesiv, de fapt cea mai frecventa componenta a tabloului de bord, folosita, in special, pentru indicatorii valorici ai activitatii: cifra de afaceri, profit brut, productia exercitiului, etc;

            - grafice, elaborate fie pe baza tabelelor de valori, sau pentru caracterizarea altor aspecte ale activitatii: graficul consumurilor energetice; graficul capacitatii la utilajul sau grupul de utilaje principal; graficul evolutiei productivitatii muncii sau profitului. Graficele releva sugestiv tendintele evolutiei putandu-se vedea corelatiile care exista intre evolutia diferitilor indicatori;

            - indici, calculati fie cu baza fixa, comparatia realizandu-se cu realizarile anului precedent, fie cu baza in lant, comparatia facandu-se succesiv cu realizarile perioadelor incheiate din anul curent;

            - fise combinate, alcatuite din reprezentare grafica si un tabel de valori pentru fiecare indicator important;

            - abateri de la obiectivele, normele sau sarcinile stabilite, modalitate foarte economicoasa si sugestiva cand economia traverseaza o perioada de stabilitate.

            Din punct de vedere al suportului de prezentare, tabloul de bord se poate prezenta astfel:

             - mape cu tabele si grafice unele completate zilnic iar altele cu o anumita periodicitate;

             - registre in care se reliefeaza statistic evolutia unor indicatori si, in special, in forma fizica: ex. productia fizica pe principalele produse sau grupe de produse;

             - panouri cu grafice si tabele de valori;

             - foi de imprimanta editate de calculator;

            - display-uri prin care se prezinta sistematic sau la cerere anumite informatii din tabloul de bord. Este forma cea mai rapida si mai comoda care permite adoptarea deciziei in mod curent.

            Practica economica a relevat ca nu exista modele de tablouri de bord valabile pentru toti agentii economici deoarece continutul lor este strans legat de specificul activitatii acestora si, in special, este determinat de personalitatea managerului caruia i se adreseaza.

            Insa, din punct de vedere al sferei de cuprindere a informatiilor, tablourile de bord pot fi:

            - tablou de bord restrans, care cuprinde un volum redus de informatii, dar cele mai expresive pentru activitatea intreprinderii. Este modelul de lucru cel mai intalnit, deoarece, o serie de indicatori nici nu pot fi urmariti zilnic in evolutie: profit, cheltuieli la 100 lei cifra de exercitiu sau productie exercitiu etc;

            - tablou de bord complex, care asigura o informare cuprinzatoare, referitoare la toate aspectele importante ale activitatii. Desi necesita un volum de munca ridicat pentru actualizare curenta, efortul este rasplatit prin calitatea deciziei ce se poate adopta.

            Desi exista o diversitate de tablouri de bord, tabloul de bord al managerului intreprinderii, ghidat pe executia bugetului de venituri si cheltuieli trebuie sa cuprinda urmatorii indicatori:

            - indicatori cu privire la capacitatea de plata (soldul contului de disponibil comparat cu plafonul de credite daca este asigurata o linie de creditare; platile restante; creditele nerambursate la scadenta; ratele lichiditatii, rata indatorarii globale, rata autonomiei financiare);

            - indicatori de eficienta (eficienta utilizarii mijloacelor fixe, eficienta utilizarii activelor circulante, ratele rentabilitatii);

            - indicatori valorici (cifra de afaceri, venituri totale, cheltuieli totale, valoarea adaugata bruta si neta, profit contabil si fiscal);

            - indicatorii de efort (numarul personalului din care direct productiv, fond de salarii, indicatori de utilizare ai fondului de timp pentru personal si pentru utilaje).

            Indicatorii ce formeaza continutul tabloului de bord se pot obtine operativ in cadrul sistemului informational organizat in intreprindere, fara a necesita organizarea unor evidente speciale.

            Astfel, prin analiza zilnica a extrasului de cont preluat de la banca, se pot obtine informatiile pentru caracterizarea capacitatii de plata. Prin centralizarea zilnica a notelor de predare a produselor finite la magazie, se obtin informatii cu privire la nivelul productiei exercitiului. Prin evidente operative adecvate se urmaresc de catre compartimentul financiar facturile neincasate in termen, valoarea facturilor refuzate la plata si motivele acestor refuzuri. Imobilizarile in stocuri fara miscare de materii prime, productie neterminata, produse finite se determina periodic prin inventariere sau urmarirea mobilitatii acestora. Prin masurile operative de lichidare se realizeaza cresterea vitezei de rotatie a stocurilor cu efect in cresterea eficientei generale a activitatii.

            Tabloul de bord realizand o informare complexa cu toate elementele considerate esentiale contribuie la disciplinarea muncii conducatorilor si a celor care-i informeaza, faciliteaza desfasurarea unei activitati ritmice si adoptarea la momentul oportun a deciziilor ce se impun si intareste controlul asupra modului de realizare a obiectivelor propuse prin instrumentele de planificare financiara.



[1] OpriĈescu M., Sichigea N., Dr[cea M., Gestiunea financiar[ a @ntreprinderii, Editura Dova, Craiova, 1996, pag.321




Economie


Comert
Finante banci
Merceologie

PROIECT METODOLOGIA DE REALIZARE A TOPURILOR DE FIRME, ORGANIZATE DE CAMERELE DE COMERT SI INDUSTRIE DIN ROMANIA PENTRU ANUL 2008
GESTIUNEA SI CONTROLUL STOCURILOR - TEST GRILA
O NOUA VIZIUNE ASUPRA AJUTORULUI DE STAT Studiu de caz: Ajutor de minimis pentru dezvoltarea si modernizarea SC Beta ROMANIA SRL Bacau
Cicluri financiare
OPERA LUI J.M. KEYNES SI PARADIGMA GANDIRII LUI ECONOMICE
RECENZIE LA ECONOMIE "ECONOMIA INTR-O LECTIE" de HENRY HARZLITT
KEYNESISMUL
ANALIZA FINANCIARA - definire, scopuri si utilizatori
INVESTITIILE IMOBILIARE
Rentabilitatea: definitie, indicatori de masurare









 
Copyright © 2014 - Toate drepturile rezervate