Home - Rasfoiesc.com
Educatie Sanatate Inginerie Business Familie Hobby Legal
Meseria se fura, ingineria se invata. Afaceri si industrie, planuri de afaceri, idei, sfaturi, dezvoltare, profit in afaceri

Afaceri Agricultura Economie Management Marketing Protectia muncii
Transporturi

Afaceri


Index » business » Afaceri
» Idei creative si succesul in afaceri


Idei creative si succesul in afaceri


IDEI CREATIVE SI SUCCESUL IN AFACERI

1 ARAD LEASING: Prezentarea firmei

In anul 2007, domnul Ioja Livius, impreuna cu un grup de oameni de afaceri au avut ideea unei noi afaceri care a avut un succes extraordinar pe piata aradeana.

„Arad Leasing” a luat nastere in urma unei observatii a oamenilor de afaceri in ceea ce priveste lipsa de lichiditati cu care se confrunta agentii economici si , mai ales rigiditatea bancilor in ceea ce priveste finantarea agentilor economici.

Obiectul principal de activitate al societatii este acordarea de credite pe baza de contract (leasing financiar) si operatiuni de leasing .

Firma este gandita a fi un tampon intre banci si utilizatorii finantarilor. Capitalul social de inceput a fost destul de mic , 500 milioane de lei vechi. Cu acest capital initial firma nu ar fi putut sa faca mare lucru . Urmatorul pas a fost atragerea de surse bancare prin prezentarea unui plan de afaceri foarte bine elaborat si prin prezentarea de garantii imobiliare. Un important avantaj a fost seriozitatea managementului si buna reputatie de care se bucurau membrii fondatori ai firmei. Bineinteles ca la inceput, bancile au fost destul de sceptice in aceasta privinta. Singura care a acceptat sa-si asume riscul a fost Banca Transilvania care a acordat un credit de 100,000 euro.

Odata cu acest credit, firma a inceput sa se dezvolte inregistrand un randament ridicat inca din primele  doua , trei luni de activitate. Cu toate acestea , bancile au ramas sceptice, solicitand garantii suplimentare . Astazi , dupa doar doi ani de activitate , raportul de forte in negocierea cu bancile s-a modificat complet. Astazi bancile se inghesuie sa acorde credite , garantia fiind reprezentata de insusi renumele pe care si l-a creat firma in cei doi ani de functionare.

De la infiintare si pana in prezent , societatea a fost orientata in principal spre societati de dimensiuni medii si mici , asociatii familiale si cabinete individuale aceasta datorita faptului ca aceste societati nu dispun de rulaje care sa permita finantarea lor prin societati de leasing mai mari sau apelarea la credite bancare si nu dispun nici de garantii suficiente. Modalitatea de finantare a societatii cu incasarea unui avans sub forma de garantie care sa acopere cel putin valoarea reziduala de plata la incheierea contractului permite firmei sa onoreze solicitarile de finantare a acestor societati.

Concurenta pe piata este reprezentata de societatile de leasing ale producatorilor (este bine cunoscut obiceiul marilor producatori de automobile, in special al celor straini de a opera cu ajutorul unor firme proprii de leasing care pot sa puna la dispozitie automobilele la preturi mai reduse) si de catre banci.

Ceea ce atrage in mod deosebit de mult clientii este rapiditatea si promptitudinea in ceea ce priveste serviciile si serviciile conexe furnizate (asigurare, inmatriculare, etc), acestea incercand sa compenseze costurile ceva mai mari ale acestei firme, dar mai ales, flexibiltatea de care firma da dovada si lipsa unor norme rigide. Clientii sunt multumiti de faptul ca sunt tratati si consiliati de catre angajatii firmei in mod individual , cu mare atentie .

Garantia solicitata de catre firma in vederea acordarii unei finantari consta intr-un gaj fara deposedare instituit asupra bunurilor achizitionate , cesiune de creanta asupra contractelor incheiate si asigurari de risc financiar, cu mentiunea ca firma este deschisa si spre negocierea altor forme de garantare propuse de clienti.

Siguranta activitatii este data in principal de selectarea clientilor dintre aceia cu o situatie economico - financiara buna , in stransa legatura cu cuantumul finantarii solicitate , dar si de faptul ca garantia depusa la semnarea contractului reprezinta intre 20% si 50% din valoarea bunului finantat iar contractul prevede nerestituirea nici unei sume in cazul rezilierii contractului din vina utilizatorului. Contratul standard al societatii prevede ca, neachitarea obligatiilor clientului timp de doua luni consecutive atrage dupa sine rezilierea contractului, iar executarea se face pe cheltuiala utilizatorului. In acest caz, societatea poate sa valorifice din nou bunurile pe care le-a recuperat de la rau-platnici. In vederea unei asigurari sporite , firma pastreaza in posesia sa un set de chei al automobilului precum si documentele acestuia in original.

Firma se orienteaza in special inspre achizitionarea de autoturisme deoarece in acest caz exista posibilitatea unei valorificari rapide in cazul rezilierii contractului. In cazul in care clientul solicita un utilaj mai sofisticat , firma se asigura suplimentar prin incheierea unui contract de buy-back cu furnizorul. . De asemenea trebuie mentionat faptul ca firma primeste uneori si solicitari de finantare pentru autoturisme second-hand , dar in acest caz mecanismul este mai complicat. Cele mai multe solicitari de finantare au in vedere autoturisme ieftine, autohtone si noi.

In ceea ce priveste structura contractelor existente , trebuie mentionat ca acestea se prezinta sub urmatoarele aspecte:

§                     Dupa tipul contractelor:

-                      leasing financiar          496 contracte = 96,5% in valoare de 2.84087 EUR

-                     


leasing operational      18 contracte   =3,5% in valoare de 316.121 EUR

Se  observa deci o inclinatie a firmei spre contractele de leasing financiar, acestea constituind 96,5% din totalul activitatii, mai precis 496 de contracte, in timp ce doar 18 contracte sunt de leasing operational.

§                     Dupa natura surselor de finantare:

-                      surse imprumutate       354 contracte = 68,8% in valoare de 2.291.876 EUR

-                      surse proprii                 160 contracte = 31,2% in valoare de 869.332 EUR


Din graficul de mai sus se observa ca marea majoritate din sursele de finantate a societatii sunt imprumutate. Societatea are mari datorii la banci , dar aceasta nu este nici o problema. Buna reputatie de care se bucura societatea determina bancile sa acorde credite in continuare, fiind convinse ca acestea vor fi rambursate. Mai mult , succesul de care se bucura afacerea a fost observat si de directorii bancilor care au vazut in aceasta mari oportunitati si , in consecinta ofera mai multe credite . Acest fapt a determinat o modificare a raportului de forte in cadrul unei negocieri intre banci si societate, principalul avantaj fiind acela ca societatea obtine dobanzi mult mai avantajoase iar garantiile solicitate sunt mult mai reduse.

§                     Dupa natura bunurilor

- autovehicule  466 contracte  = 90,7% in valoare de 3.132.757 EUR


- alte bunuri     48contracte     =9,3% in valoare de 28.451 EUR

Din graficul prezentat mai sus reiese ca majoritatea contractelor de leasing (91%) au ca obiect achizitionarea prin aceasta forma de plata a unui autoturism in timp ce doar 48 de contracte au in vedere achizitionarea altor bunuri.

     Domnul Mircea Duma , directorul economic al societatii explica acest fenomen prin faptul ca automobilele sunt mai usor de valorificat in cazul rezilierii contractului de leasing. Totusi, societatea a incercat si finantarea altor utilaje in sistem de leasing, dar finantarea altor bunuri este conditionata de incheierea cu furnizorul a unui contract de buy – back, contract care prevede obligatia expresa a furnizorului de a prelua bunul vandut in cazul extrem al rezilierii contractului de leasing cu utilizatorul , la valorile prevazute.

De mentionat este faptul ca firma a stiut sa profite de noua lege a taximetriei oferind taximetristilor care doreau sa achizitioneze autoturisme si nu posedau nici o forma a garantiei solicitate consiliere si finantare pe baza unor planuri de afaceri.

Avand in vedere panta ascendenta a afacerilor in cazul societatii  „Arad Leasing”, aceasta a decis in anul 2008 infiintarea unei firme de brokeraj pentru a putea imbunatati calitatea serviciilor oferite clientilor sai. Astfel , societatea lucreaza prin intermediul acestei firme cu o serie de companii de asigurari, determinand o crestere a profiturilor pentru ambele parti : societatea de asigurari obtine mai multi clienti (pentru ca autoturismele achizitionate in leasing trebuie neaparat asigurate) iar firma de brokeraj obtine un anumit comision din contractele incheiate.

1.1 Date concrete

Pentru a evidentia succesul acestei afaceri in care creativitatea si inovarea au avut un rol hotarator, trebuie mentionate unele date concrete.

Astfel , incepand inca cu anul 2007 (primul an de activitate) cele 155 de contracte incheiate pentru o suma totala de 850.000 EUR au demonstrat ca afacerea este pe drumul cel bun, dupa cum reiese si din tabelul si graficul urmator:

Tabelul nr.1


           

Activitatea anului 2007 la Sc ARAD LEASING SA

Sursa : Arad Leasing


Din tabelul si graficul prezentate mai sus se observa ca societatea a avut succes inca de la inceput, din primele luni de activitate, aceasta reusind sa incheie inca din primul an un numar de 155 contracte de leasing, aceasta insemnand o medie lunara de 17,2 contracte. Avand in vedere ca un contract are o valoare medie de cca 6000 EUR se poate concluziona ca firma a obtinut lunar o cifra de afaceri medie de cca 103.320 EUR.

Anul 2007 a adus alte 258 contracte pe langa cele 155 in derulare din anul 2007. Pana la sfarsitul lunii martie 2008 au mai fost incheiate alte 101 contracte , ajungandu-se la un total de 514 contracte in derulare . Estimarile arata pentru anul 2008 depasirea a 600 de contracte . Sugestiv in acest sens este graficul urmator :


Si din numarul contractelor in derulare reiese foarte clar ca societatea Arad Leasing se afla in plina dezvoltare.


In ceea ce priveste evolutia profiturilor nete, trebuie mentionat ca aceasta urmeaza aceeasi panta ascendenta a contractelor si a cifrei de afaceri. Astfel , daca in anul 2006 s-au inregistrat profituri nete de 2,2 milioane lei , in anul 2007 valoarea acestora a ajuns pana la 5,8 milioane lei , iar estimarile pentru anul 2008 arata ca in acest an se vor obtine profituri nete in jur de 8 milioane lei. Evolutia profiturilor nete ale societatii Arad Leasing este prezentata in graficul urmator :


***

In concluzie se poate spune ca ideea de succes a domnului Ioja ar trebui sa inspire si alti oameni de afaceri sa indrazneasca sa-si puna in practica ideile creative.


2 Supermarketul MARA

            Supermarketul Mara face parte din grupul de firme Rosca, alaturi de alte noua societati (cele mai importante sunt fabrica de confectii, combinatul de prelucrare a lemnului, fabrica de mase plastice), grup pentru care lucreaza in prezent circa 4200 de angajati.

            Magazinul a fost inaugurat initial in luna decembrie 2006 sub numele de Raol, iar in ianuarie 2007 a fost cumparat de catre grupul Rosca si denumirea sa a fost schimbata in Supermarketul Mara. Denumirea nu a fost singura asupra careia s-au operat modificari, Dupa schimbarea proprietarilor, supermarketul a trecut de la 6 case de marcat la 13, au fost amenajate spatii de depozitare a marfurilor deasupra rafturilor (dupa modelul Billa) si a fost construita o parcare cu o capacitate de 60 de locuri.

Magazinul  este amplasat chiar in centrul orasului Oradea , intr-o zona cu un bun vad comercial. Locatia are un spatiu de vanzare de 950 de metri patrati si 150 de metri patrati de depozitare. Conducerea  a considerat ca depozitul este suficient de mare in raport cu numarul de produse deoarece el este suplimentat cu suprafata de deasupra rafturilor. Laurentiu Tigaeru Rosca explica astfel avantajele strategiei:

 “Pentru ca am grija ca marfa de deasupra rafturilor sa fie bine aranjata, ea indeplineste doua roluri: depozitare si suprafata suplimentara de expunere. In depozit raman doar produsele grele, cele greu de manevrat si cu cele cu rulaje mari (apa minerala, ulei, zahar)”.

Pe rafturi sunt circa 12 000 de repere, marea majoritate cu coduri de bare. Raportul dintre produsele nealimentare si cele alimentare este de 58% / 42%, diferit de ceea ce am intalnit pana acum.  Proportia mare a nealimentarelor se datoreaza standului foto de la intrarea in magazin.

Magazinul este structurat pe doua parti distincte: la intrare, raion de produse foto, vracuri, paine, o casa de schimb valutar si, in continuare, magazinul in sine. Acesta din urma, dupa numarul caselor de marcat, este impartit pe coridoare: industriale, intretinerea casei, cosmetica putin mai scumpa, sapunuri si pasta de dinti, sampoane, vopsele de par si creme, detergenti, papetarie, textile si produse de menaj. Zona care incepe de la papetarie si se termina la menaj, in anumite perioade ale anului (sarbatorile de Craciun si de Paste ) este inlocuita cu produse de sezon (globuri, alte produse decorative) ce realizeaza volume importanteale incasarilor. Dupa coridoarele de nealimentare, urmeaza zona de alimentare, zona ce realizeza 25% din vanzari – mezeluri , carne si produse din carne (preparate in supermarket), lactate, legume-fructe. Dispunerea raioanelor in magazin este si ea inspirata din proiectele retelelor internationale, care isi dispun produsele in acest fel pentru ca potentialul client sa viziteze cit mai multe rafturi in cautarea produsului dorit.

 “Pentru ca punctul de atractie al magazinului este carnea, eu trebuie sa-i dau cumparatorului o tema mai grea (intrarea si raionul de carne sunt dispuse in colturi opuse si sunt separate de gondolele cu produse nealimentare). Ideea am preluat-o de la lanturile de magazine-la fiecare deschidere studiam cu atentie schitele care ni se puneau la dispozitie. La raionul de carne am putea realiza mai multe, dar din lipsa de spatiu, prelucrarea carnii inseamna o simpla transare cu toate ca avem utilajele necesare obtinerii de preparate. Situatia va fi corectata in cel de-al doilea magazin pe care il vom deschide”.

O componenta importanta a afacerii si anume faptul ca magazinul este deschis non stop  s-a realizat dupa ce directorul general a preluat o idee a unui supermarket britanic.nerealize de carne am purative  

“Dupa ce am facut calculele sa vad cat ma costa sa-l tin deschis in permanenta am ajuns la concluzia ca merita, si, in consecinta, de la 15 august 2003 supermarketul este deschis tot timpul. Costurile sunt acoperite si, in plus, am avantajul ca pot face reamenajarea marfurilor pe raft si o parte din reaprovizionare, greu de realizat in timpul zilei, si stim ca clientii sunt multumiti ca pot face cumparaturi oricind”.

Cu ajutorul celor patru masini, supermarketul se aprovizioneaza prin eforturi proprii cu cca 10% din fondul de marfa. Aprovizionarea proprie se face din Bucuresi pentru produse ca Barilla, dulciuri de la RomZahar, conserve de la Nordic, bors Danila, produse scumpe pe care clienti le cer, sau de la Metro pentru articole cu preturi mici (cu marca Aro, de exemplu).

 “Avem clienti de top, clienti grei care au tabieturile lor si pe care nu-i putem refuza”,

explica Laurerntiu Tigaeru motivele pentru care recurge la aprovizionarea proprie.

 Pentru restul de produse supermarketul lucreaza cu aproximativ 230 de furnizori. Ca sa-i descopere pe toti, angajatii Mara au vizitat lanturile comerciale internationale de unde au cumparat produsele pentru a identifica furnizorii. Practica s-a perpetuat insa, astfel ca, in fiecare luna, intr-o zi dinainte stabilita o parte din personal are sarcina clara de a merge la hipermarketuri si supermarketuri de unde cumpara produse noi care nu exista la Mara. Dupa analiza produselor, furnizorii sunt chemati la negocieri. Nu intotdeauna produsele noi prind si aici.

“Se intampla ca produsele sa nu se vanda in supermarketul nostru: ori sunt adresate unui tip de consumatori din zona respectiva, ori nu se vand nici macar in locatia de unde au fost cumparate. De aceea, pentru un produs nou ma aprovizionez cu o cantitate mica si abia daca dupa a treia comanda produsul se vinde, procedam la marirea comenzii”.

Supermarketul are trei angajate care se ocupa de furnizori. Acestea cunosc cadenta de aprovizionare, cantitatea de marfa, si merg pe niste stocuri foarte judicios analizate si diferentiate in functie de perioada anului. Furnizorii fac o propunere, dupa ce in prealabil viziteza sectiunea din raft unde sunt produsele lor, si, de comun acord cu responsabila cu  aprovizionarea, se stabileste cantitatea de marfa. Cu toate ca aprovizionarea este bine  controlata, lucrul cu furnizorii nu este intotdeauna usor.

 “Vinzarile supermarketului imi ofera o superioritate in negocieri-suntem cel mai mare debuseu de marfa din orasul Oradea. Din informatiile pe care le-am primit de producatorii de detergenti am cele mari vinzari din tara la acest capitol dupa supermarketurile in retea. In afara de controlul asupra stocurilor pe care ni-l ofera stocul de gestiune, exista si alte metode de lucru. Avem o fisa de analiza lunara pentru fiecare raion in parte, care ne arata ce produse sunt supraexpuse sau nu. Dimensiunea rafturilor la maniera generala o stabilesc eu in functie de rezultatele produselor. In interiorul spatiului de raft alocat nu se intervine. Mercantizarea se face cu ajutorul furnizorilor. Cel putin la detergenti, Procter & Gamble sau Unilever au aproape mina libera. Totusi, de multe ori, ca sa multumesti o companie ca Unilever, careia nu-i mai poti da spatiu la detergenti, trebuie sa-i acorzi un spatiu suplimentar la baze pentru mincaruri. Aici se supara Nestle (care are Maggy), care vrea si el o fata suplimentare la laptele Nan si asa mai departe. Cine spune ca  a gasit cheia mercantizari perfecte minte sau ia spaga“.

Relatiile cu furnizorii sunt foarte bune si datorita profesionalismului si disponibilitatii de care da dovada conducerea supermarketului. La sfirsitul anului, Mara reuneste toti reprezentanti furnizorilor carora le este prezentat raportul de activitate.

“Le prezentam cifra de afaceri, valoarea vanzarilor pe categorii si compararea lor cu cifrele realizate de concurenta si nu cred ca am vazut oameni care sa-si noteze mai constincios ceea ce le spun”

 spune Laurentiu Tigaeru.      

Supermarketul  are emise peste 10000 de carduri  de fidelitate , din care 6000 sunt active. Initial cardurile de fidelitate se acordau celor care acumulau cumparaturi  in valoare de 750000 lei, dar pentru ca angajatii grupului Rosca oricum cheltuiau lunar cel putin 1200000 lei (bonuri de masa), s-a renuntat la conditionarea cardului de o valoare, aceasta fiind acordate la simpla cerere a clientilor. Rezultatul a fost acela ca in doua luni s-au distribuit 10 000 de carduri si firma a fost nevoita sa-si cumpere o imprimanta de carduri pentru ca furnizorul nu mai facea fata ritmului de emitere. Pe baza cardului de fidelitate, detinatorii beneficiaza de un discount la anumite produse , discount anuntat  printr-un pliant promotional lunar. Produsele care sunt selectate pentru discount sunt cate unul din primele cinci vandute in fiecare raion. Pretul mai mic la aceste  produse , fata de restul care nu intra in programul de fidelizare , se obtine in doua cazuri: printr-un adaos mai mic pe care il practica supermarketul Mara sau prin discounturile pe care furnizorii le ofera pentru produsele lor de top. Produsele care beneficiaza de reducere cu cardul sunt intotdeauna pozitionate la inceputul publicatiei , pentru a fi foarte usor sesizate de catre clienti. Catalogul se tipareste si se distribuie prin posta primilor 3000 de clienti care au lunar cele mai mari cumparaturi inregistrate. Pe baza cardului de loialitate, conducerea magazinului obtine informatii foarte precise despre clienti sai: se cunoaste identitatea cumparatorilor, produsele achizitionate, frecventa si valoarea lunara a cumparaturilor lor, etc. Aceste informatii sunt folosite ca baza pentru alte promotii.

Laurentiu Tigaeru explica mecanismul acestor promotii, pe care supermarketul le realizeaza cu resurse proprii.

 “Noi lucram pe baza de bugete lunare de promovare a produselor. Daca avem, sa spunem, 20 000 000 de lei la dispozitie si dorim sa invioram activitatea la standul foto procedam astfel: cumparatorii care depasesc pragul de 1,5 milioane de cumparaturi, milioane cumulate pe o perioada determinata (stim cati clienti sunt deoarece cardul ne ofera aceasta informatie) primesc un film foto in valoare de 100 mii lei.”

Promotia este prezentata la radio si in ziarul local, astfel incit clientii sa stie dinainte de ea. Cumparatorii pot verifica si singuri la ce valoare a cumparaturilor au ajuns, deoarece de fiecare data cand cumpara pe bon, apare valorea cumulata cheltuita pana in acel moment.

La fel, o campanie de promovare foarte buna am facut cu Unilever pe perioada de vara cand vanzarile nu sunt chiar atat de  dinamice: cine cumpara pana la 300 000, primea un sapun Dove. Peste 750 000 clientul primea un sampon Sunsilk, iar peste 1,5 milioane primea  un set de pahare de bere. Cumparatorul avea insa optiunea de a alege singur cadourile in functie de suma acumulata.

Promotiile la care managementul supermarketului considera ca imaginea magazinului are foarte multe de castigat si pe care din acest motiv se concentreaza, sunt tombolele de Craciun si de Paste.

Laurentiu Tigaeru precizeaza cum sunt concepute si cum se desfasoara aceste evenimente

“am alocat in acest an 1,5 miliarde de lei pentru promotii (buget estimat si aprobat in functie de vanzarea realizata in anul precedent). Din aceasta suma o parte se va folosi pentru un mare premiu (un autoturism), iar restul se va imparti intre alte premii consistente (televizoare, aspiratoare, etc.). Fostii proprietari acordau drept mare premiu o masina scumpa si nu mai ramanea mare lucru pentru restul castigatorilor. Nu era normal ca un client sa castige o masina si altul  baxuri de racoritoare, asa ca facem astfel incat premiile sa fie echilibrate. Pentru sfarsitul acestui an am pregatit circa 130 de premii consistente (un Matiz, trei masini de spalat, sase biblioteci, 12 televizoare, 10 comode, 20 de aspiratoare, 30 de radio- casetofoane, 40 de fiare de calcat). Rezultatele acestor tombole au fost intotdeauna foarte bune, cu toate ca organizarea lor necesita un efort suplimentar serios. Regulamentul de participare la tombola trecuta a fost urmatorul : participau cumparatorii cu bonuri de peste 375 000 de lei ce completau un talon ; bonurile impreuna cu taloanele se aruncau intr-o cusca de sticla  in care era inchis un autoturism Dacia. In 2007 extragerea s-a facut din cele 70 000 de bonuri de peste 375 000 de lei, dintr-un total de        150 000 de bonuri de casa din perioada promotiei. Media lunara de bonuri intr-o perioada fara promotii variaza intre 95 000 si 100 000, la o valoare medie a bonului de circa 180 000 lei “.

Magazinul are in acest moment 120 de angajati, care lucreaza in trei schimburi. Schema este putin supra dimensionata pentru ca Mara a pregatit personal pentru supermarketul ce se va deschide in 2008. Exista o garnitura de oameni (50% din personal) care functioneza de cand s-a deschis magazinul si care prezinta  incredere.

 “Nu avem probleme cu migratia de personal poate si datorita faptului ca in toate societatile grupului exista regula ca salariile angajatiilor sa fie intotdeauna mai mari decat ale concurentei. In plus, trimestrial se face o analiza a vanzarilor si, daca rezultatele vanzarilor sunt bune, tot persoalul este recompensat. Pentru cei care lucreza in posturi de conducere realizarile din vanzari se reflecta intr-o mai mare masura in salarii.”

Dar nu numai vanzarile conteaza. Ei trebuie sa tina cont de numarul de clienti, de numarul de stocuri si in plus trebuie sa puna si suflet in ceea ce fac, sa traiasca o data cu afacerea. Daca nu reusesc sa faca fata cerintelor si ritmului de lucru, angajatii nu sunt concediati, ci redistribuiti la alte firme tot in cadrul grupului

Supermarketul accepta plata cumparaturilor prin tichete de masa, numerar sau carduri bancare. Tichetele de masa reprezinta 2% din vanzarile lunare (18 miliarde de lei). In mod normal procentul ar fi fost mai mic cu circa 20% dar pentru ca angajatii grupului primesc tichete pe care le consuma la supermarketul Mara, se creeaza un aflux artificial suplimentar.

  Plata prin carduri este o practica acceptata, dar reprezinta foarte putin din valoarea vanzarilor lunare.

Magazinul are ampalasate in fata doua bancomate (unul de la Banca Transilvania si unul de la Banca Comerciala Romana), iar angajatii supermarketului au carduri la fiecare dintre cele doua banci. Deoarece toata productia fabricii de confectii se exporta, grupul Rosca obtine lunar sume apreciabile de valuta. In functie de cel mai bun curs de schimb oferit de banci, banii pentru salarii intra pe unul dintre cele doua carduri.

Securitatea magazinului este asigurata printr-o combinatie de trei metode: supraveghere prin camere video, cu ajutorului personalului de pe sala si prin intermediul unui serviciu de paza interna (trei oameni care supravegheaza permanent activitatea din supermarket). Magazinul Mara este dotat cu 18 camere de luat vederi , a caror functie principala nu este depistarea furturilor din magazin ci supravegerea propriilor angajati. Pierderile provocate din exterior nu reprezinta nici un sfert din cele provocate de proprii angajati. In ceea ce priveste personalul de pe sala, el reprezinta la Mara principala metoda de aparare impotriva celor care vor produsele fara sa le plateasca.

 Laurentiu Tigaeru a impus oamenilor sai o anumita strategie in supraveghere, care se pare ca da rezultate:

 “mai bine decat camerele de luat vederi, ma bazez pe oamenii de pe sala, care sunt instruiti sa observe daca exista vreo legatura intre aspectul cumparatorului si produsul achizitionat. Daca angajatul are vreun dubiu in acest sens , incepe sa supravegheze discret cumparatorul ,daca acesta mai are produsul in cos pana la casa de marcat. Daca nu-l mai are inseamna ca ori l-a abandonat pe parcurs,ori si l-a insusit. Asa am prins cei mai multi hoti (la doua zile prind cate unul).

Totusi, ca sa micsorez pierderile am recurs la urmatoarea strategie: dupa inventar, fac topul pierderilor (de cele mai multe ori sunt produse cosmetice) si invit furnizorii sa suporte o parte din paguba, alaturi de mine. Daca refuza , pe producatorii de cosmetice ii trimit “la cusca” (un raion inchis cu sticla,unde vanzarea se face la tejghea). Bineinteles , companiile stiu ca vanzarile le scad acolo dramatic si atunci prefera sa plateasca. Ajung astfel cu lipsa la inventar 0,2% ,un procent foarte bun, chiar si comparativ cu Metro,despre care am inteles ca are stabilita o tinta de 0,3% pierderi”.

 Pentru viitor, supermarketul din grupul Rosca va avea un frate mai mare. Noul supermarket va fi pozitionat linga una dintre fabricile grupului pentru a prelua cei 1 200 de angajati/cumparatori. Locatia nu numai  ca va fi  mai mare decat prima (1 600 mp-suprafata de vanzare, cu posibilitatea de extindere cu inca 700 de metri patrati si o suprafata de depozitare de 250 de mp, 20 de case de marcat, 250 de locuri de parcare), dar va avea langa el un spatiu de doua hectare pe care se va construi un complex de agrement (terenuri de tenis, teren de fotbal cu gazon).

Retelele informatice dintre cele doua supermarketuri vor functiona separat pentru ca se doreste ca magazinele sa functioneze in concurenta.

 “Cele mai bune rezultate le-am obtinut pentru ca am instituit o stare de concurenta intre firmele care alcatuiesc grupul”

 precizeaza Laurentiu Tigaeru.

In ceea ce priveste acest spatiu, schimbari majore fata de aceasta configuratie nu vor exista. Totusi, pentru a oferi toate conditiile cumparatorilor care calca pragul supermarketului, conducerea a decis amenajarea unui loc de joaca pentru copii, lucrare ce se desfasoara in acest moment. Astfel, parintii care vin cu copii la cumparaturi ii pot lasa acolo sub supraveghere, fara costuri suplimentare.             

      In incheiere trebuie mentionat ca buna reputatie de care se bucura supermarketul Mara, reputatie care se reflecta in primul rand in profiturile spectaculoase pe care le obtine, se datoreaza in primul rand puternicei orientari spre client pe care a adoptat-o conducerea firmei. Ideile pline de creativitate ale domnului Laurentiu Tigaeru, dorinta sa de a fi pe placul clientilor , de a-i face sa se simta in permanenta  importanti  (prin eliberarea acelor carduri de fidelitate de exemplu), frecventele campanii promotionale, premiile oferite cu atata generozitate fac din acesta un exemplu demn de urmat.

 


1.                 CONCLUZII SI PROPUNERI

Conceptul de creativitate este mai vechi de cincizeci de mii de ani si a fost intotdeauna un talent inerent al omului . Creativitatea se afla in fiecare din noi, chiar daca unor oameni le este mai greu sa profite de aceasta caracteristica , nu pentru ea n-ar exista , ci pentru ca aceasta a fost deseori inabusita de  „vocea ratiunii” , de un cenzor interior. Acesta poate fi balamat pentru distrugerea increderii in aceasta abilitate umana.

Teoreticienii considera ca exista cinci calitati ale creativitatii :

-                      intuitia

-                      vointa

-                      entuziasmul

-                      forta

-                      compasiunea

 De asemenea se considera ca patru „unelte” stimuleaza aceste calitati :

-                      increderea in propria creativitate

-                      eliminarea exigentelor exagerate

-                      observatia precisa

-                      intrebarile patrunzatoare.

Creativitatea, si in special creativitatea in afaceri nu este un moment deosebit in care o persoana are o revelatie care produce  o idee stralucita. In schimb , creativitatea este un mod de viata. Adevarata creativitate, adevarata inovare nu este rezultatul inspiratiei – decat in cazuri extrem de rare care pot fi considerate exceptii care intaresc regula – ci apare dupa o munca grea si sustinuta, combinata cu concentrare.

In afaceri, creativitatea devine din ce in ce mai necesara, ca sa nu spunem vitala. Daca in trecut firmele nu erau nevoite sa apeleze la abilitatile creative ale managerilor , ale contabililor, ale celor ce fac marketing, mai precis , la abilitatile creative ale intregului personal deoarece afacerea se dezvolta multumitor si profitabil chiar si fara aceasta interventie, astazi creativitatea este mai mult decat necesara.

Astazi , in mediul afacerilor exista atat de multe firme, incat insasi ideea unei noi firme trebuie sa fie rezultatul unei activitati creative pentru ca firma nou creata sa poata „sparge gheata” mediului de afaceri si sa se poata dezvolta.

Astazi, daca te misti, concurenta te musca, daca stai pe loc, concurenta te inghite . Astazi, firmele trebuie sa dea dovada de creativitate ca niciodata pana acum. Astazi, mediul afacerilor este intr-o continua schimbare iar firmele care doresc sa supravietuiasca si sa se dezvolte trebuie neaparat sa se adapteze acestei schimbari. Modalitatea de adaptare este creativitatea , este inovarea.

In cadrul unei firme, creativitatea trebuie sa inceapa de la varf, de la management. Managerul este primul dintr-o organizatie care trebuie sa dea dovada de creativitate si deschidere spre inovare . Astfel, el va putea sa creeze un climat favorabil dezvoltarii creativitatii tuturor membrilor personalului. Astazi trebuie dezvoltata o conducere de tip soft, cu un manager care este in primul rand un lider, care nu se impune cu forta si pe care subordonatii il ascuta si il urmeaza din respect si din incredere. Managerul contemporan nu mai este zbirul din trecut care se impunea cu forta. El se face ascultat printr-o forta interioara , prin magnetism si charisma.

Astfel , pentru ca o organizatie sa poata face fata provocarilor acestui inceput de mileniu, aceasta trebuie sa dea dovada de creativitate , sa poata sa se adapteze usor schimbarilor si , mai ales, sa stie sa utilizeze in favoarea ei aceste schimbari , transformandu-le in profituri. Managementul creativ este primul caruia ii revine aceasta sarcina, pe cat de atractiva si interesanta , pe atat de dificila. Managerului ii revine sarcina de a valorifica cea mai de pret resursa a organizatiei sale, factorul uman.

Astfel , la nivelul managementului oricarei firme, oricat de mica sau de mare ar fi aceasta , creativitatea este o componenta esentiala. Creativitatea deschide posibilitati, observa oportunitatile aparute in mediul de afaceri si deschide calea spre inovare si , dupa toate probabilitatile , spre dezvoltarea continua a firmei si spre obtinerea de profituri mai consistente decat ale concurentei.

Consider ca, la nivel de management, creativitatea este o componenta esentiala. In Romania elementele de creativitate manageriala sunt  un concept relativ nou, insa absolut necesar. Personalul din Romania a fost foarte prost obisnuit sa i se spuna in permanenta ce si cum sa faca. Acest lucru a inhibat abilitatile creative ale oamenilor si, ne putem face doar o idee asupra profiturilor care ar fi putut fi obtinute lasand creativitatea personalului sa se dezvolte liber. Din pacate , managerii romani de astazi mai au inca o veritabila problema in ceea ce priveste delegarea competentelor iar personalul intreprinderilor inca mai este terorizat de „sef” . Aceste prejudecati pot fi inlaturate doar prin cooperarea ambelor parti implicate: manageri si subordonati. Firmele romanesti ar trebui sa adopte de la investitorii straini care sunt din ce in ce mai numerosi, atat elementele de creativitate utilizate de acestia, cat si sistemele de recompensare a personalului creativ, dar mai ales, tehnicile de motivare a personalului, care, din pacate in cadrul firmelor romanesti (vorbim aici de marea majoritate, nu de exceptiile care deja au facut acest lucru) lasa mult de dorit

In ceea ce priveste contabilitatea creativa , expertul contabil angajat in cadrul unei firme trebuie sa dea dovada ca doi si cu doi pot sa faca oricat, daca acest lucru este necesar, profitabil , benefic , dar , mai ales, legal . Tehnicile de modelare a contului de profit si pierdere si a bilantului deschid posibilitati nebanuite care , intrate pe mana unui expert contabil iscusit pot sa determine o crestere substantiala a profiturilor , spre disperarea concurentilor. In mediul afacerilor de astazi , in care profiturile se obtin cu foarte mare efort , este de de inteles incercarea firmelor de a-si proteja rezultatele muncii lor. Nimeni nu este de acord sa „dea statului ce nu apartine statului”.  Prin urmare, daca autoritatile insista atat de mult asupra unui sistem destul de inflexibil  - dar care este reglementat de norme care in mana expertilor contabili devin flexibile totusi – firmelor nu le ramane alta solutie pentru a nu trebui sa imparta beneficiile proprii cu toata lumea (egoism perfect normal de altfel) decat apelarea la tactici mai putin conventionale, aflate la limita legalitatii, dar totusi perfect legale, chiar daca nu intocmai „ortodoxe”.

Personal, nu consider contabilitatea creativa ca fiind imorala sau un exemplu negativ de urmat. Parerea mea se bazeaza in primul rand pe dorinta de a nu instraina mai mult decat este absolut necesar din veniturile respectiv profiturile obtinute din munca salariala si alte activitati independente. Un alt argument in sprijinul acestei atitudini fata de contabilitatea creativa este faptul ca statul, desi solicita prelevari obligatorii cu titluri de impozit , acorda foarte putine facilitati micilor intreprinzatori. Exceptiile fac unele ramuri ale economiei precum agricultura in care statul este ceva mai generos, dar si in acest caz, subventionarea produselor de catre stat nu este intens mediatizata iar unii oameni nici macar nu afla despre posibilitatea obtinerii de subventii. Pe de alta parte nici bancile nu acorda finantari micilor intreprinzatori decat in conditii foarte stricte , de la un anumit nivel al profitului si cu solicitarea de garantii uriase. Cei mai multi nu au nici o sansa de a face fata unor astfel de conditii.  Astfel , de cele mai multe ori , singura posibilitate pentru micii intreprinzatori este sa se „ajute singuri” iar daca singura modalitate posibila este contabilitatea creativa , ii poate condamna cineva?

Totusi, in cadrul unei firme , cel mai propice teren pentru dezvoltarea creativitatii este marketingul. Specialistii in anunturi publicitare sunt de parere ca  „ creativitatea a fost intotdeauna abilitatea sau talentul de a exprima o singura idee sau un concept simplu, intr-un mod nou, direct, captivant, apoi a le spune cu fler ”.

Creativitatea puterii de convingere a creatorilor de marketing are ca mesaj final ceva ce impresioneaza publicul. De aici rezida de fapt arta de a fi creativ in marketing. Publicul nu este impresionat de muzica sau de efecte speciale , de o celebritate care apare in reclama sau de o fotografie surprinzatoare. In schimb publicul este impresionat de idee. Si ideea trebuie conceputa de catre cei ce fac marketing in asa fel , incat aceasta sa determine publicul sa treaca la actiune. Acesta a fost intotdeauna punctul principal al unui mesaj de marketing, dar si cea mai dificila provocare pentru cei ce se ocupa de marketing in cadrul unei firme.

Creatorii de marketing stiu ca marketing este un cuvant fascinant care inseamna a vinde , iar a vinde este un cuvant complicat care inseamna a convinge. Daca ei nu reusesc sa convinga, nu vor putea sa vanda niciodata.

Vanzatorii care se bucura de un adevarat succes reusesc datorita esentei pe care o ofera cu un anumit stil , nu datorita stilului insusi. Intr-un marketing de succes, conceptul de baza ar trebui sa fie „esenta prezentata cu stil” . Evolutia curbei vanzarilor este responsabilitatea creatorilor de marketing . In acest sens, trebuie remarcat ca, daca ideile „creatoare” costa mai mult decat castigurile aduse, ceva nu este in regula in ecuatia respectiva. Creatorii de marketing ar trebui sa aiba clar definita in minte aceasta ecuatie „ creativitate = profit

Consider ca marketingul creativ in Romania este inca in faza de pionierat si ca firmele romanesti ar trebui sa acorde o mai mare importanta marketingului si, in special marketingului creativ. Ma refer in acest caz atat la firmele mari, cat si la firmele mici care , in goana dupa profituri, nu prea isi mai bat capul cu marketingul si promovarea produselor lor ignorand-cu sau fara stiinta-posibilitatea obtinerii de profituri pe aceasta cale . Este de ajuns sa analizam putin comparatia Romtelecom vs Orange sau Connex (Ce daca Romtelecom detine monopolul in ceea ce priveste telefonia fixa?). Nu-mi amintesc nici o campanie promotionala a Romtelecom, ceva de genul  „Aboneaza-te acum si vei primi”.Oare firmele romanesti chiar nu stiu sa faca marketing?Ar fi cazul sa invete. Ceea ce nu stiu despre creativitatea in marketing le va afecta la un moment dat profiturile

De asemenea, ceea ce majoritatea firmelor romanesti ignora cu desavarsire este orientarea spre client. Uneori clientii au impresia (ceea ce numai la noi se poate intampla) ca firmele nu ii doresc, ca nu prea le intereseaza sa-si vanda produsele. Doar la noi in tara mai intalnim vanzatori care te intreaba in scarba si cu o plictiseala pe care nici macar nu se obosesc sa o ascunda, cu ce iti pot fi de folos (asta bineinteles daca isi amintesc sa intrebe)

Lucrurile nu pot sa ramana asa! Marketingul romanesc are nevoie de o schimbare! Are nevoie de creativitate, are nevoie de inovare! Firmele trebuie sa isi aminteasca faptul ca profiturile se obtin din vanzari , iar vanzarile se fac catre clienti. Prin urmare clientii sunt extrem de importanti. Doar cooperarea lor va aduce firmei profituri.

Marketingul reprezinta arta si stiinta de a-i face pe oameni sa isi schimbe modul de a gandi . Marketingul face produsul sa fie interesant. Marketingul arata clientilor de ce ar trebui sa cumpere un anumit produs si nu un altul .

Firmele romanesti au nevoie disperata de un marketing sanatos , orientat spre obtinerea de profituri, spre cunoasterea si  satisfacerea nevoilor clientilor. Firmele romanesti au nevoie de un marketing creativ si de oameni care sa il promoveze.

2.                 BIBLIOGRAFIE

1.                  Androniceanu Armenia, Managementul schimbarilor, Ed. Antet, Bucuresti 2000

2.                  Birch Paul, Clegg Brian, Creativitatea. Curs rapid , Ed Polirom , Bucuresti 2003

3.                  Cojocaru Constantin , Creativitate si inovatie, Ed. Stiintifica si Enciclopedica,       Bucuresti 1975

4.                  Drucker Peter, Inovatia si sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedica , Bucuresti 1993

5.                  Feleaga Niculae, Malciu Liliana, Politici si optiuni contabile : Fair Accounting vs Bad Accounting, Ed. Economica, Bucuresti 2007

6.                  Hiltrop M. Jean, Udall Sheila,  Arta negocierii, Ed. Teora, Bucuresti 1998

7.                  Levinson Jay Conrad, Guerilla Creativity : Creeaza mesajul tau de marketing irezistibil. Puterea unui meme, Ed. Business Tech International Press , Bucuresti 2007

8.                  Maddux B. Robert , Succesul negocierii, Ed. Codecs, Bucuresti , 1998

9.                  Malciu Liliana, Contabilitate creativa , Ed. Economica, Bucuresti 1999

10.              Proctor Tony , Elemente de creativitate manageriala. Ed. Teora , Bucuresti 2000

11.              Rusu Lazar, Managementul contemporan, Ed. Economica, Bucuresti 1998

12.              Souni Hassan , Manipularea in negocieri, Ed. Antet, Bucuresti 2000

13.              ***  Magazinul progresiv nr. 12 / Decembrie 2003




Afaceri


Asigurari
Birotica
Confectii
Industria lemnului
Turism

Planul de afaceri - SC Eugendo SRL
Functiile indeplinite de membri canalelor de distributie
Prezentarea generala a Societatii Comerciale ORADINUM S.A
Societatea Cooperativa de grad I Miorita
CE FEL DE AFACERE POTI INCEPE
EVOLUTIILE INVESTITIILOR STRAINE DIRECTE IN ROMANIA
PROIECT ADMINISTRAREA AFACERILOR Intreprinderea in mediul competitiv - STUDIU DE CAZ REALIZAT LA S.C. MIKE DREAM S.R.L
Dezavantajele comertului electronic
Tehnica derularii unei afacerii economice prin leasing
Fuziunea societatilor comerciale Alfa Cluj SRL si GD Masini de Ridicat SRL









 
Copyright © 2014 - Toate drepturile rezervate